異端者時代 — 攻擊型企業優勢出征

書名：異端者的時代（Attacker’s Advantage）
作者：大前研一
出版時：1994.6.1
出版者：日本、東京

　去年（一九九四）年初，日本財界團體照例在東京和大阪一流的飯店，舉行一年一度的新年慶賀會。赫赫著名的企業大老齊聚一堂，排場、人物依舊，氣氛卻明顯和往年不同。
　原本應該是吉祥話滿天飛的場面，卻成了希望政府「快點打出景氣對策」的合唱劇。
　對這種情形，日本著名的管理學者大前研一毫不留情的批評：把公司經營弄到這步田地的，是經營者自己。不好好檢討自己的責任，只會向政府請求幫忙，「這樣沒有骨氣的經營者，應該立刻在股東大會上，炒自己的魷魚。」
　不斷提出經營新觀念的大前研一認為，日本企業面臨的危機，不是改變經營手法就能解決的。許多大企業進行所謂的企業改革，他打了個比方，「就好像在即將沈沒的鐵達尼號客船上，把座位換個方向，也許風景會好一些，但沈沒的命運不變。」
　誰怎麼辦？「回到『攻擊者優勢』原則，」大前研一在「異端者的時代－－Attacker’s Advantage」一書中，再三強調。
　
攻擊型企業的特徵
　
　時局相同：後泡沫經濟期。
　企業景況兩異：一種是，祈求政府打出「有效的」景氣對策、向政府領取雇用調整補助金（即依雇用保險法，日本政府對採行短期休假、教育訓練等非解雇方式的企業，給予補助金的制度）、引領企望政府力行「自由化」措施。另一種是，一年增加雇用一千人、堅實成長、用具體行動讓種種限制自由經濟運作的法律，變得毫無意義。
　大前研一認為後者以「異端者」的姿態竄起於商業生態，是充分掌握「攻擊者優勢」的企業。他指出，以百貨公司三分之一的價格，攻下日本二五％西裝市場的青山商事，或販售比市場價位便宜二到三成的酒類、化妝品的河內屋，毫無疑問的，是叛離日本傳統的商界價值觀、交易行為或業界行規。然而，今後一成不變的企業和產業，危機將至，「不是等死，就是被大多數的人趕過，」他預測。
　根據大前研一的觀察，攻擊型企業大多具有下列的特徵：
　一、有殺意的領導人
　「攻擊型企業的經營者，都具有殺意，」大前研一道出和攻擊型企業領導人的接觸心得，「讓人感覺如果反抗他說的話，就有被殺的可能性。」
　這話不禁讓人想起，在「奇異傳奇」一書中描寫，離職員工形容老闆傑克•威爾許在開會時，態度激烈到屬下都會發抖的一段。
　在日常生活中，攻擊型企業的經營者可能是非常溫和的人，但一碰到工作，就變得非常銳利，做事的速度和要求的程度都讓人感到殺氣騰騰。
　他舉例，清潔用具出租業「Duskin」的副社長千葉弘二，以及任天堂社長山內溥都具有旺盛的殺意，對經營事業很有理念、信念和勇氣。專心致力於公司業務，不熱中參與企業界人士的交際應酬活動。
　二、不斷自我挑戰的勇氣
從正面挑戰業界的行規或市場秩序，也是攻擊型企業的能事。例如從事西裝零售業的青山商事，以及酒類和化妝品零售業的河內屋。
　在日本，長久以來「西裝是高級消費品」的觀念，在青山西服崛起後，產生了一百八十度的轉變。
　「西裝是大眾消費品」是青山西服重新建立的市場定位。一反其他業者在鬧區開店、追求精緻手工和高級布料的做法，青山西服多設店於郊區，還聯合大型服裝業者看不上眼的中小型縫製工廠組成「青山會」、從國外進口低價布料，甚至委託工資只有日本百分之一的北韓業者從事縫製工作。在改寫商品市場定位的同時，青山也因此獨創了一套上下游業者的依存關係。
　號稱「業界殺手」的河內屋，陳列的化妝品並不齊全。可是，這卻是河內屋最大的競爭優勢。原因很簡單，它穩穩地抓住消費者「變聰明」的趨勢：化妝品消費者的知識愈來愈豐富。河內屋就只賣消費者耳熟能詳的品牌中的幾項熱門產品，省下收集商品情報的成本。所以，即使是同一商品，河內屋也能比別家便宜二到三成。
三、活動力強的Ｂ型企業
　攻擊型企業從決策到行動，迅速得近乎衝動，就好像具有Ｂ型血型人的特質。
　美國零售業華馬特（Wal-Mart）故社長華頓（Sam Walton），常年在各地超市、超商逛，一發現經營有特色的店，就激勵員工「大家一起去看」，然後員工們就紛紛前往，把別人最好的地方拼命吸收起來，自然最好的賣場布局和經營方法就集中在華馬特。
　根據大前研一的觀察，大部份的企業屬於「分析型」的Ａ型企業。特別是人力資源豐富的大企業，常組成「某某研究小組」，仔細研究分析競爭對手，就好像血型Ａ的人偏好分析一樣。不過，這類Ａ型企業在研究當中，常產生錯覺，以為把不好的地方稍加改善，就能變成Ｂ型企業。
　他提出警告，Ａ和Ｂ型兩種企業極難「混血」，「研究型」的Ａ型企業，在競爭優勢方面很難追上「攻擊型」的Ｂ型企業。
　
如何蛻變成攻擊型企業
　
　其實，大企業的前身也是攻擊型企業，大前研一指出，日本戰後，攻擊型的企業家輩出，例如松下電器的松下幸之助、三洋電機的井植歲男、夏普的早川德次、新力的井深大、本田的本田宗一郎等，都是其中的佼佼者。不過，可惜的是，這些企業都在長期成功後，失去原有的攻擊力而轉變成Ａ型企業。
　大榮百貨就是個典型的例子。大榮最初在神戶以販賣廉價藥品起家，以「消費者的夥伴」自居，成長迅速。但後來開始賣起高級服飾用品，最後才自我警覺到已經變成販賣管理費用居高不下的Ａ型企業。
　然而，Ａ型企業還是有可能蛻變成攻擊型企業。「換血」的方式如下：
　一、找出Ｂ型的人，完全授權，不要給予任何「附帶條件」。千萬不要由Ａ型的人領導、下決策。
　大型零售商伊藤榮堂前社長伊藤雅俊，在準備跨入超商業時，就放手交給鈴木敏文（現任伊藤榮堂社長）全權負責７－ＥＬＥＶＥＮ的經營。而被大前研一推崇為「人事管理的天才」的松下幸之助，在著手新事業時，也完全授權理念最接近的人負責。
　大部份的老闆，在推動多角化經營時，以為自己什麼都懂，偏好發表意見，導致屬下動不動就請示上意，綁手綁腳無法推展業務。要不然就是下達「附帶條件」，例如，開設新店舖可以，「但是」新店舖要開在離其他現有店舖五公里以上。或是，促銷新產品時「不要」影響現有產品的市場等。因此往往使得Ｂ型組織在轉化成Ａ型組織的過程中，無疾而終，就如同大前研一的說法，「被自己的褲管絆倒」。
　二、組織結構改造。放棄既有的金字塔型組織，建立「全球性」扁平化組織。
　現有的組織體系是（如表一）：先分國內事業部、國外事業部。國外事業部之下分亞洲、歐洲、美洲等課，亞洲課下再分台灣、中國大陸、東南亞等組。算一算台灣若有意見上報，至少得經過六、七層組織，才能上達天聽，傳到金字塔頂端社長的耳朵。
　然而，通訊網路的發達、區域性經濟組織的出現，使得「國家」或「國界」在世界經濟舞台上成為有名無實的名詞。大前研一認為，今後企業在展開全球性戰略時，應該放棄以「國家」為單位的做法，建立以「地域國家」（它可能是人口集中的大都市、區域性經濟組織）為單位，將組織架構扁平化（如表二）。社長之下，至少應設立三十多個以「地域國家」為單位的組織，使組織的決策過程縮短、應變速度加快、攻擊能力增強。
　三、破壞再建設。一般企業的改革，是在公司內成立核心小組從事改革工作（如表三），然後由核心小組漸次擴及公司全體。不過，劇情發展往往不盡如人意，總是多有波折，尤其常遭受上層不同意見的扞格，以無功而退收場。
　但是，想要蛻變成攻擊型企業，必須像表四一樣，毅然決然的成立「攻擊型組織」。攻擊型組織不但在指揮、命令系統上完全獨立於原有組織架構，甚至在地理位置上，也最好離原來公司愈遠愈好。它是直屬社長的戰鬥團體，一旦發展成功，就取代原有公司組織。更重要的是，此時，公司還要成立新的攻擊型組織，然後重複上述的過程。
　不斷推陳出新的惠普（ＨＰ），就是一個善用「破壞再建設」的企業。創業以來，惠普就接連投入新產品，包括電子計量器、計算機、雷射印表機、工作站等，而且新產品還常常推翻惠普本身既有產品建立的標準。新產品部門完全獨立於舊有組織，並有獎勵創意的人事制度。
　「破壞再建設」的方式，特別適合某些積弊已久的行業。如百貨公司，仍然停留在「業務石器時代」，每賣出一項貨品都要手填表單，即使對熟面孔的顧客，還要在送貨時要求寫下姓名、地址，所以，也許整個破壞一次，再建設可能比較有效。
　四、經營者的心態。大部份的經營者，在稍有成就之後，就拚命想擠進經團連、日經連等企業界團體。或是興起想得到各種政府或民間「勳章」的念頭，參加任何儀式，也都一心想和大企業老闆一樣位居「上座」，這種心態都加速了攻擊意志的消退。大前研一認為，恐怕經營者心裡應該想的是：「那些位居上座的人，快要來個大栽蔥，這是他們最後的晚餐了。」才能維持攻擊力於不墜之地。
　
不斷自我檢驗
　
　一旦蛻變完成，並在市場打下一片江山，切記別過分沈浸在「成功的喜悅」中。因此，大前研一提出一組聯立方程式，攻擊型企業不妨用為保持「攻擊者優勢」的磨刀石，不斷自我檢驗、保持旺盛的攻擊力。
　必要條件：以提高生活品質為前提，努力降低成本，突破業界「理所當然」的想法與做法
　充分條件：採行符合國際社會標準的商業行為，以符合國際水準的品質和成本，追求安定成長。
　一年匆匆又過，一九九五年開春，日本企業界大老又將碰頭了。雖然，以大前研一的標準來看，不知有幾家大企業蛻變成功。不過，如果又演出「景氣對策大合唱」，恐怕將有愈來愈多的「異端者」預祝，企業界大老在開春酒會的演出是「最後的大合唱」。