柔性年代來臨 — 創造看不見的吸引力

在時光的長河裡，企業與社會是一艘隨著河流持續前進的船。告別生冷堅硬的硬體年代，色澤鮮明、溫暖的柔性年代，正帶給個人、企業、社會更多的機會和更多的思考空間……。
台灣各大都市的街頭，正因經濟軟體化、服務化、國際化時代的登陸，而顯得格外多采多姿。
日商、港商、歐商、本國商等各式各樣吸引人的新賣場妝扮，不斷地將台北市的水泥建築，點石成金。
在富裕的社會裡，人對生活的要求不再局限於物質，而是更進一步地追求精神的感覺。
有人很喜歡異國的情調。台北市原本較偏僻的忠孝東路、虎林街一帶，今年過年前的寒冬，突然因為台灣第一家法國春天百貨（Printemps）加盟百貨店的來臨，除了增添幾許春天的氣息，也變得很法國。
人行道上，一盞盞遠從法國運來，單價加運費達四萬元台幣的法國式路燈下，行人三三兩兩在露天咖啡座上啜飲免費的雀巢咖啡。不久的未來，明德春天百貨董事長王明德表示，將在此設立露天的研磨咖啡座。
硬體不再是唯一的賣點，有的人開始賣創意，甚至是讓消費者發揮他自己的創意。
一個寒冬的星期日下午，台北東區，來自北歐的宜家（Ikea）家具門市，人潮洶湧，大排長龍。一位全身著黑衣、遠從台中來的時髦年輕女性，解釋她為何一而再，再而三地跑來：「因為這裡的家具可像衣服一樣，隨意組合，發揮我的創意。」

五彩繽紛的世界

猶如快速穿過經濟成長的時光隧道，告別分工嚴密、界線與黑白分明的工業化、硬體化時代，五彩繽紛、界線不明的柔性化年代，如一道夾雜著粉紅、澄藍、嫩綠的七彩彩虹，在隧道口迎面而來。
在柔性化的年代裡，產品與服務、硬體與軟體、標準化與個性化、人與科技，正密切地融合在一起。
經濟的軟性趨勢，是一股擋也擋不住的潮流。台灣飛利浦總裁羅益強指出，台灣已由開發中國家轉為已開發國家，基本的生活已滿足，再下來，這個社會需要多采多姿的發展。
「柔性化年代是經濟成熟的必然現象，」致伸實業董事長兼總經理梁立省表示，「因此即使是製造業也要有服務的心。」
在台灣，服務業產值與服務業就業人口節節高升。服務業產值佔國內總生產毛額的比例，從一九八八年首度超過五○％，去年已增至六○％。服務業就業人口，也在去年超過總就業人口的半數。
不僅是量的增加，服務業也正在使台灣的人與產業起了質的變化。
要滿足現代顧客少量多樣、快速便利的需求，惟有靠背後強大的資訊整合網路支撐。因此，服務與資訊已然結合成一體。
服務業不只提供服務，也提供感覺、創意、趣味，更藉由資訊科技及新管理方式，提供速度、便利及情報。
「未來，7-Eleven希望變成情報產業，」7-Eleven便利商店企劃群副總經理謝伯宗指出。
全國已有近千家7-Eleven便利商店，正請日本野村綜合研究所規劃投資七、八億台幣的販賣點資訊管理系統（ＰＯＳ），試圖與消費者做雙向溝通。未來完成之後，消費者購買什麼物品，就立即輸入電腦，可藉此研判什麼是暢銷商品，也歸納出新的消費趨勢，提供給各廠商。
去年底才引進國內的宜家家具，一開幕即開始啟用電腦化系統。宜家家具的店員站在個人電腦前，等待顧客自助式地看完家具後前來訂貨，只要輸入商品代號，就立即可知還有多少存貨可賣。
在經濟柔性化、物質已十分富裕的年代，再多的硬體、物質已不是消費者的深層需求，而是一些看不見的吸引力。企業不再單獨賣硬體，而是投入更多的軟體建設，如研究開發軟體、設計、人力資源、行銷等。
未來企業的競爭利器，不在於投入多少天然資源，而在於投入多少非物質的資源。以紡織業為例，新光紡織總經理胡僑榮指出，硬體一定與自然資源有關，但自然資源卻相當有限。相反的，人的智慧是無窮的，可產生不少的價值，尤其是台灣本來就是資源缺乏的國家，用自然資源與人競爭，一定輸，所以必須加強「非實體的附加價值」。

企業必須變得更柔性

賣硬體的製造業不能再單靠硬體的開發，也要投入軟體的開發。梁立省指出，目前致伸的軟體開發人員，佔總研究開發人員的半數，不過三年前，軟體工程師才佔一○％，其他都是硬體工程師。「硬體的發展有極限，單靠硬體，會陷入價格的惡性競爭，」梁立省說。去年致伸因為軟體的改變，共研發出兩百三十幾種新產品，「幾乎每兩天，就研發出一種新產品。」
企業已深刻感受到只販賣硬體，獲利一年不如一年。台灣ＩＢＭ總經理錢大群指出，台灣ＩＢＭ一九九○年年營業額的七五％是硬體所得，到一九九四年，硬體所得只剩下四五％，軟體則增加至五五％，首度超過半數。
全世界滑鼠銷售量居世界第二的致伸，梁立省指出，六年前滑鼠出廠價是二十美元，現在降為六、七美元，

製造看不見的吸引力

在柔性化年代，單純靠血汗、勞力，幾乎沒有什麼附加價值。去年成長七○％的宏電腦集團總裁施振榮，根據十幾年的經驗，歸納出他的「微笑曲線」（Stan’s【施振榮的英文名字】smiling curve）指出，位在曲線中間的單純裝配，附加價值最低。必須在曲線的兩端才有高附加價值，一端是關鍵零組件的量化生產，要不就做另一端的配銷、品牌、後勤支援系統。施振榮認為，要把這兩端的事情做好，成本與速度是根本要素。
柔性化年代講求的正是速度與成本。企業上前線打仗之前的後勤作業能否有效率的運作，則是加快速度與降低成本的關鍵。
為追求速度，施振榮為宏引進速食式的管理模式。宏以前是在台灣裝配，再出口；現在則在出口市場國直接裝配，直接在當地賣，節省運費的拖延，在台灣也不會造成倉儲的壓力。施振榮指出，宏幾乎沒有舊型電腦的庫存，所以可比美國康百克提早推出最新的Pentium五八六個人電腦。
成立四年多、投入五千萬資本的捷盟，是7-Eleven為了後勤採購、運送系統而成立的物流公司，目前營業額已達八十億元。
捷盟總經理黃惠煐指出，由於7-Eleven便利商店有四百家供應商、兩千種商品，為了因應如此少量多樣的需求，必須更有效率經營倉庫與運送，因此成立物流公司，直接向所有供應廠商買進所有商品，經過適當的包裝（譬如將大包裝改成小包裝），再共同配送到全省7-Eleven便利商店。
專業、有效的經營後勤作業，改善了7-Eleven、統一麵包便利商店的經營品質。捷盟成立之前，7-Eleven的缺貨率高達一五％，現在只有○．五％的缺貨率；配送成本也降了三％，同時也使店內庫存降至最低。
對企業而言，如何因應柔性化年代而調整經營，是必須思考的新課題。

沒有範本的年代

未來企業的挑戰重重，因為柔性化年代，是沒有範本的年代。日本博報堂綜合研究所曾指出，在服務業比例增加的時代，沒有任何經濟及工業狀態可做範本，也沒有一個時代比這個年代更需要創造力與智慧。
在台灣，一些企業已開始在向柔性化年代挑戰。
有的企業強調必須與消費者建立親密關係。在注重個性化的柔性年代，消費品業者國聯企業董事長李龍根建議，如何建立品牌與消費者的關係很重要。
有的商品完全不以硬體品質促銷，而是以感覺來訴求。智威湯遜廣告公司董事長蘇雄指出，現在市場變化很大，大家硬體的差別有限，必須以軟體來區分。智威湯遜是福特汽車廣告代理商，蘇雄舉對手的廣告——中華汽車的例子說，中華汽車推出轎車廣告時，整個廣告片沒有提及產品，只訴求無形的形象——家庭的溫情。
「整個市場應由軟體來維繫，要想辦法讓品牌的價值讓消費者看到，」李龍根說，「使消費者與品牌之間，不斷有互動、溝通。」
有的企業則主張要塑造品牌的個性，以吸引消費者。美國哈佛大學企管碩士、曾在美商嬌生公司當過品牌經理的張振亞，自行創業凱麗乾洗連鎖店之後，並沒有採取直接的促銷策略，而是與服裝廠商、百貨做知識的交流。譬如一件衣服洗滌標示可水洗，可是水洗後，上頭的花飾會褪色，導致整件衣服染色。因此，張振亞花很多時間教成衣廠商認識各種紡織品的特性，並書寫正確的洗衣標示。
塑造獨特的品牌個性，使得「我不比人家好，可是我不一樣，」張振亞說。張振亞將凱麗乾洗的個性塑造成有智慧，卻很親切，一如其人。
脫離如黑白動作片的硬體時代，如彩色文藝片的柔性年代，需要更多觸動人心的元素。
有的人強調要注重感性。誠品書店負責人吳清友認為，物質文明的進步，雖使得表面上讓人快樂的事增加，但實際上能讓人心靈感動的事卻愈來愈少，「使人感動的能力逐漸退化，」吳清友感歎。
吳清友就很喜歡經營書店，因為書店內的氣氛讓他很感動，在這麼多傑出、專業的智慧結晶面前，會讓人更謙卑。

探尋心靈深處

物質文明發展到一定程度後，在柔性化年代，人們也重新往心靈更深處探索人生的價值。即使是企業，也將更重視公益活動。
統一企業總經理林蒼生就一向主張：「要強調你是什麼？而不是你有什麼？」他堅定地表示，「人必須累積心靈上的實力。」
「感覺」也比物質對消費者更有說服力。
「現在沒有人缺東西，現在人買東西是種感覺，」凡德西裝總經理方文青指出，連做西裝也要有感性，注意西裝的每一個細節。凡德西裝的製造工廠，也是高級外銷西裝的工廠——明鷹製衣副董事長王陽明說，做西裝最重要的是領子要服貼，袖穴要舒服。在台灣內銷的凡德西裝，尤其注重配合台灣人的身材，讓他們穿起西裝顯得高挑些。

逆傳統思考

有人則以逆向思考產品與市場，來再造傳統產業的生命力。
一九八三年推出的Swatch，就是一個典型突破傳統思考的例子。Swatch打破傳統手錶的定義，以創意、想像力、整合資源以節省成本的方式，將手錶改寫成時髦的裝飾品，不單是在賣手錶，也賣時髦與趣味。
未來的企業也必須更具幽默感。Swatch每年分兩季推出的系列錶，有不同的主題，做不同的設計，也取不同的名字。譬如有一個錶取名為「Round」，中文名為「輪迴」，指錶內的自動發條不斷地在轉，在轉的時候，時間也在跑，生生不息。「給消費者一些心情，」負責Swatch在台銷售的瑞韻達公司品牌經理吳惠梁解釋：「使產品與消費者之間有激情。」
Swatch逆向進入低價市場。所有已開發國家，由於人工成本提高，使低價、基層市場萎縮，扭曲市場結構成紡錘型，即中層市場最豐厚。事實上，基層市場應該是規模最大的市場，成金字塔型。Swatch藉逆向思考，使低價產品不低級，反成為無國界的時髦產品。「在二十世紀末，給一個最簡單的機器加上想像空間、加上一點創意，」吳惠梁說。

更徹底的顧客導向

在柔性化年代，硬體彼此都做得差不多，顧客的需求很容易轉移，因此不管是製造業或服務業，將更徹底落實顧客導向。
今年一月九日，清晨八點，台灣飛利浦三百多名員工在台北新光摩天大樓第十六樓的廣場，專注地看著立即轉播的電視螢幕，總裁羅益強就在二十一樓，透過電傳視訊系統，現場對分布全省的六個工廠，宣示飛利浦服務顧客的決心。這天是飛利浦的「全球顧客日」。
柔性化社會也是一個全面要求品質的社會。羅益強指出，早期所講求的品質是對客戶的服務與售後服務的品質，未來連「組織」也得要求品質。
飛利浦導入全面顧客導向的組織，內部不止設立顧客服務中心，也即將成立員工服務中心。「建立一個沒有人抱怨的組織，」飛利浦人力資源暨管理中心顧問杜茂雄表示。
花旗銀行也為了更徹底的顧客導向，花了五百萬美元，重新裝潢台北總部，成為溫暖、人性化的橘色調自動化銀行。
面對快速變動的時代洪流所產生的新的思緒，需要新的組織運作來達成新策略。
過去硬體年代盛行的巨大組織已然瓦解，新的柔性時代組織正在形成。未來學者艾文．托佛勒指出，由於時代變動太劇烈，沒有一個組織形式可持續三個月。像台灣的宏電腦、台灣ＩＢＭ就常常變動組織，搬辦公室。「未來的組織需要敏感性及反應力，」托佛勒說。
未來的企業將會有愈來愈軟性的願景（vision）做為企業的領域（domain）。譬如位於台北市東區宏電腦集團總部，入口處即張貼著「宏－－世界的公民」的願景。
宜家的願景是「讓大多數人有更好的每一天」（A better everyday life for the majority of people）。「一個人只要花十五萬元，就可布置整個新家，」代理宜家進口的怡和拓展市場行銷經理曹毓彬指出。

軟性的願景

曾在九○年遭遇危機的宏電腦，去年有個豐收的一年。年成長率高達七○％，比原定目標多出四○％。
經歷過去的低潮之後，自認已殺出一條血路的施振榮，有系統地思考他所認為的二十一世紀的組織架構，即主從架構的組織，也就是網路組織。
施振榮的發想來自電腦的主從架構，即過去是以主機為主，終端機為從；現在個人電腦普及十年之後，反而以個人電腦為主，電腦中心為從。平常的事讓個人電腦解決，當個人電腦找不到資料時，才讓電腦中心幫忙。
宏集團因此不再以宏為母公司。施振榮儘量讓每個部門獨立出去，譬如負責代理的宏科技、負責電腦周邊產品的明電腦，以及美國公司、歐洲公司、新加坡公司等，都已分別獨立出去。

主從架構反應靈活

施振榮指出，主從架構也就是分散式管理。一方面讓實際的作戰單位，平常就可做主。此外，財務也可獨立，一旦本身的財務不好，不會拖垮其他關係企業。
施振榮認為二十一世紀的外在變化太厲害，組織小，又直接面對外界的競爭環境，反應會比較靈活。
施振榮也認為主從架構組織是因應人性，將大組織分散成許多小組織，使每個人的所有權(ownership)加大。他舉例，以前宏電腦是五千人公司，每個人只會認為自己是五千分之一，不太曉得自己在做什麼。現在若把大組織分小，每個人變成五百分之一，比較會感受到自己佔公司五百分之一的重要性。
基本上，柔性化年代也是個分眾市場，因此愈來愈講究明確的目標市場。Swatch的目標市場就極為明確，是以二十歲至三十五歲的年輕上班族為主，因為年輕上班族比較注意流行，經濟上比較獨立，有很多錢追求流行。另外，這些年輕上班族比較能影響上下年齡層的人。
宜家也是有明確的目標市場，以二十七歲至四十歲的男性、二十五至四十歲的女性、中上教育程度的上班族為訴求。怡和曹毓彬指出：「我們是以比較追求個人品味、流行的白領為主。」
亞都飯店也是個能營造無限吸引力軟體的實例。普訊創業投資公司董事長柯文昌，就很佩服亞都飯店，雖然所處的地理位置與外觀並不吸引人，卻有一股無形的吸引力。
除了亞都總裁嚴長壽善於經營出亞都的軟體價值外，嚴長壽堅持明確的目標市場也有關。亞都不收團體顧客，只收散客與商務旅客。
「好的旅館一定要保持自己特有的氣質，」嚴長壽說明。

目標明確

柔性化年代還必須有明確的數字目標，使企業能集中力量，往前邁進。「使知識有高生產力，還必須清楚強調目標，集中往目標前進，」管理大師彼得．杜拉克強調。
中鋼在一九九一年，由前任董事長向傳琦帶領中鋼一級主管及當時的祕書處做幕僚作業，推動五年標竿運動，以明確的數字目標做為五年努力的方向。
五年標竿運動的主要目標，是逼使中鋼向世界優良鋼廠學習。明定一九九七年，在現有產能設備不增加的情況下，每人年平均產值，由九二年的六百七十五公噸，到九七年的七百二十公噸；營業額由五百七十五億元多，提高至七百億元。結果五年目標預計可提早一年達成。
五年標竿運動讓中鋼能看清楚外界的狀況，「使人的潛力增加，也使人更有信心，」中鋼執行副總經理陳源成說。
這種在硬體受限、發展軟體、增加效率的情況，美國鋼鐵曾經歷同樣的情形。美國鋼鐵公司在十年內精簡兩萬名員工，使員工生產力提高了七倍。除了投資購買設備，最主要的原因還是靠軟體——採用新的工作流程與有效的工作分派。
獲得戴明獎、國家品質獎的台灣飛利浦，也為自己設下高成長目標。預計由去年二十三億美元的營業額，在公元兩千年達到六十億美元，預計成長二．五倍。
羅益強在組織內部建立一個「問的文化」。每年羅益強都會親自到全省每個飛利浦工廠及各部門去問問題。譬如問：「公元兩千年目標要如何達到？」、「告訴我，你們部門要如何做？」、「為達到這個目標，你們要如何達到中長期目標？」
柔性化年代給個人、企業帶來一個重新思考、再創未來的契機。思考出的結果，是讓我們的社會愈來愈像天方夜譚的市集中，各式各樣奇珍異果般、多元的價值觀與創造力作品，讓人品嘗。
「在第三波的社會裡，……汗水不再像往昔一樣能帶來金錢收入，……在工業規模不再繼續擴大的進化過程中，資訊與想像力主導一切，然後全部都跟著變動，」托佛勒曾預言。
繼先進國家之後，這一波柔性化浪潮的預言已正式在台灣登陸。