國際管理發展學院院長羅倫（Peter Lorange）：刺激人民追求卓越

問：近來世界變化的速度這麼快，許多管理者都很關心他們的企業應該如何適應。
答：這的確是個大問題，我建議管理者往三個方向去思考——隨時管理企業的效率與成本結構、隨時發掘機會迅速把握商機，以及隨時善用策略聯盟來倍增實力。三者最好能夠同時執行，以確保適應成功。這是我在觀察過幾百家企業的做法之後，得到的結論。
　宏就是個很好的例子。它進行許多策略聯盟、並不是因為沒有其他的路可走，而是懂得善用資源以爭取速度。速度、動態與網路合作，對於今天的企業太重要了。
問：當前世界經濟的局勢、一方面美國似乎已經復甦、另一方面歐洲與日本卻還深陷谷底，你認為今年下半年的走勢如何？
答：未來如何發展，我想相當程度要視心理因素而定，尤其是在德國與日本，壞消息帶來的低潮情緒其實已經穩定，現在正需要讓消費者重新開始消費。
　但是還有一個前所未見的問題，這次我們將首次面臨經濟擴張與高失業率同時並存的局面。過去，復甦與擴張表示會產生大量的就業機會，現在因為產業和企業的重組，卻會出現大量的失業。這種情況將拖慢經濟復甦的速度，因為如果以過去例子來看，我們應該早已走上復甦，今天所以這樣，相信是大量失業，導致了普遍的不確定心理。

失業影響復甦

問：去年的「全球競爭力報告」中，你們適時提出了工業國家失業危機的警訊、高失業率的趨勢如果持續下去，對世界經濟將形成什麼衝擊？
答：失業問題恐怕一直都會是工業國家的大難題，繼續下去，結果將非常負面，因為會導致需求嚴重下跌，影響復甦。這也是為什麼大企業都要找各種機會、拓展新業務來創造新工作的原因。
　從統計數字來看，失業問題應該已經過了谷底，開始好轉，然而一般人心理上仍舊沒什麼信心。影響所及，像德國經濟，我估計至少還要再一年的時間才能真正好轉。最近有些日本企業開始好轉，像新力獲利增加了一○％，但是不要忘記，日本這麼多年來在經濟上所向無敵，過去兩三年卻在政治、金融、股市和房地產上幾乎全告崩潰，心理上的震撼必然更強烈，壓力也更大。
問：「全球競爭力報告」出版至今，對於報告所排名的國家產生了什麼衝擊，最大的改變是什麼？
答：我們每年的報告都得到大量的媒體報導、輿論反應熱烈。尤其，以往大家只比較五個或十個國家的競爭力，現在加入了新興國家的排名，讓許多人了解，競爭力不能只看日本、德國和美國，還有東南亞和拉丁美洲的國家可比較，這是「全球競爭力報告」近幾年來最大的改變。
　其實「全球競爭力報告」最有意義的地方，還不在於各國得分的比較，而是它提供了參考的指標，例如教育制度、醫療制度或政府結構等，從這些指標可以知道，那些受訪的企業主管居住國家的生活品質，是好還是不好。我們因此可以推斷，這個國家經濟是否能持讀成長，因為成長就是要讓人民擁有良好的生活條件。
問：所以國家有了良好的環境就會帶來成長，人民也會有改善生活的動機？
答：應該說，國家要用制度來吸引，或者刺激人民改善生活環境。我用拉丁美洲某個國家的例子說明，這個國家很民主，也在成長，但是他們的刑法制度讓人覺得這個地方很不安全，如果從「全球競爭力報告」的角度來看，就可以看出這個國家可能無法享受長久的繁榮，因為人民不會喜歡那種不確定的感覺。你也可以用同樣的方式來看污染，大家都不想住在污染問題嚴重的地方。換句話說，國家應該提供的，是一個能夠刺激人民追求卓越的環境。
問：如果說國家有了乾淨的環境才能吸引企業來投資，那麼台灣現在的污染這麼多、社會治安也在惡化，顯然不太樂觀？
答：這是一個台灣企業應該去解決、而不是去對抗的問題。企業與社會應該維持良好的關係，但是改善要一步步來，漸進而非激進。台灣以往的確為經濟付出了環境的代價，現在開始補救，就台灣未來的長期競爭力而言，絕對是明智之舉。
問：我國正要實施一連串社會福利措施，而歐洲的福利國模式近來卻受到許多批評，因為過多的福利往往會拖垮財政與競爭力，歐洲可以給我國什麼樣借鏡？

歐洲重心北移

答：歐洲的經驗，有幾個特點很值得注意、首先是歐洲的人口組成，特色是老人比較多、失業的人比較多，以至於今天必須由比以前更少的就業年輕人，負擔比以前更多的老年人與失業者，因此對歐洲福利制度的壓力也更大。
　第二點是，因為歐洲企業的福利支出太高，不利競爭，現在開始有了修正，例如在瑞典與挪威，近年都不調薪，福利也減少，就薪資成本而言，企業又有了競爭力。只有德國的情況恐怕還沒有太大改觀。
　還有一點，歐洲共同體本身，相當程度是受到社會主義福利思想影響，還好，歐盟今年即將產生新的領導人，取代現任主席戴洛。這是很好的轉變，戴洛的風格一向非常社會主義傾向、非常集權，但我認為歐盟未來需要的，是作風化較自由的領導者。
　另外，觀察歐洲不能不注意，一旦奧地利、瑞典、挪威和芬蘭四國加入歐盟，歐洲的影響力重心即將北移，思考上也將由南歐拉丁民族的情緒性反應，轉為比較理性的態度，我想這對於企業也會是個好消息。
問：台灣目前幾乎沒有任何社會福利，沒有國民年金也沒有全民健保，未來實施健保等社會福利時，企業負擔的成本會相當重。國家應該怎麼做，才能讓企業即使面臨龐大福利支出，仍然會有投資的動機？
答：台灣開始實施全民健保當然是很好，不過問題在於如何做到公平、實際、不濫用，而且不會刺激民眾去作假。其中關鍵應該是，如果你需要社會福利的支持，那麼你同時也必須付出一部份薪資的代價，所以除非必要，你不會要求享受福利。
問：台灣的企業負責人面臨了多重問題的衝擊，除了全民健保和國民年金的負擔之外，還有不斷的環保爭議，在這種轉型時刻，你認為企業應該怎麼做？
答：我想中鋼會是台灣企業的好例子。中鋼工廠平均每人生產力高居全球第二，效率非常高。台灣最應該做的，就是盡量追求高效率製造與高效率服務，累積人的技能，有效率地執行或因應、就像中鋼可以做到不污染和工廠綠化，同時又是世界上最賺錢的工廠。企業與其抗拒問題，不如積極主動去面對問題，與員工一起衝刺生產力，趨勢如此，一定要這麼做。

公平、實際、不濫用

問：政府能怎麼做，來改善投資環境？
答：政府對創業中的小企業要特別有心，不要事先提供補助、租稅減免、風險管理之類的協助，應該等到企業以成績證明自己以後再提供。根據企業的表現來提供租稅減免或優惠，對表現好的企業是最好的獎勵。許多國家的政府無條件地補助企業，結果企業還是起不來，浪費又沒有效率。
問：企業全球化已經蔚為趨勢，走向全球化的企業可以怎麼做，來增加本國的國家競爭力，而國家又應該如何吸引這些企業留根在本國，能不能以台灣為例？
答：我想就某種程度來說，這些企業在每個地方應該都是本地企業（local everywhere）。全球性企業有兩件事很重要，一方面它需要善用各地的規模優勢，像研發、技術等，可以藉密切的網路來進行全球性的協調，不一定全要由中央來指揮運作。另方面，它要有企業的投資組合策略——比較企業在這個國家與那個國家，或者這個產品線與那個產品線之間的優先順序。而要規劃策略，何不就在你最初開始的地方做？畢竟企業文化的根在那。
問：為什麼很多小國，如荷蘭和瑞士，很多企業都已成國際巨人，還願意留在自己國家？
答：有何不可，它們藉著本身的管理特色，奠定了今天的實力。我還發覺到，不少國際性大企業其實都來自小型國家，這是個優勢，因為別人會認為你比較不具威脅性。

小國巨人佔優勢

　我也認為企業應當重視自己的根，比方，宏就沒有必要一定要把總部搬出台北。像怡和洋行為了政治理由而撤出香港的例子，實在不多見。
問：近來區域主義和民族主義有逐漸升高的趨勢，對企業可能會產生什麼影響？
答：任何好的跨國企業無論在那都是本地企業。所以宏在美國、歐洲、新加坡或者台灣都必須是本地企業，但它同時也是全球性企業，享有總部技術與策略支援等好處。
　另外一個例子是瑞士的百年跨國企業雀巢，今天它只有二％的業務是在瑞士，它的一大特色就在於管理跟著國家走，非常地方化，但是全球的雀巢都有共同的品牌、共同的產品發展，這對各地的雀巢公司幫助很大。
問：如果跨國企業必須既本地化又全球化，那麼它在進入其他國家時應該怎麼做，才能達成本地化的目標？
答：有三個可以努力的方向，第一，確定你的產品和服務迎合本地胃口。第二，充分了解當地有那些可以成為合作夥伴的對手。第三，積極雇用當地主管。更簡單地說，就是將你的產品、夥伴和組織都本地化。
問：但是包括日本和台灣在內，許多東方的企業在進入非西方國家時，常有適應上的困難。

既全球又本地

答：日本人在中國大陸，就懂得利用跟台灣人合資的做法，像我剛才說的，他們曉得不能光靠自己來。
日本人在歐洲也是跟許多當地人合作。像日立重工就與飛雅特合資，在歐洲生產水電式自動梯，靠這樣的合作幫助它打入歐洲市場。不但如此，它另外還在美國跟John Deere合資生產，所以它在歐美都有生產，也都被認為是本地企業。再換個角度來看，日立重工是全球企業，它的兩個合作夥伴只是地區或地方企業。因此可以說，日立重工既是全球企業，也是本地企業。
問：台灣的問題是，許多中小企業郡沒有足夠的才幹與資源，來與國際企業合作。
答：這要看行業而定。對小企業而言，策略就是要選擇，你必須一次瞄準一個目標，設法找到一個可以合作的夥伴，設法增加在當地的活動、一步一步來。我不認為企業可以孤立於國際市場之外，無論直接或間接，所有的企業在本質上都是國際企業。
問：一般所謂的歐式管理與美式管理有什麼不同？
答：我認為這種比較並不適宜、太過於簡化，就像如果你要談台灣企業的管理作風，那麼中鋼和宏會有很大差別一樣。我想應該探討的，是個別企業的管理作風。
　基本上無論那一種管理，今天都有一個很重要的問題要解決：這個企業怎樣才能動員員工，迅速地開發新機會。好的美國企業會提出非常清楚的目標和合理的策略，讓員工去衝刺，不好的美國企業則盡是官僚。好的日本企業能夠明確而快速地掌握目標，不好的日本企業則必然被變化衝昏了頭。歐洲也是這樣，有好跟不好的歐洲企業。
問：加入國際管理發展學院之前，你曾經在美國賓大華頓學院、麻省理工的史隆學院和挪威任教，你自己又是哈佛與耶魯畢業的，你覺得這些知名學府的管理課程有什麼不同？
答：這些學校大多偏重企管碩士的課程、分出行銷、財務、策略和人力資源等各種學院科系，聘請專精的師資任教。這樣的架構對培養企管碩士的人才和做研究有用，但是對於企業，是沒有太大幫助的。
　企業界不需要片段的束西，他們要的是整體的觀點（holistic view），所以在國際管理發展學院，我們不區分科系、大家都是共同師資，讓學生搭配運用各家所長，我認為，我們的方法比這些學校更前瞻、更適應企業未來需求。
　例如企業要進軍歐州市場，牽涉到的包括了行銷、政治手腕、談判技巧，還要了解消費趨勢、跨文化的人力資源、各地的貸款問題和製造裝配廠商，這整套的問題不能拆開來分別對付，需要用整體的做法來解決。