許育瑞　以物流重振新竹貨運

九年前，身材瘦長，長得娃娃臉的許育瑞，在二十四歲時，接下五十年歷史的新竹貨運。
許育瑞的母親，也是台灣第三十五大集團——仰德集團領導人許淑楨說：「我父親很大膽，將一個集團的母公司交給二十四歲的孩子。我看得出父親很緊張，一直從旁給他資料。」
民國七十六年，仰德集團創辦人許金德高齡八十，患有糖尿病，為了集團的接班工作，安排第三代的外孫許育瑞（從母姓）接手新竹貨運。隔三年，曾經擔任省議會副議長、七屆省議員的許金德去世，留下營業額一一二億的新竹貨運、士林電機、南港輪胎、國賓大飯店等企業，留待五十幾歲的女兒許淑楨與外孫許育瑞處理。
民國六十九年，仰德集團發跡的新竹貨運開始沒落，將持續四十二年的第一名拱手讓人，輸給大榮及中連貨運，從市場老大跌落至第三名。許育瑞接手新竹貨運時，大榮的營業額剛好是新竹貨運的二倍，大約十億多。
現任新竹貨運總經理許育瑞，在過去九年內，將新竹貨運的市場佔有率從一○％提高為二一％。排名從第三名爬升為第二名，和大榮的差距由二分之一縮短為三分之一，相差十四億元。九年內營業額也成長四倍，八十二年營業額達二十億元，已經超過關係企業國賓飯店七億元，直追南港輪胎。

現代化物流

新竹貨運最大的革新是成立物流網路（logistics)，積極向外商學習新的經營知識。
目前許多大型製造商、進口商、貨運業者都成立物流中心，直接掌握貨物的配銷，達到快速配送、產品周轉率快、滿足多樣少量的市場需求、降低店面倉儲空間成本的目的。食品製造商便紛紛成立物流，整合上下游資源。例如統一企業成立捷盟行銷，直接配送全省一千六百家統一超商及統一麵包；味全企業有康國行銷；泰山企業有彬泰物流。
台灣最大的進口代理商德記洋行，及最大的連鎖超市頂好惠康，都自行成立物流公司。
未來加入關貿總協之後，還會有更多外商產品將利用台灣專業的物流公司，進入台灣市場。例如最近與新竹貨運合作的百佳超市，以及宜家︵Ikea︶家具。新竹貨運的客戶還包括台灣最大日用品公司寶僑家品、國內八成的化妝品、雅芳直銷、汽機車零件、外商服飾運動鞋等。
新竹貨運第一次踏入物流，是從寶僑家品的合作案開始。寶僑家品總裁韋俊賢指出，寶僑當時準備與南僑化工分夥，需要在台灣本地找到強有力的後勤支援。經過市場評估，最後選擇新竹貨運，是因為「許育瑞的企圖心很強，答應我們全力配合，而其他許多老化的組織，卻不願意改，」韋俊賢說。寶僑從國外派一組團隊指導新竹貨運，包括物流的標準作業流程及服務的觀念。
新竹貨運負責寶僑從海關進口、拆櫃、倉儲、改包裝及標籤、配送的所有後勤作業，寶僑本身則專心經營市場。現在只要全省零售商店今天下單，新竹貨運第二天就可以補齊貨物。
可惜的是，新竹貨運的物流「附加價值較少，」捷盟行銷總經理黃惠煐指出。由於貨物的所有權屬於客戶，基於業務機密，新竹貨運不能針對產品的銷售狀況進行分析：哪些產品暢銷或衰退？未來可以研發哪些產品？主要的消費者是誰？黃惠煐表示：「物流不只是被委託，真正擁有產品銷售資訊，才能對商品研發、生產計劃有發言權。」
但新竹貨運物流事業處處長楊緝熙則認為，不屬於製造商的物流，不涉及母公司對產品開發的需要，立場中立，比較容易取得客戶的信任。

拿著斧頭改革

許育瑞除了開發新市場，也積極在傳統市場開發業務。
許育瑞由市場老三往上拚的策略是，一方面大筆投資營業站所，架起全省網路，一方面以低價搶攻市場。同時強勢引導二千三百名員工的改革步伐，以二十項指標激勵一百五十五個站所互相競爭。
九年前，許育瑞明顯感受新竹貨運的頹勢，心裡想著：「如果我們不努力，以後翻身就沒有機會了。」
許育瑞分析新竹貨運落後大榮貨運的主因是，經營階層鬆散，忽視外界的變化。大榮貨運由四個大股東輪流擔任董事長、總經理，形成互相牽制、監督的力量。相對而言，新竹貨運的經營階層顯得鬆散。過去許金德花在其他關係企業的精神較多，例如士林電機、南港輪胎、國賓大飯店。由於這三家公司是上市公司，股權分散，許家未持有多數股權，因此許金德將大部份的時間維繫這三家公司的營運，反而疏忽持股八成的母公司新竹貨運。
大榮另外一個優勢是地理位置。大榮位於台中，是貨物南來北往的必經地，並且中部有許多工廠，屬於生產地，客源較多。相對的，以新竹為基地的新竹貨運，地理位置較弱。
自從許育瑞接手新竹貨運，目標直盯著大榮，辦公室內一張台灣地圖，標示著新竹貨運與其他競爭對手的站所分布圖，時常分析雙方的作戰力。大榮貨運總經理陳一雄談起對手新竹貨運，比較兩者的資源說：「新竹貨運是財團，我們不是財團，我們生存的壓力更大。」
剛開始，新竹貨運不僅營業額輸給大榮，營業站所的據點及面積也輸給大榮。以台中為例，大榮各有二千坪及一千坪的兩個據點，新竹貨運只有一個九百坪的站所。
許育瑞回憶：「我進來公司，發現幹部對外界的資訊很封閉，一直以為自己還是老大。」
由於貨運公司經營階層的教育程度不高，通常是從司機、助手一直升上來，想法顯得很保守。許育瑞從關係企業士林電機找了兩個人，張源春擔任副總經理，負責業務；陳榮泉擔任協理，負責財務。「三個人一路拿著斧頭和刀過去，」許育瑞描述當時急欲改革的心情。
許育瑞開始大筆投資硬體，新人陳榮泉負責資金調度，在公司待五十年的老臣、也是許金德世交的范增榮負責敏感的土地買賣。在民國七十六年地價未飆漲前，花了二十億元，從北到南賣了十塊地（均位於住宅及商業區），買了二十塊地，而且每年平均增加一百輛的車輛。
陳榮泉回憶，當時帶著支票簿，隨時簽帳。三年內為了買土地及蓋站所，大舉舉債，負債從三億元直升到十五億元。

低價競爭

由於新竹貨運的成長停滯了十年，市場佔有率只有十幾個百分比，當時大榮則是新竹貨運的三倍。許育瑞採取低價競爭，力圖搶回市場。因為業績的成長，司機和職員的士氣逐漸提升。
但是低價競爭，招攬進來的客戶素質不一。「會考慮價格的客戶，有的是中小企業，有的是經營有問題，為了節省成本，先砍運費，因此做得很辛苦，」許育瑞說。
雖然新竹貨運逐漸拉回部份市場，卻明顯出現管理瓶頸。民國八十一年，新竹貨運營業額已經從差距大榮三分之二的距離，縮短為二分之一，但是服務品質卻出現問題。客戶委託新竹貨運的東西，大榮可以第二天到，新竹貨運一定要三、四天才會到，而且損壞率和遺失率，相對於同業高很多。所以許育瑞不敢繼續衝，擔心不但利潤無法增加，同時風評下降。
貨運業最重要的核心競爭力是︰如何設立一個標準的作業流程。一個貨品進來貨運公司的手上，怎樣透過轉運的過程，再送到客戶的手上。看起來簡單，但是每一個關節的銜接很重要。當貨量少的時候，看不出標準作業流程的重要，只要量一多，若無妥善的流程管理，就亂成一團。
從八十年開始，新竹貨運全力投入作業流程電腦化。八十年以前偏重後勤系統的電腦化，例如會計制度、應收帳款的建立、車輛排班。後來才在營業系統引進貨物條碼系統，改變管理的內容。
許育瑞並將全省分為三十五個利潤中心，以二十項指標，評估各利潤中心的表現，形成彼此競爭。位於新竹新豐的總公司走廊，掛著每個利潤中心每月的表現。加上全面電腦化，資訊流通迅速，每天的營收、車輛總噸量、里程數，每一筆貨件的異常狀況，司機的工作表現（是否配清、準時），完全一覽無遺。
八十三年，新竹貨運獲得經濟部傑出資訊運用獎。
總公司資訊中心經理李正義，經歷新竹貨運的轉折表示，過去電腦設備的投資及員工的接受度都比較緩慢，「由於現今管理階層的強力支持，全面電腦化才有可能實施。」

新舊勢力較勁

當五十年歷史的老企業面臨改革，最大的阻力往往是來自於「人」。許育瑞對外不僅有大榮、中連貨運的競爭壓力，公司內部也發生員工拒絕改革的反彈。
所有的指揮系統，都要透過副總經理張源春及協理陳榮泉，然後交由許育瑞下最後的決定，三個人所組成的新團隊，形成決策中心。由於原來負責總務、營業、財務的經理級主管都是許家近親，對許育瑞的新作風產生反彈。因為新的一派和舊的一派有不同的看法，「老人的經驗比較豐富，講到最後往往是新人輸，」許育瑞指出。後來許育瑞還是用強勢的方式引導，「反正舊的行不通，為什麼不試試新的，如果做不好，再改。」
事實上，許淑楨一直在背後扮演人際關係潤滑劑的角色，設法使內部老員工對於適應新環境、新做法產生認同。許淑楨用心良苦考慮人事的布局：「老臣范副總、新人陳協理以及老一輩的親戚，他們的特徵、長處，以及心理上的平衡都要考慮。」許淑楨認為由第二代的身分疏通意見，比第三代的許育瑞來得容易。
在實際執行上，許育瑞仍然遇到困難。在美國念企業管理、回國參加政大企家班研讀二年半，當時吸收外界資訊多，但是歷練較少。政大教授司徒達賢回憶那一屆的企家班也表示：「許育瑞很優秀，不過那時候他的實務經驗比較少。」
許育瑞指出當時付出的成本很大，急欲改革，每一年要提十個改善提案，營業、管理、司機的薪資結構……，什麼都來。但因為總公司的共識就有問題，推到第一線幾乎事倍功半。七、八十個地方營業站所的反彈更大，「你這樣亂改，只會增加大家的工作量，」第一線員工曾經如此表示。
許育瑞的解決方式是改變組織結構，從金字塔的組織變成扁平化組織，新的幹部處理新事物，沒衝勁的老幹部調到幕僚單位，有心的老幹部則執行細節。「大家分工後，衝突減少，不用透過層層中階主管執行，速度快，執行力強，」他說。

未來的走向

許育瑞旺盛的企圖心，來自強烈的憂患意識。當初許金德的社會關係良好，成為士林電機、國賓大飯店、南港輪胎的董事長，但是持股不多。許淑楨回想父親過世時的壓力，「我當時沒想到我的股權少，不能做事。我父親那個時代，只要具有向心力，大家服他，即使他沒有股權，他還是可以做董事長。現在的社會，好像演變成一定要股權多，才能搶到董事長的位子。」最後關係企業仍然看在許金德的交情，使得許淑楨順利接手。五年來，四家主力關係企業的營業額，也由一一二億爬升為一三三億元（八十二年）。
許育瑞雖踏穩第一步，但仍然充滿憂患意識。他記得十年前，規劃股東會改選，因為持股較少，許多市場派進來，很麻煩，包括威京小沈進入南港輪胎、其他股市市場派也曾進入士林電機，現在他們都已經退出。「為了經營權穩定，所以覺得母公司新竹貨運應該賺錢，對於關係企業的持股才會更強，」他說。
許育瑞將傳統屬於「粗工」的貨運公司，逐漸轉為重視品質的服務業，並且掌握大環境的變動，開發物流新市場。除了在最賺錢的士林電機擔任副總經理，許育瑞也開始參與其他事業，成為母親許淑楨的得力助手。
人丁單薄的許家為了培養仰德集團接班人，讓許育瑞從小就和母親分開，和祖父一起住在陽明山。「其實我的成長背景滿孤單，」許育瑞說。
過去仰德集團隨著許金德去世，經營權一度不穩，經過五年的努力，許淑楨撐起一三三億元的集團，許育瑞也將新竹貨運成功轉型。

物流業貨車司機

傳遞商機 流轉人生

一般人印象中屬於粗工的傳統貨運業，隨著台灣經濟的快速發展，從運送大宗批發的米、糖等零擔市場，轉為重視速度、品質的現代物流。
現代物流可滿足少量多樣、天天送貨的速度戰。一家位於桃園大溪、不到十坪的蜜絲佛陀化妝品專櫃，老闆娘今天訂貨兩支口紅、一盒粉餅，第二天就能立刻補齊貨色。
這些貨物的南來北往，完全依賴第一線的司機，他們像現代孫悟空，不分晝夜，以速度爭取商機。對於這樣的工作，他們的甘苦又是什麼？
* * *
每天晚上十一點到隔天早上七點前，新竹貨運利用大卡車，將當天收到的貨物，送達目的地城市。五十四歲的黃金山，開著四十二噸重、兩節貨櫃的聯結大卡車，在高速公路上奔馳著。
高速公路的夜像一幅水墨畫，清一色的黑與白。筆直的路上流竄著車燈的光亮，成為黑夜中最明亮的白緞帶。黃金山將手穩穩的放在方向盤上，直盯著前方感歎：「坐在這車上，我度過了三十年。而且都是在半夜，別人睡覺的時候工作。」

晚上開車白天種田

黃金山的職業是晚上開大卡車，白天則在嘉義老家種水稻和番茄，這幾乎也是他唯一的休閒活動。黃金山每隔一天來回台北、嘉義一趟，載運貨物沿著西台灣的站所卸貨，這些貨物再交由小貨車分送到百貨、超市、零售商及公司行號。
黃金山年輕的時候駕駛載菜車，每天晚上從南部發車，要趕清晨三點半以前進入台北市批發菜市，才能夠搶到好價錢。「大家都說，載菜車是駛惡霸車、趕命鬼，」黃金山說高速公路上，一看到菜車，大家都讓路。雖然開卡車，黃金山卻是優良駕駛，連續十五年從未違規、肇事，曾經受到省政府表揚。
過去沒有高速公路的時候，聯絡南北的縱貫路凹凸不平。有一次黃金山到台中載西瓜，車輪一輾過路面的窟窿，西瓜就破。「我只好開二檔，慢慢晃，」黃金山回憶著連結南北動脈的變化，不僅道路愈來愈平坦，車輛也愈來愈多。
黃金山的車還未到站，新竹站所的電腦已經列印出即將到達的貨物清單。黃金山拿著行車管理表(Cargo-Meter)，在上面簽下到站紀錄，總公司可以藉著這個表單知道車子目前在哪裡，也可以比較每位司機的工作績效，包括跑多少里程、是否準時、是否加班，以及油料補給的狀況。並且利用「條碼」系統管理貨物進出站情形，可以二十四小時追蹤貨物狀況。
轉眼間，車子已經到達第一站新竹站所。因為冷鋒過境，風從四面竄入空蕩蕩的三千坪站所。白色日光燈照著水泥地，益發顯得寒氣逼人。黃金山的兩位助手，三十幾歲的周大川和另一位小弟正在卸貨。
走過新竹站所，今晚他們還會經過台灣西部的另外七個站所，大約清晨六點抵達目的地嘉義……。
黃金山描述深夜開卡車有甘有苦。好處是固定走車，平平靜靜過日子，每個月固定領錢，有計劃生活。艱苦的是，如果碰到下雨路滑，還是得拚命開。尤其是桃園、三義、西螺的高速公路路段，若是起大霧，視線往往不及一個電線桿的距離，好像走在半空。 (吳琬瑜)