EDS管理顧問公司首席顧問沙若普：創造未來領航圖

　問：策略規劃對於組織管理，為什麼這麼重要？
　答：策略規劃的用意，在於幫助人了解兩件事。第一是他們的使命（mission），也就是你是做什麼的，第二則是，你將來想要做什麼，也就是所謂的願景（vision）。少了願景，就等於缺少一張領航地圖，結果是無法突破現狀，走向未來。
　策略規劃能夠讓人清楚定義，自己的使命和願景究竟是什麼，而且讓人曉得要怎麼做，才能創造出自己所要的未來。
　問：根據你多年來的經驗，企業最常見的問題有哪些？
　答：我知道許多企業的策略規劃都做得很糟糕。而且近年來，因為規劃的角色有了明顯的改變，環境、競爭、科技上的變化太多太快，許多企業乾脆放棄了策略規劃這項功能。
　企業現在需要做的，是每隔三、四年就要思考自我改造的方法。好像產品的生命週期一樣，一旦舊產品步入衰退，立刻要有新產品推出。而且現在還要了解顧客需求，你不能再把產品和服務強迫推銷給顧客。今天的顧客和消費者教育程度愈來愈高，愈來愈聰明，有時甚至比廠商懂得更多。

重點在定義未來

　所以，今天的策略規劃，重點應該放在定義未來。儘管氣象局有最進步的電腦技術，卻仍然無法正確地預測天氣，所以把過去的資料投射到未來的做法，注定失敗。
　正確的做法是，明智地決定你想做的事，想達成的目標，然後再去實現未來。這樣做最合乎人類的天性，我們一旦了解自己的目標是什麼，就能夠努力去達成這個目標。
　問：所以一般企業的問題是，有太多的不確定，影響對未來的預測，以致無法立定目標，下定決心去達成這個目標？
　答：這要從幾個問題來看。許多主管事實上並不了解策略規劃，而今天的重大決策要比以往更難做，因為主管自己也不知道他的決策會帶來什麼後果，所以愈來愈不敢做決策。然而另一方面，身為主管，承認自己不懂策略規劃，豈不會被屬下笑話？所以這些主管只有不斷做些小小的、暫時性的決策，不敢大膽決斷。還有一種常見的情況是，計劃一做完，從此就被歸檔保存，沒有任何後續的追蹤衡量，這種計劃一點用處也沒有。
　我不曉得台灣企業是什麼情況，事實上在美國，許多擔任策略規劃的企業副總裁，通常都沒有念過企劃的課程，不懂策略規劃，還有一些人則是認定策略規劃根本行不通。對這些企業來說，策略規劃不過是嘴上說說而已，他們所謂的規劃，頂多就是做做預算。

吸收策略規劃的新論

　問：如果像你所說的，策略規劃的角色一直在變，而一般的主管以往又沒有這方面的教育訓練，那麼依你之見，主管應該接受什麼樣的訓練課程，來培養策略規劃的知識與能力？
　答：他們當然應該為自己安排專業課程或研討會之類的訓練機會。特別是近年來，不斷有人提出各種策略規劃的新論，我個人比較欣賞倫敦商業學院漢默（Gary Hamel）與密西根大學普赫萊（C.K. Prahalad）兩位教授的理論（見天下雜誌一四五期與一六○期），他們在策略規劃方面，曾提出突破性的主張，如策略意圖的概念。
　傳統上，規劃指的就是把企業的預算做未來四、五年的推估。比方說假設營業額要成長多少，然後也許再假設成本要節省多少多少，未來的通貨膨脹與市場情況等。這是非常線性的思考：以現況推估未來，而不去考慮未來可能發生的變數，更沒想到未來應該怎麼做，才能讓顧客滿意。
　也因此，策略規劃應該整合三個重點：顧客需求、科技，以及對組織的了解。最後一點，如何讓你的企業成為學習性組織，尤其重要。就像彼得．聖吉在「第五項修練」一書所指出，任何組織未來唯一能夠持久的核心競爭優勢，將是比你的競爭者更快學習、更快滿足顧客需求的能力。這是一場追逐未來的競賽，企業必須投資於人力，創造一個讓人終身學習的環境。
　問：除了策略規劃，許多人對於願景與使命，似乎也常有誤解？
　答：是的，我時常因為人們草率使用策略規劃這方面的語言文字，而深感困擾。我的客戶一提到願景，我就會問，你有沒有認真查過這個字的意義？願景的基本定義，是內心所預見的情景，而管理顧問的工作之一，就是要幫助客戶「看見」他們自己不容易看見的願景。這是一個發現的過程。使命，指的則是你的商業目的。

攤開本行的目的

　舉例來說，如果你去問一個汽車擋風玻璃廠商，他是做哪一行的，他可能說是做玻璃的。但是如果再想一想，擋風玻璃真正的功用其實是防護，那他是不是也可以說，自己的本行是做各種保護安全的產品。以後他不再只做玻璃而已，安全繃帶、安全鎖這些產品也都可以做，他的事業從此多出無數的新機會。所以，要定義你的使命，就是要把你做這一行的目的攤開來看。
　過去，美國的鐵路公司一直認定，他們的本行除了鐵路，還是鐵路，從來沒想過自己其實是交通業，所以忽略了來自汽車、巴士、船和航空業的競爭。
　問：但是使命的定義範圍也可能過於廣泛？
　答：不錯，使命定義不當，就會流於太廣泛或太狹窄。我們常對客戶說，使命沒有對或錯，但是客戶自己一定要很清楚，為什麼要選擇這樣的使命。
　問：願景又應該如何形成？
　答：願景指的是「當你長大以後，你想要做什麼」。拿擋風玻璃的例子來說，廠商當然可以說，我以後要做全台灣最大的玻璃產品製造商，問題是每個人都可以這麼說，要如何跟別人區分？
　我們的做法，是在幫助客戶釐清使命之後，再帶領客戶有系統地逐步審視幾個主要外在因素：產業未來的變化、顧客未來的變化、科技未來的變化與應用、價值鏈上供應商與你與顧客的關係、全球的競爭態勢與經濟展望。我們要求客戶觀察每一個因素，尋找這些趨勢對客戶使命的意義與啟示，最後形成客戶自己的願景，也就是說，儘管會有這些困難，我將來還是想要成為……。

拉高企圖

　這不是口號，而是你真正的策略意圖（Strategic intent）。根據漢默與普赫萊的定義，策略意圖的第一步，就是要拉高企圖，不因為本身資源有限而裹足不前。第二步，要把企圖心轉變成一種著迷，讓組織上下都沈浸其中，每個人都以共同的決心、高度的熱忱，向目標衝刺。最後，最高主管還要能夠讓這種企圖與著迷長期維持下去，至少十年、二十年。
　問：最高主管如何才能激發整個公司或組織，形成共同願景？
　答：就像彼得．聖吉所說，組織如果讓大家一起來形成共同願景，將來向願景衝刺的速度，必然更快速。
　最高主管最重要的任務，就是要與他的屬下一起設計組織的未來。以我們輔導中國嘉通的例子來說，首先，我們讓總經理和所有直屬於他的副總經理參加企劃會議，然後要求每個副總經理都把自己當成總經理，暫時打破從屬關係，讓每個人感同身受總經理的職位和責任，尋求彼此之間的共識。比方說未來對大家的意義是什麼、應有哪些新的做法、難題有哪些等，讓會議產生大量的對話與討論。
　我們會事先提醒大家注意幾件事，例如有些人可能會沈溺在過去成功的思考模式（paradigm）裡。另外，我們也鼓勵每個人發言，因為「沒有想法才是不好的想法」。一旦有了表達的自由，大家才能從群體的智慧中獲益。我記得結束的時候，大家之間都有了強烈的共識。
　問：參加企劃會議的理想人數，應該是多少人？
　答：最適宜的人數大約是十個人，應該包括總經理、高層主管與部門主管在內。人一旦太多，就很難達成結論。
　問：但是企業如果面臨規模太小、人力和資源不足、經驗無法迅速累積等局限，應該如何突破？
　答：許多人都會問這個問題。一般人通常無法前瞻遙遠的未來，而且會被現況制約，感到處處受限。

為學習型組織投資

　我的看法是，許多組織平常很可能只利用到四成的能力，還有六成沒有發揮出來，大家都不知道白白浪費了很多資源。從流程改造來看，給我任何企業，我都可以替他們省下至少一成的成本。
　問：假設一般企業平均只發揮出四成的能力，應該還有很大的潛力，然而一旦要求員工增加產出，員工通常又會強烈抗拒，應該怎麼突破？
　答：遠在二十年前，組織還是威權控制形式時，老闆可以說，你不做就炒你魷魚。但是時代跟人都在變，今天當然不能再這樣。
　所以我相信聖吉所說，企業要開始為學習型組織作投資。很多企業都知道這種投資很重要，卻始終不肯認真去做，他們會以自己的經驗來質疑：這一套我們以前就做過了、不可能有效、事情已經多得做不完，還要花時間來做這個等。
　但是我相信，剛開始很重要，企業內部必須產生一種願意理解他人看法的態度，當別人表示太忙，沒有時間，或者不認同你的做法時，我們應該要理解，對方這麼說是出自心理上的制約反應，並非他對自己能力的正確衡量。然後再想辦法解決沒時間的問題，比方說利用週末，週末如果要留給家庭，不妨辦個員工家庭聚會，一舉兩得。事實方法上很多。
　問：有了策略之後，要如何貫徹，實際執行出來？
　答：執行當然很重要。通常，當我們問一位企業最高主管，他平均花多少時間在了解未來這件事上面，他會說大約四○﹪左右的時間。再問他這些時間裡面，有多少是花在如何改進產品或服務，讓顧客更滿意，他會說大概三○﹪或四○﹪吧。然後再問他，這些裡面有多少是用來與你的管理小組一起討論你們的未來或願景，也許只有二○﹪，全部乘起來，其實真正在做的時間，只佔了不到三﹪。而這三件工作原本應該同時進行的。

執行的訊息明確

　奇異總裁傑克．威爾許是出了名的強勢主管，絲毫不苟，非常重視策略規劃。他在目標範圍內，給予屬下絕對的自由，目標達到最好，否則把公司關起來或賣掉，非常明確。所以最高主管應該像他這樣，發出的訊息一定要非常堅定，讓屬下了解你說一是一。這不是嚴苛，而是坦白。猶豫不決，會讓你愈來愈軟弱。
　問：計劃執行的成效應該如何衡量？什麼時候衡量？
　答：我們先要區分，企業的策略規劃與營運企劃，兩者非常不同。營運企劃就像軍隊的戰略規劃，要為企業擬訂未來兩年的市場策略、價格策略等，達到攔阻競爭者的成效。
　像營收、利潤和人力發展之類的營運企劃目標，關係到企業的生存，一定要達成，所以要有中階主管來負責執行。而策略規劃則是總經理與各副總經理的責任，他們要負責創造企業的未來，也就是要找出大家的願景是什麼。然後將願景轉變成為目標與策略。
　管理小組的任務之一，就是要擬訂達到目標的方法。比方如果目標是要讓營業額增加一倍，就要考慮到底哪些方法可行，哪些不可行。再把這些策略和目標轉變成比較具體、可以按步驟執行和衡量的細項目標，而且決定由誰負責、要怎麼做、多少預算、什麼時候進行與結束。
　策略規劃上，企業在進行轉變時，需要有四項要素。首先是改變的壓力——可以是外在的壓力，如市場，或者來自內部的壓力。第二是要有很清楚的共同願景。第三是改變的能力。最後是要有可以執行的發動步驟。

要素必須完全具備

　這四項要素缺一不可，假如你每樣都有，獨缺改變的壓力，結果將是沒人當它一回事，「我們現在這麼賺錢，不急嘛。」假如你的確有了改變的壓力，但是沒有願景，結果因為大家不見得都要追隨你改變，你的計劃迅速展開，但是不久就不了了之。
　第三種情況是缺少改變的能力，結果就是會讓你充滿焦慮與挫折感。最後一種是空有計劃不去行動，那所有的心血等於白費。
　像這樣，我們可以看到企業尋求轉變時最可能發生的各種問題。
　問：有的企業也許是每一種要素都不足？
　答：有，就是那些什麼都不做的企業，他們基本上是被動地到處救火，不斷祈禱老天保佑。
　問：進行策略規劃時，應該要由什麼人來擔任整個過程的主持人和輔導者？
　答：你需要經驗老到、熟悉策略規劃的人來擔任會議輔導者，我建議最好是外來的專家或顧問，否則如果讓總經理來主持的話，可能會失去應有的效果。事實上，有些時候我甚至會把總經理帶離會場。但是因為他可以因此而了解別人真正的想法，所以總經理其實應是獲益最多的人。
　問：改變的能力要如何形成？
　答：這正是聖吉指出的，改變的能力一定要從學習型組織產生。它指的不但是變的能力，還指人的心中，想要改變的欲望。我的員工有多少人不滿現狀、希望企業能夠為未來及早投資？所以形成改變能力最好的方法，就是要創造出學習型組織，來幫助員工向前看。（吳怡靜整理）