管理大師彼得 • 杜拉克最新力作　決策者如何精選資訊

自從三、四十年前，新的資料處理工具頭一次開始出現以來，企業界的人士不是過於高估資訊在組織中的重要性，就是不把資訊放在眼裡。
我們都高估了資訊的可能性，甚至認為電腦產生的「企業模型」可以做企業決策，能夠幫忙經營大部份的企業。但是，我們也明顯低估了這些新工具，只把它們看做是一種手段，幫助高階經理人改善組織的管理。
然而，不論是高估還是低估，我們都沒有認清一點：這些工具會劇烈改變我們即將完成的任務。歷史一再啟示，觀念和工具是相互依存，彼此互動的。一個改變，另一個也會跟著改變。這種現象已經發生在所謂的「企業」的觀念上，也發生在所謂「資訊」的工具上。這些新工具使我們能夠從不同的角度來看我們的企業：
企業是產生資源的地方，也就是說，組織能夠把企業成本轉化成收益；
企業是經濟鏈(economic chain)之中的一環，主管必須全盤了解經濟鏈，才能管理他們的成本；
企業是社會製造財富的機關；
企業是物質大環境的創造物，也是大環境的創造者。大環境是組織之外的一片區域，成果和機會存在其中，但每個企業成功和生存的威脅也源於此。
如果我們對企業有了上述新的認識，就會發現，以下企業管理的新觀念至為重要。

從成本會計到收益控制

很多企業已經從傳統的成本會計(cost accounting)轉向「以企業活動為基礎的成本計算法(Activity-based costing)」。這種新的成本計算法，既代表一種不同的企業工作流程觀念，又代表不同的成本測量法，對製造業而言，尤其真切。
傳統的成本會計是通用汽車公司在七十年前首先發展出來的，這種會計方式假設：生產的總成本是個別作業成本的總和。然而，新的成本計算方式，是針對攸關企業競爭力和獲利能力的成本進行計算，其中包含整個作業流程的成本、管理的成本。它的基本假設是：生產製造是一個整合的流程，從物料零件到達工廠的卸貨區開始，一直到成品到達消費者手中。
傳統的成本會計只估算完成某件任務的成本，例如：切割一條螺絲螺紋的成本。而「以企業活動為基礎的成本計算法」也記錄「不做事」的成本，諸如機器停擺時間、等待某項零件或工具的時間、等待送出存貨的時間、重修或廢棄一個有缺陷零件的成本。而傳統會計方式無法記錄的「不做事」時間，通常相當於完工成本，有時候甚至還超過這種成本。因此，新的成本計算法，不但帶來更好的成本控制，更提供了成果控制。
傳統的成本會計假設某項作業必定會完成，而且，這項作業必須在現有地點完成。新的成本計算法則會問：「我們需要做嗎？如果是，在哪裡做最好？」「以企業活動為基礎的成本計算法」整合了曾經各自為政的企業活動，包括：價值分析、流程分析、品質管理以及成本計算，將它們融合為一種分析。
新的會計方法可以顯著降低生產成本，在某些情況下，甚至可以達到三分之一以上。但是，它可能對服務業產生最大的衝擊。因為服務業包括銀行、零售業、醫院、學校、報紙、廣播電視台，幾乎完全沒有成本資訊。

從法律虛體到經濟實體

但是，了解公司作業成本還不夠。想要在競爭愈趨激烈的全球市場競爭，一家公司必須知道它整個經濟鏈的成本，更必須和經濟鏈上的其他成員攜手合作，共同管理成本，擴大收益。因此，企業開始從計算組織內部成本，轉為計算整個經濟流程的成本，在這個流程中，即使是最大的公司也只不過是其中一環。
對於股東、債權人、員工和稅捐徵收機關來說，像公司這樣的法律實體是一個實體。但是，從經濟上來看，它是一個虛體(fiction)，沒有什麼意義。三十年前，可口可樂公司是授與經銷權的公司，由獨立的裝瓶工廠製造產品。現在，這家公司擁有美國大部份的裝瓶工廠業務。但是，知道這個事實的可口可樂消費者根本不在乎這一點。市場在乎的是經濟實體，是整個流程的成本，不論誰擁有什麼。
企業史上一再出現這樣的故事：一家沒沒無聞的公司在幾年之內，不費吹灰之力就趕上了成功多年的市場領導公司。大家總是歸功於它優異的策略、技術、行銷或是精簡的生產過程。但是，在每一個例子中，這個後起之秀也都享有非常巨大的成本控制優勢，通常是在三○％左右。理由也總是相同的：新興企業不但清楚自己的成本，也了解整體經濟鏈成本，更知道如何管理這些成本。
豐田或許是最為人知的例子。它的供應商和經銷商都是企業財閥的成員。豐田透過這個網路管理汽車的製造、配銷及服務成本，把這些當做一條成本河流，它把工作分派在成本最低、收益最高的地方。
自從馬歇爾(Alfred Marshall)在一八九○年寫出這個觀念，經濟學家一直都知道為整個經濟鏈計算成本的重要性，但是，大多數企業界人士還是認為這是抽象的理論。不過，經濟鏈成本的管理，會愈來愈勢在必行。
從「成本引導的定價」(cost-led pricing)轉移到﹁價格引導的成本計算」(price-led costing)，是一股強大的力量，而這股力量，會驅使企業進一步走向經濟鏈成本。
傳統上，西方企業以成本做基點，加上想要的毛利率，得出產品定價。現在，價格引導的定價已經成為通則。日本人首先把這個方式用在他們的產品輸出上。現在，華馬特和美、日、歐的所有平價零售業，都在採行價格引導的定價方式。這也為克萊斯勒最近幾款新車和通用汽車的釷星汽車帶來成功。不過，除非企業了解全部經濟鏈的整體成本，它們才能實施價格引導的定價方式。
同樣的概念可以應用到外包、企業聯盟和合資之上——任何建立在合夥關係的企業架構之上。這樣的實體（而不是完全擁有子公司的母公司模式）已經漸漸成為成長的模式，特別是在全球化的經濟之中。
不過，對大多數企業來說，轉換為經濟鏈成本計算方式還是痛苦的。想要這樣做，整個經濟鏈上的公司都必須使用統一或是相容的會計系統。而且，公司之間還必須分享資訊。儘管有這些挑戰，企業現在還是可以設法實施經濟鏈成本，就像寶鹼公司的範例一樣。寶鹼公司正和全世界三百家大型零售商，建立起資訊分享和經濟鏈管理的關係。
無論面對哪些障礙，經濟鏈成本計算法勢在必行。否則，即使是最有效率的公司，都會受到日趨嚴重的成本劣勢之苦。

創造財富的資訊

企業的職責是創造財富，不是控制成本。為了達到創造財富，永續經營，高階主管得到的資訊，必須能夠讓他們做出耳聰目明的決策。這需要四組診斷工具：基礎資訊(foundation information)、生產力資訊(productivity information)、企業優勢資訊(competence information)，以及分配稀有資源的資訊(resource-allocation information)。這四組工具，構成高階經理人管理現有企業的資訊。
基礎資訊。這套最悠久、最廣泛使用的診斷工具，包括現金流量和流動性預測，以及一些標準計量方式，如逾期六個月的應收帳款、總應收帳款和營業額之間的比率等。我們或許可以把這些工具比喻為醫師進行例行健康檢查的測驗：體重、脈搏、溫度、血壓和尿液分析等。如果這些指數正常，它們並不會告訴我們太多訊息。如果它們不正常，它們會指出某個需要治療的問題。
生產力資訊。第二組企業診斷的測量工具：關鍵資源的生產力。最古老的一種形式，是測量體力勞動的生產力。但是，只測量勞工生產力（不論是藍領還是白領），不再能提供恰當的生產力資訊。我們需要的是全面生產力(total-factor productivity)。
這就是為什麼經濟附加價值分析(EVA，economic value-added analysis)日漸受到歡迎的原因。因為，經濟附加價值分析測量了生產過程的所有因素。它本身並無法告訴我們為什麼某個產品或是某項服務不能增加價值，也無法告訴我們應該怎麼辦。但是，它顯示出我們應該了解哪些問題，以及是否需要採取補救行動。經濟附加價值分析，也顯示出哪些行動發生效果。它顯示出哪些產品、服務、業務或是活動可以增加特別高的附加價值。然後我們應該自問：「我們可以從這些成功經驗學到什麼？」
取得生產力資訊的最新工具是，「向標竿學習(benchmarking)」——把自己的表現和整個行業表現最佳的企業做比較。「向標竿學習」假設：一個組織能做到的事，其他組織也能做得到。向領導企業看齊，是具備競爭力的最基本前提。這些假設都是正確的。經濟附加價值分析和「向標竿學習」，提供我們一套診斷工具，讓我們能夠衡量、管理全面生產力。
企業優勢資訊。第三組工具和企業優勢有關。我們知道，領導力在於完成其他人做不到的事情。領導力是一種核心優勢，這種優勢，融合了顧客在意的價值和製造商、供應商的特殊能力。
舉個例子：日本人微縮電子組件的能力，是建立在他們三百年藝術傳統之上，這種傳統藝術，讓他們把風景圖片畫在一個小小的漆盒上。英國的馬克斯和史賓塞百貨公司，也具備獨特能力，讓他們根據中產階級的預算，設計出立即可食的豪華餐點。但是，企業如何認定既有的核心優勢，又如何知道自己需要那些優勢，以維持領導地位？企業如何才能知道核心優勢在改進之中，或是在衰微之中？或者，核心優勢是否依然合宜？需要什麼樣的改變？
到目前為止，有關核心優勢的探討多半還是例證式的。但是，有幾家高度專業化的中型企業，包括一家瑞典製藥商和一家美國的特殊工具製造商，都在發展有系統的方法，來衡量、管理核心優勢。第一步是記錄自己和競爭者的表現，特別是意料之外的成功或是失敗。成功，顯示出企業享有領導優勢；失敗，顯示出市場在改變，或是企業優勢正步向衰微。
這種分析，使得企業能夠早期發現商機。例如：一家美國的工具製造商小心追蹤一次出人意表的成功經驗，結果發現，即使他們設計工具時，不曾考慮到一些小型日本機械公司的需求，也不曾對這些公司進行銷售拜訪，它們還是購買這些高科技、高價位的工具。這使得這家工具製造商認清到一個新的核心優勢——他們的產品品質精細，即使這些工具的技術複雜，它們還是很容易維修，這一點深受日本人喜愛。這家工具製造商進一步運用這個優勢，在過去不曾涉足的美國、西歐的小型機械廠市場，贏得領導地位。
每個組織的核心優勢都不盡相同，它們是組織個性的一部份。但是，每個組織都需要一項核心競爭優勢——創新。而且，每個組織都需要一種方式來記錄和評估它的創新表現。
幾家一流的製藥商已經在找尋這種方式。評估的起點不是公司自己的表現，而是仔細記錄整個領域在某一段特定時間內的創新表現。哪幾項真正成功？我們有幾項？我們的表現和目標相合嗎？和市場的走向相合嗎？和我們的市場地位相合嗎？和我們的研究花費相合嗎？我們成功的創新是在成長最快、機會最多的領域中嗎？我們錯過了幾個真正重要的創新機會？為什麼？因為沒有看到？還是因為看到卻錯過了？還是搞砸了？我們將創新轉化成商業產品的表現如何？的確，大部份問題都只是評估，而不是計量。它提出問題，沒有提出答案，但是，卻提出了正確的問題。
資源分配的資訊。管理現有企業，創造財富時所需要的最後一組診斷資訊是：資本的分配和人力的分配。它們決定了企業的表現優劣。
今天，幾乎每家企業都有一種資金撥用(capital-appropriation)過程，但是，幾乎沒有人使用得當。企業通常只用下列一、兩種比較標準來測量：投資報酬率、資金償清期間(payback period)、現金流動、貼現現值(discounted present value)。但是，我們從一九三○年代初就知道，這四個方法中，沒有一個是最恰當的方法。一家公司如果想要了解某個投資提議，就必須同時考慮四種方法。六十年前，這需要無窮無盡的計算，現在，一個膝上型電腦在幾分鐘之內就可以提供這些資訊。
不過，最嚴重的問題是，這些資金撥用過程，甚至不曾問到兩項非常關鍵的資訊：
如果提議的投資計劃沒有達到預期成果（每五個計劃中就有三個失敗的），會發生什麼事情？這會嚴重傷害到公司，或者，這只是一個小小的痛苦？
如果投資計劃成功了，特別是當它的成功超過預期時，我們還需要投入什麼？
除此之外，資金撥用的申請還需要明確的截止期限：什麼時候可以預見這個成果？然後，這些結果，不論是成功還是失敗，都需要經過報告和分析，以期改進組織的表現。
資金絕對不是組織中最稀有的資源，組織中最稀有的資源是適才適所的員工。自從二次世界大戰以來，美國軍方學會如何測試他們的人員派用決策，而至今還沒有其他人學會這個方法。現在，他們派任某個資深軍官擔任某項關鍵指揮職務之前，都會想清楚軍方對他的期望。然後，對照這些期望，評估這位軍官的表現。而且，軍方會依據任命的成敗，不斷評估挑選過程。相形之下，企業界對這樣的選才方式幾乎一無所悉。企業主管必須周到仔細地分配人力資源，一如處理資金。而且，這些決策的結果必須經過同樣謹慎的記錄、研究過程。

策略建立在成果所在

這四種資訊只告訴我們企業的現狀，它們指出企業的戰術。但想要擬訂戰略，還需要蒐集、整理外界環境資訊。
策略必須建立在市場、顧客和非顧客的資訊之上；建立在各行各業的科技之上；建立在世界金融之上；建立在變動中的全球經濟之上。因為這才是成果所在。
重大的改變也從組織之外開始。不論他們有多成功，每個零售商只掌握住市場中一小部份的顧客，絕大多數都是非顧客。而基本改變，總是從非顧客群中開始發展，然後變得愈來愈重要。
過去五十年間，改變一個行業的重大科技之中，至少有一半來自行業之外。對美國金融界產生革命性影響的商業本票，並不是源起於銀行界。分子生物科學和基因工程，都不是由製藥業開發出來的。雖然大多數企業還是會繼續在本行、本地營運，但都可能面對不知名的全球競爭。
企業普遍認為，外界情況，不論是稅捐、社會法令、市場偏好、通路、智慧財產權等，一定就如同我們想像，或是至少符合我們的假設。這正是企業失敗的嚴重原因。一個適當的資訊系統應該包括必要資訊，能夠讓高階主管質疑這樣的假設。
像聯合利華、可口可樂、大型日本商社，和幾家大型建築公司等跨國公司，一直在努力建立這樣的系統，蒐集、組織外界資訊。但是，一般來說，大部份企業都還沒有開始進行這項工作。
即使大型公司也大都需要尋求外援。惟有了解高度專業化資訊領域的人員，才能想清楚企業的需求。企業能夠自行整理出關於顧客、非顧客和科技方面的資訊。但是，大部份的外界環境資訊，只能從外界來源取得——從各式各樣的資料庫、各種語言的期刊、貿易協會、政府出版品、世界銀行報告和科學報告，以及專業研究報告。
尋求外援的另外一個理由是，資訊必須經過整理，使得資訊能夠對公司的策略提出挑戰。資訊服務必須可以提供明確的建議，告訴我們如何使用資訊，針對使用者的企業和行業慣例，提出明確問題，而且提供雙向互動的諮詢。對於中小型企業來說，最受歡迎的外界資訊系統，或許是由「內部的外人」——顧問，所提供的。
現在我們必須用一個全新的角度，來看資訊的意義和目的：資訊不是一種事後檢討，也不是已發生事件的紀錄；資訊是一種衡量方法，未來的行動就是以此為基礎。
我們或許可以把一八七○年代首度出現的指揮及控制型組織，比喻為由外殼支撐起來的有機性組織。現在浮現的組織，則是環繞著一個骨架——資訊，而建立的。從資訊系統中，我們進而發展正確的企業診斷、企業策略，以及企業決策。
雖然我們運用複雜的數學技巧和難懂的社會學術語，傳統的心態仍一直認為：企業就是低價買進，高價賣出。但是，新的方式已經把企業重新定義為：增加價值和創造財富的組織。