背水轉戰轎車市場 — 中華汽車

一九九四年台灣汽車業頭條新聞：以破斧沈舟的決心進軍轎車市場的中華汽車，在三月份登上國產汽車總銷售量第一的寶座（轎車加上商用車），擠下蟬聯六年第一的福特汽車。接著一至五月，中華汽車又不斷擴大與福特汽車的距離，由幾百輛的小幅領先逐漸拉大為六千輛的差距，第一名的態勢日益穩定。
　「這一部轎車如果失敗了，中華汽車再也沒有機會做轎車了，」中華汽車總經理林信義激勵員工抱著「只許成功不許失敗」的決心，進入戰況激烈的轎車市場。在二十幾個國產轎車競爭品牌環伺下，推出一千六百CC轎車菱帥（Lancer），造成汽車市場明顯的勢力消長。
　中華取代福特長久領先的地位，讓福特感到警惕。福特營銷處經理胡開昌指出，「現在的競爭態勢是全面性的，再也沒有阿拉丁的奇蹟出現，從產品、品質、售後服務的每一個環節都必須注意，福特會維持在市場上應有的地位。」
　這場國產汽車總銷售量的霸主之爭，尚未分出最後的勝負。有人認為菱帥供不應求只是「新車效應」的風潮，中華總經理林信義也這麼擔心著。
　但更重要的是，菱帥如何以轎車市場的後進品牌，在半年內成為最暢銷車？中華汽車在缺乏生產經驗、品牌知名度……的劣勢下，如何從無到有，搶下十分之一的轎車市場占有率？
　目前菱帥推出半年，已接獲訂單二萬二千台，成為單一車種的最暢銷車，以一款車型占有轎車市場一○％。中華汽車位於楊梅的工廠，每天以人海戰術日夜加班，現場技術員一個月只休息一天，每天生產線運轉十八個小時，仍然供不應求。

虧錢作生意

　民國七十四年中華汽車曾推出小型轎車多利，銷售並不成功，在八十一年停產。九年後中華謹記過去多利失敗的教訓，抱著背水一戰的決心，二度進軍轎車市場，不惜作「虧本」生意。目前菱帥的成本高於售價，每賣一部車虧三、四萬元，賣得越多，虧得越多。中華汽車今年第一季稅前盈餘二億四千萬，比去年同期少了三分之二。
　中華汽車在日幣升值、加入關貿總協後極可能開放日本小汽車進口的壓力下，還要虧錢經營轎車市場。林信義的競爭策略是希望擴大經濟規模，降低成本，成為具有國際競爭力的汽車廠。
　企圖心強，說話鏗鏘有力，容易讓人感受旺盛生命力的林信義，說著中華虧錢進入轎車市場的用心：商用車原來占整個汽車市場的四分之一，今年一至五月已經剩二二％，未來成長空間有限。中華已經是商用車的老大，想要進入那一塊有七○％以上的市場，「雖然很辛苦，但不入虎穴，焉得虎子，一開始不要怕虧錢，重要的是我有沒有賺錢的策略？什麼時候可以轉虧為盈？只要知道虧錢是有期徒刑，而不是無期徒刑，就可以作。」
　林信義希望透過跨入轎車市場，擴大產量，達到經濟規模的優勢，折舊分攤越低，單位成本也會降低，今年的高挑戰目標是達到十一萬七千輛的產能，四百二十五億的營業額。更長遠的目標則是達到十五萬輛的規模，成為邁向國際化的汽車廠。
　國瑞汽車的一位高階主管表示，日系汽車廠與歐洲車廠不同的是走「量產體系」。日本車風行全世界，除了品質外，因為大量生產、降低價格，成為具有價格競爭力的品牌。中華汽車擴大量產，可以大幅降低成本，形成有利的競爭優勢。
　中華汽車預計今年七月菱帥可以停止虧損。許多轉虧為盈的策略包括開發自製零件，將自製率由五○％提高到六五％，以及由協力廠、經銷商、三菱共同分攤成本，以後將引進新的轎車供應市場，六月底休閒旅遊車Libero中華汽車的第二款車。

全員投入

　中華為了使轎車產品具有競爭力，仔細規劃品質、行銷、定價、通路、售後服務的每一個環節。
　中華汽車從製造堅固耐用的商用車，到注重美觀舒適的轎車，經過許多蛻變。
　首先是要凝聚員工全心投入轎車的生產。林信義擅長鼓舞人心，塑造中華汽車員工對菱帥的誕生，就像每一個家庭期待著新生兒出世。
　轎車上市之前，讓中華汽車員工、上下游的廠商「試車」，一方面擴大員工的參與感，一方面比較菱帥與其他同級競爭車型的優劣。曾經試車的每一位員工，必須根據十個項目打分數，比較菱帥與本身所擁有的車有什麼差別，然後加以改進，就連董事長吳舜文也曾到楊梅工廠試車。菱帥上市五天、就有六千張訂單，消息立刻傳回工廠，讓每一位員工分享這份喜悅。
　菱帥的電視廣告正透露這份全員投入的心情。「他們歷經了千辛萬苦，終於建立了屬於他們兩個的天地，他們叫做家，我們叫它Lancer，」這是中華汽車轎車廣告的開場白。侯孝賢一貫的導演風格，自然清新，以連續劇的方式敘述著兩人共組家庭、懷孕生產、抱小孩回娘家的故事，緊緊的扣著車子與家的主題。
　「為了讓男女主角有家的感覺，他們在拍攝之前，已經相處了三個月，」中華汽車副總經理蘇慶陽得意的說著這支廣告片的特別。中華汽車去年廣告量大約一億八千萬（包括兩支形象廣告），花費只有廣告量第一名和泰汽車的三分之一。
　「我們是後進品牌，如果也拍香車美人或奔駛在海邊、公路，沒有人要看，」蘇慶陽接著指出要在有限的廣告量中吸引消費者注意的策略。一位二十幾歲、已經結婚、有一個小孩的男性消費者說，「菱帥的廣告侵略性很低，看起來很舒服、很溫暖。」這一系列軟性訴求的廣告，打動許多中產階級的心。
　中華汽車除了以廣告塑造形象外，並且獲得國家品質獎、國際品質保證標準ISO九○○二認證等品質肯定，建立中華汽車在消費者心目中的專業形象。
　福特汽車營銷部經理胡開昌指出中華汽車是轎車市場的後進品牌，辛苦的是沒有過去，沒有忠實的客戶群。但有利的也是沒有過去的包袱，形象從今天開始，可以作整體的規劃。
　中華汽車推出轎車，是以三菱（Mitsubishi）的品牌打入市場。三個紅色菱形組成的標誌，在電視廣告、在走動的車子、在一百四十個經銷商的展示中心，紛紛亮相。順益、匯豐兩家經銷商全省一百多個據點，為了因應轎車客戶的重視氣氛的需求，重新整理門面，匯豐去年就花了三億五千萬元，還派四、五十人到日本三菱汽車觀摩，包括展示中心的設計、銷售及管理方式。
　菱帥的配備與定價，都是根據競爭者的狀況而制定。例如增加防鎖死煞車系統、鋁合金鋼圈、電動天線等許多配備，但是價格卻不是同級車中最高的。「因為別人經營品牌已經很多年，價格不敢跟著他們訂，」林信義說明這完全是以市場為導向的競爭策略。
　中華為了了解客戶的反應，訂購新車即附上問卷，回函將直接寄給總經理。「我們也很怕Lancer賣得好，是因為新車效應，因此特別注意任何可能的警訊，」林信義說。這些警訊包括問卷的反應、銷售量是否下降，消費者免費服務電話的反應、經銷商傳回的訊息。

經銷商

　中華進入轎車市場，能夠成功的攻下灘頭堡，經銷商居功厥偉。
　另一方面，經銷商是否能共體時艱、與南陽、福特、和泰等其他經銷體系一較長短，也關係著中華在轎車市場的發展。
　中華汽車整合現有的商用車銷售體系順益貿易、匯豐汽車，共同進入轎車市場。過去順益賣三．五噸以上的商用車，匯豐賣三．五噸以下的商用車，兩者加起來的經銷據點一百三十八處，累積五十萬商用車客源基礎，成為跨入轎車市場的最有力資源。
　以賣出六成菱帥的匯豐汽車為例，憑藉著過去商用車客源的基礎，提供許多轎車客戶的來源。匯豐汽車副總經理的謝癸雄指出，商用車的顧客品牌忠誠度很高，成為匯豐轉入轎車市場最好的利基。「我們的業務員和街上商店的老板都很熟，現在要賣轎車，常到店裡坐一坐，就會有很多的資訊，知道附近有誰要買車，」謝癸雄說。
　這和以行銷出名的和泰汽車大不相同，和泰以現代行銷的手法，在展示中心舉辦各式各樣的活動、配合凌厲的宣傳攻勢，吸引大量的人潮參觀、購車。
　匯豐的特色是對地方了解很深，掌握每一個地區的基本人脈，以數字管理業務員的成績，例如每一個月每一個鄉鎮，業務員推銷的車子占有市場多少比例，讓每一個人銷售成績「無所遁形」。匯豐規定每一個業務員一年至少要銷售四十八輛車，如果第二年又沒有達到業績，就要解聘。目前匯豐汽車的業務員流動率很低，只有○．六％，薪水則比同業高出一五％。匯豐去年創下汽車經銷業最高的稅後純益七億一千萬。
　中華汽車另外一個經銷伙伴的順益貿易，是台灣歷史最悠久的汽車經銷商，去年營業額一百零四億。
　中華為了打入轎車市場，更自己成立一個新的通路華菱汽車，由中華與三菱各出資三五％，其餘三○％由員工認股，這是為了進入轎車市場所成立的新通路。最主要的功能是像天線般收集情報，統一規劃三菱轎車（不論是進口或中華汽車生產）的廣宣、行銷、產品企劃及零件供應等事情。
　由於經銷商是直接接觸消費者的第一線，中華汽車邁入轎車市場的最大挑戰就是如何整合分屬三家不同所有權的銷售網路。
　南陽實業總經理徐吉永指出，過去順益賣三．五噸以上的商用車，匯豐賣三．五噸以下的商用車，兩者並不衝突，現在雙方同時賣轎車，車系與銷售區域重疊，容易造成彼此削價競爭的情形。福特營銷處處長胡開昌也舉例，當製造商推出強勢產品，車子供不應求時，經銷商彼此沒有問題，一旦蜜月期一過，車子不好賣的時候，業務員為了搶客源，會形成嚴重的內部競爭。
　中華汽車目前避免內部競爭的做法是，重新分配全省經銷網，有些區域由匯豐賣轎車，有些區域由順益賣轎車，等將來開發新的車系，也會分車系銷售。
　華菱副總經理宋清國指出，「競爭對手這麼強，大家打散彈並沒有用，一定需要華菱出來協調，以形成共識。」
　以零件補貼為例。華菱總經理蕭煥鍾指出經銷商除了賣車外，比的是售後服務與維修。像菱帥的引擎蓋尚未自製開發，進口的價格是一萬多元，高於國內同業二千多元的價格，差額的部分就由華菱補貼，部分由經銷商吸收。華菱出面補貼零件，就是為了避免消費者因為零件太貴，影響口碑。
　中華汽車跨入轎車市場，邁出穩健的第一步，時間將考驗著他們未來的步伐。南陽實業總經徐吉永觀察，中華汽車推出菱帥的時機，剛好競爭廠商沒有強勢的產品推出，是很好的機會。但最困難的是上、下游如何配合，需要時間調整步伐，排解問題。
　內部需要調整的步伐，一是產能不足，二是上下游的配合。
　勞動力不足，影響著車子供應的速度。目前中華汽車楊梅廠產能不足，估計現場還需要將近一百位的技術員，不僅菱帥供不應求，商用車也缺貨。匯豐經銷據點的一位業務員指出消費者急著想開新車的心情，「有一些已經訂貨的客戶，因為等不及一個多月才能拿到車，已經退還訂單買別的車了。」
　另外，上下游的配合包括商用車和轎車的消費者需求不同，維修及售後服務的態度是否能夠轉變。還有補貼零件價格，除了由華菱補貼外，部分由經銷商吸收，雙方是否能共體時艱，繼續以價格平實、配備齊全的競爭策略，坐穩台灣汽車製造廠第一的寶座，考驗著林信義，也考驗著中華汽車。