競爭大未來

環顧四周，看看你的公司。看看最近大張旗鼓展開的動作，看看高階主管心心念念的議題，看看公司用來衡量進步的條件和標竿，看看你創辦新事業的過去紀錄。仔細看看你同事的臉，想想他們的野心和恐懼。前瞻未來，仔細思量你公司在即將到來的時日，塑造未來的能力。
　現在問問你自己：公司的高階主管有一個清楚和共同的認知，了解我們所在的行業十年以後和現在有什麼不同嗎﹖公司對未來的觀點在眾競爭者當中是否獨樹一格﹖
　這些並不是語意上的問題。拿一支鉛筆，為你的公司打個分數。
　●和競爭對手相比，貴公司高階主管對未來的觀點有何不同﹖
　ａ偏向傳統臨場反應
　ｂ深具獨特遠見
　●那一項企業議題佔據貴公司高階主管更多的注意力﹖
　ａ改造企業核心流程
　ｂ重新訂定企業核心策略
　●競爭對手對貴公司有何看法﹖
　ａ是遵從遊戲規則的公司
　ｂ是創造遊戲規則的公司
　●貴公司的優勢是什麼﹖
ａ營運效率
　ｂ創新和成長
　●貴公司建立競爭優勢的重心何在﹖
　ａ大半處於追趕狀態
　ｂ大半是處於超前狀態
　●主導貴公司改頭換面的因素是什麼﹖
　ａ競爭者
　ｂ自己的遠見
　●你大部份時間都在做維持現狀的維修工程師，還是設計未來的建築師﹖
ａ工程師
ｂ建築師
　如果你的答案大多偏向ａ，你的公司大概花了太多時間保有過去，花在創造未來的時間卻不夠。
　當我們和高階經理人談到未來競爭時，我們問他們三個問題。
　第一，你花了多少時間在外界事務上，多少時間在企業內部的議題上﹖例如，花時間了解某種新科技的含義，相較於花時間爭辯公司管銷費用該如何分攤。
　第二，你花在向外看的時間中，有多少時間是用在思考未來五年到十年的世界會如何改變，多少時間是用到擔憂如何贏得下一個大合約，或是如何回應競爭對手的調價行動﹖
　第三，你花在向外看和向前看的時間中，有多少花在和同事共同建立一個深植人心、一再檢驗過的遠景上，又有多少時間花在個人的歧見上﹖
　這個問題的答案一般來說都符合我們所說的「四○╱三○╱二○」原則。根據我們的經驗，一個高階主管大約有四○％的時間用在向前看，其中又有三○％的時間是用在凝視未來三至五年的時間。
　在這段前瞻的時間中，只有不到二○％的時間是用在建立一個集體的遠景（其他八○％的時間花在考慮每一個經理個別事業地位）。因此，平均算來，高階經理人花在建立企業遠景的時間大概不到三％（四○％×三○％×二○％）。某些企業的這個數字不到一％。
　我們的經驗是，高階經理人想要建立一個獨特的未來觀點，必須願意貢獻更多時間。而且，經理人一開始必須迸發一陣精力，來發展企業未來的獨特遠景，當未來漸漸開展之際，經理人還要願意隨時調整這個遠景。
　經理人必須要有這樣的承諾和源源不絕的腦力，才能回答這些問題：我們必須建立什麼樣的核心優勢﹖我們必須率先想到什麼樣的產品概念﹖我們必須要建立什麼樣的聯盟﹖那些未成熟的開發計劃是我們必須保護的﹖我們應該追求那些長期的規範行動﹖
　很多企業對這樣的問題都太不重視，這不是因為高階經理人太懶－大多數人都空前努力工作－而是因為他們不願對他們自己或是對員工承認，他們對公司的未來掌握不足。
　
正視幻象
　
　困難的問題都得不到答案，因為這些問題都在挑戰下列的假設：公司一切都在管理高層控制之中，管理高層的遠見真的比公司其他人要正確，而且管理高層已經有了一個既清楚又引人入勝的企業遠景。高階主管通常不願意正視這些幻象。所以，緊急事件取代了重要議題；未來大多未經探索；行動能力－而非思考能力和想像能力－變成了領導力的唯一衡量尺度。
　例如規模縮減是試圖更正過去的錯誤，不是創造未來的市場。但是，規模縮小還不夠。聰明的公司認識到，組織重整是一條死巷子，於是就轉向企業改造。組織重整和企業改造的差別在於，後者至少提供了企業精簡進步的希望，就算這不見得是現實情況。然而，在很多公司中，與其說改造是領先群倫，不如說是在迎頭趕上。
　例如，底特律的汽車廠商正在迎頭趕上日本敵手的品質和成本。這些美國車廠重新建立了供應商網路、重新設計了產品開發過程、重新改造了生產流程。不過，預報祝底特律捲土重來的歡樂標題，卻錯過了更深一層的故事──底特律損失的包括成千上萬的工作機會、美國二○％的汽車市場，以及美國汽車公司在急速成長的亞洲市場立即打敗日本敵手的希望。
　迎頭趕上還是不夠。一九八○年代末期完成的一項調查顯示，將近八○％接受調查的經理相信，品質是西元兩千年時競爭優勢的根本來源，但是只有不到二○％的日本經理同意這一點。他們的主要目標是創造新產品和新事業。這表示日本經理人會背棄品質嗎﹖當然不是。這只是顯示，到了西元兩千年，品質會成為進入市場的基本條件，而不是競爭優勢。日本經理人了解，明天的競爭優勢會和今天的不同。底特律是否會在下一回合競爭中成為模範，生產出既剌激又省油可靠的汽車，還是會再度安於現狀，尚在未定之天。
　太多的高階主管建立企業競爭優勢的討論，還是充滿了品質、及時上市和顧客反應等議題。雖然這些優勢是企業生存的前題，它們絕對不代表管理階層具有遠見。雖然經理人常把模仿當成一種美德，以「適應」為名，行「模仿」之實，他們所「適應」的，多半是競爭對手的制敵機先策略。
　以全錄為例。在一九七○年代到一九八○年代之間，全錄將一大半的市場佔有率拱手讓給日本競爭對手如佳能和夏普。全錄認識到，他們的公司正逐漸被世人遺忘，於是全錄以競爭對手為標竿，從根本重建他們的流程。到了一九九○年代初期，這家公司已經成為降低成本、改善品質和滿足顧客的教科書範例。
　但是，在一片「美國武士」的談論聲中，大家忽略了兩件事情。第一，雖然全錄阻止了市場佔有率下滑，卻並沒有完全奪回輸給日本的市場佔有率：佳能還是全世界最大的影印機製造商。第二，儘管全錄領先研究雷射印表機、網路、圖像電腦和膝上型電腦，但是，全錄在核心的影印機事業外，並沒有創造舉足輕重的新事業。雖然全錄可能發明了今天的辦公室，卻沒有從創新中獲利太多。
　事實上，以未曾善加利用創新而言，全錄留給別人的錢或許比其他公司都要多。為什麼﹖因為，要創造新事業，全錄一定得重新發展自己的核心策略：自己定義市場的方式、行銷通路、顧客、競爭對手、升遷經理的條件、衡量成功的標準等。當一家公司沒有經過改變就愈來愈好，這家公司是在將明天的事業拱手讓人。
　我們遇到很多經理人都將自己的公司描述為「市場領導品牌」。（劃分市場疆界時，只要多一點創意，幾乎任何公司都能宣稱自己是市場領導品牌。）但是，今天的市場領導者當然和明天不同。想想看兩組問題：
　●貴公司今天服務的顧客是誰﹖
　 貴公司未來服務的顧客是誰﹖
　●貴公司今天透過什麼行銷管道接觸到顧客﹖
　 貴公司未來透過什麼行銷管道接觸到顧客﹖
●貴公司今天的競爭對手是誰﹖
貴公司未來的競爭對手是誰﹖
●貴公司今天的競爭優勢基礎為何﹖
　 貴公司未來的競爭優勢基礎為何﹖
●貴公司今天的利潤從何處來﹖
貴公司未來的利潤從何處來﹖
　●什麼樣的技巧或是能力讓貴公司今天與眾不同﹖
　 什麼樣的技巧或是能力讓貴公司未來與眾不同﹖
　如果高階主管對於上述「未來」問題沒有相當詳細的答案，如果他們有的答案和「今天」的答案大同小異，他們公司繼續成為市場領導者的機會不大。一家公司今天稱霸的市場很可能在未來十年之內大幅改變。沒有「永遠」的市場領導力這回事；領導力必須要一再重新發展。
　組織轉型必須由這個行業的未來觀點來驅動：
　在五年到十年之內，我們要這個行業變成什麼樣子﹖
　如果要這個行業演變的方式對我們有最大利益，我們該怎麼做﹖
　如果我們將來要在這個行業裡佔據有利位置，我們現在應該培養什麼技巧和能力﹖
　對於無法適合今天事業單位和部門疆界的機會，組織應讓如何應變﹖
　因為太多公司一開始就沒有共同的遠景，高階經理人的第一個任務就是發展一個過程，來匯聚組織裡的集體智慧。對未來的關心、知道機會在哪裡、了解組織的改變，這些都不是任何一個團體的職責；來自公司各個階層的人都能幫助公司定義未來。
　發展出建立未來觀點流程的一家公司是位於德州普來諾（Plano）的ＥＤＳ（Electronic Data Systems）。一九九二年，ＥＤＳ似乎是銳不可擋，營收八十二億美元，連續十三年利潤破紀錄，而且迎向不斷成長的電腦資訊服務外包（outsourcing）市場。ＥＤＳ期待自己到西元兩千年時，成為營收兩百五十億美元的公司。
　但是包括董事長艾柏施（Lester Alberthal）在內的一些高階主管都預見了問題。ＥＤＳ的利潤面對新競爭對手如安達信顧問公司的嚴重壓力。顧客在長期合約中要求大幅折扣。在美國居領導地位的資訊科技用戶中，新顧客已經更為難尋。而且，未來的企業需求和桌上型個人電腦有關，不是ＥＤＳ擅長的大型電腦，而最刺激的新資訊網路服務將集中在家庭，不是企業。
　公司以「領導力代表會」著稱的高階主管群做出結論，ＥＤＳ就和其他成功的企業一樣，免不了要得到「大企業病」。代表會成員許下承諾，為ＥＤＳ重建一九九○年代和未來ＥＤＳ在行業的領導地位。
　
企業變革
　
　結果是，公司其他人也在思考同樣的事。早在一九九○年，一小群還不是高階主管的ＥＤＳ經理人組成了一個「企業變革團隊」。雖然他們缺乏正式的章程，成員卻相信，ＥＤＳ必須重新考慮自己的方向和深層的假設。他們很快了解到，這需要的資源比一個小組能夠使上力的更多，不論是時間還是腦力。
　「企業變革團隊」和「領導力代表會」討論過自己的目標以後，發展出變革公司的獨特方式。一百五十位ＥＤＳ經理來自全公司和世界各地──他們是關鍵資源的掌握者，或是才華洋溢、不受限於傳統、樂於接受挑戰的資淺經理，以一次三十位的方式共五波，群聚達拉斯，開始創造未來。
　這五波經理詳細思考ＥＤＳ面臨的經濟威脅和數位革命帶來的機會。每一組人都被指派一個任務。第一波的人研究ＥＤＳ可以用來改變電腦工業形貌的縫隙。第二波和第三波人試圖發展公司優勢的觀點，這個觀點和ＥＤＳ對市場的現有定義完全無關。然後他們以ＥＤＳ最強大的競爭對手為標竿，拿這些優勢和他們比較。第四波用前幾波的成果為起點，探求企業穹蒼的機會。而第五波則思考如何獻出更多的公司資源，來建立企業優勢、發展機會。
　每一波的成果都由其他波的成員徹頭徹尾討論過，並且也和「領導力代表會」討論過。最後，來自各個波的成員組成的小組發展出一個公司策略的初稿，再由公司內部員工徹底討論過這個初步的策略。
　ＥＤＳ的新策略可以用三句話說清楚：全球化、資訊化、個人化。這個策略在於公司能夠用自己的能力跨越地理、文化和組織的疆界；能夠幫助顧客將資料轉換成資訊，資訊轉換成知識，知識轉換成行動；能夠大規模訂製，使得個人能夠大規模訂製資訊服務和產品。
　發展未來策略的過程充滿挫折、驚訝、意料之外的洞見和延誤的完成期限。大約有兩千多人參與創造ＥＤＳ的新策略，他們花在這個練習上將近三萬個工作小時。（其中將近三分之一的時間是在公司的正常工作時間之外投下的。）
　ＥＤＳ完成這個過程以後，得到了置身行業的觀點，ＥＤＳ的角色也更為寬廣、更富創意，而且，比起十二個月以前，更能洞燭機先。不只是公司少數技術專家或是企業決策者有這個觀點，每一個高階經理人都有。的確，參與這個過程的人認為，這個過程領導力發展的貢獻，不輸給對策略發展的貢獻。
　想要像ＥＤＳ一樣創造未來，一家公司必須對行業具有遠見。為什麼我們說遠見(foresight)，而不說遠景（vision）﹖遠景隱含美夢或是幻影的意義，但是，行業遠見比起腦中一閃而過的洞見含有更多的寓意。
　行業遠見建立在科技趨勢、人口特徵趨勢、行業規則的趨勢，和生活方式的趨勢的深刻思考上。我們可以運用這些來改寫行業的遊戲規則，創造新的競爭空間。雖然了解這些趨勢的潛在含義，需要創造力和想像力，但是，不是建立在穩固基礎上的「遠景」，可能是空中樓閣。
　
探求遠見
　
　因此，行業遠見是很多人遠景的合成。通常，新聞記者或是企業內諂媚的員工會把遠見描述成個人的「遠景」。恩益禧富含遠景的「電腦與電訊」（Ｃ＆Ｃ）觀念大多來自小林明（Akira Kobayashi），但是，讓兩者交會合一的概念卻是公司多數人的想法。高階主管不是唯一具有行業遠見的人。事實上，他們的主要角色是掌握運用存在於組織內的遠見。
　既然改變是在所難免的，真正的議題是：改變會在一種危機氣氛中姍姍來遲，還是以一種冷靜熟慮的方式成為先見之明；企業轉型的議題會由更具先見之明的競爭對手決定，還是由自己的觀點訂定；轉型會是殘酷突發的，還是平和持續的。企業內政變會是絕佳的新聞題材，但是轉型真正的目標是，成果是革命性的，執行方式是漸進的。
　發展未來觀點應讓是一個持續的計劃，由企業內部不斷的討論維繫下去，不是大規模的一次行動。很不幸，大多數公司都是在組織重組和企業改造無法力挽狂瀾之後，才考慮重新發展策略、改造行業。要想在行業中領導改變，要想有機會進行不流血革命，高階主管一定要認清，公司的真正重心應該是爭取逐鹿未來的機會。
(本文經授權，取材自Harvard Business Review〔July - August 1994〕“Competing For the Future”一文。Copyright ( 1993 by the President and fellows of Harvard College. Chinese Translation Copyright ( 1993 by the President and Fellows of Harvard College.)