徐旭東 — 遠東的國際領航手

　「今天，你們是創造歷史，你們是歷史的見證者。」
　早上不到八點，遠東集團董事長徐旭東揚起嘴角、右手指著前面五十多人，高聲喊出這句話，做為遠企大樓三十六樓會議室首次啟用的開場白。
　這是遠東紡織內部一場服裝流行趨勢發表會。在這間四層階梯的會議室，開會人面對整片弧形透明玻璃，可以遠眺每一分鐘都隨天氣變化呈現不同風貌的木柵山區。儘管有人批評這棟投資一四○億台幣的大樓「浪費」，企業總部主人徐旭東，顯然對他親自參與設計的成果，深感驕傲。
　從徐旭東繼遠紡、遠百之後，去年接下亞泥董事長，到象徵企業精神指標的大樓完成，遠東集團的徐旭東時代，已正式展現。
　將近三小時的發表會後，徐旭東立刻主持一個內部會議。中午他邀請史丹佛大學校長餐敘，下午三點又通了半小時左右的國際電話。接下來，他每隔一小時安排不同的訪客；總是前面客人腳才跨出辦公室，他就急忙小跑步到另一間會客室，接待已經等他許久的另一批人。
　這天，他難得七點半就下班。如果在平常，三位秘書中輪晚班的人，可能要陪他到晚上九、十點才能離開公司。

絕對的危機感

　他為什麼把自己弄得那麼忙？忙到所有認識他的人，都能體諒他因為行程太緊而經常遲到。
　五十二歲的徐旭東是個怕落後的人。因為怕落後，所以顯得急切。「我絕對有危機感，」他說。
　徐旭東的危機感寫在到處。就在他辦公室走廊，掛著一幅色調灰暗、人物面容枯槁的現代畫。他說那是一個人最貧窮的景象，正好可以提醒自己和過往的員工。他總是拿美國財星雜誌五百大企業為例告誡員工，一個公司如果不進步，很可能說消失就消失。
　他忙得的確有成果。與他剛從美國回來參與公司經營的頭幾年比較，集團母公司遠東紡織的總資產，二十年來每年平均成長一七%。去年遠紡營業額二○三億台幣，不僅是二十年前的九．二倍，更成為世界第三十大紡織企業。
　尤其是他從父親徐有庠手中陸續接棒的過去十年，遠東從國內生產到國外合作，從製造到金融服務業，已成為一個囊括純原料（紡織業上游）到純消費（零售）、版圖完整的集團企業體。徐旭東自己也聲稱，遠東不再只是紡織龍頭，「它更是一個conglomerate(多元複合企業)。」
　到去年底，遠東集團擁有八十一家關係企業，總營業額超過一千億台幣，員工達兩萬一千人。以資產排名，它已是國內第五大企業集團。
　就是因為徐旭東在父親未曾涉及的領域也獲得成功，為自己樹立了新的權威資產，許多人在稱他為第二代的同時，也不忘加上一句：「他是具有開創性的第二代。」
　從鏡頭中看徐旭東，眼珠子轉來轉去；他雖然坐著，卻像隨時起身要走。和人講話距離愈拉愈近，也透露他希望引起注意。背負著第二代不能比父親差的壓力，庶出的徐旭東始終在向父親學習，明白自己要的是什麼，而企圖領先其他企業家第二代。

強勢領導

　民國五十九年，徐旭東剛從美國回來，英文比中文還流利。他刻意學中文、念古籍，到處聽演講增進聽力和表達能力。他跟著父親跑工廠，參加開會，負責化纖廠建廠工作。「他真的像兒子的樣子，會順從父親，肯定父親的創業精神，並且作為榜樣，」曾經擔任徐有庠秘書九年，現在是朗濤設計公司台灣代表的沈明德觀察。
　做為企業家第二代代表人物，徐旭東的確善於發揮他個人的優勢。鮮艷時髦的領帶別上領針，白色小方巾整齊地插在西裝口袋，對品味極有自信和主見的徐旭東，憑藉他流利的英文和人際關係，一心想在國際舞台證明自己。
　他擔任全球最大紡織業組織——國際紡織製造聯盟主席，連續十二年參加美國前總統福特發起的國際論壇（World　Forum)，更身兼象牙海岸及馬拉威的名譽總領事，在台灣核發簽證。
　由於徐旭東一回台灣就擔任副總經理，始終在上層圈子活動，再加上他熱中國際事務，因而有同是企業家第二代的人指責他：「活在自己的王國，放不下身段。」
　喜歡蒐集清朝龍袍的徐旭東，就深怕他從父親手中接下的企業王國跟得太慢，被競爭淘汰。危機感讓徐旭東採取了強勢的領導風格。
　徐旭東犧牲晨跑，在豪華氣派的會議室親自主持流行資訊發表會。國外專業人員報告的過程中，徐旭東不時跳上台，中英文夾雜做補充。最後，他一手高高拿著千元鈔票當獎金，一手插在褲袋，來回踱步，提出「考題」，還指名要在座的人回答。中場休息，一位女性員工氣喘咻咻地直呼：「下次不敢來參加了。」
　徐旭東求好心切，不僅表現在他掌握細節、直來直往的美式管理作風。在啟用半年的遠東企業總部大樓，更是處處可見連陳設他都希望用心目中最好的東西。
　三十六樓會議室中，有先進的視聽設備，還有來自義大利、像大學教室用的桌椅，軟硬體設備就花了一、二千萬元。飯店，也到處擺設各類藝術收藏。
　這棟集合國際飯店、購物中心和辦公室的四十一層大樓，與十二年前的原始設計，甚至後來已經過修改的模型，完全不同。憑恃自己對美感的判斷及功能的擴充，曾在美國大學修過建築課程的徐旭東，最後找到他最喜愛的一家香港建築設計公司，這棟雙塔型的大樓才終於定案。
　為了建造這棟集團的精神指標和經營飯店、精品購物中心，徐旭東成立遠鼎建設，一共請過四十多位顧問，並且親自住過一、二百家國外旅館，從房間看到廚房、走廊。
　然而一百四十億投資華麗的外表下，卻仍叫見到軟體管理的生澀。已正式營業的購物中心大廳一角，白色水桶正滴滴答答盛接漏水。還在裝修、尚未完全開放的觀光飯店警衛，隨手一指，讓初到訪客在圓形大柱隔間中，繞了好幾圈才找到辦公室。一位企業內員工就感歎：「可能賺了漂亮形象，卻因為空間設計不實用，而賺不到什麼利潤。」

掌控細節

　八月下旬出生的徐旭東，從西洋星座的觀點來看，擁有細心、追求完美、喜好美感的特質。他雖然掌理八十一家關係企業，身兼三家主要公司董事長，卻仍深入細節，尤其是對自己感興趣的事。
　和徐旭東算得上鄰居的大東紡織總經理陳修忠，一次與徐旭東到葡萄牙開會，被他帶到量販店。正當陳修忠納悶為什麼要跑到這買東西的同時，徐旭東一邊走一邊告訴他這家店的動線安排很不簡單，他正考慮要和他們合作。而徐旭東辦公室、外的畫作及藝術品收藏，也是他假日跑到公司、親自在旁邊看人一幅一幅掛上。
　正因為徐旭東對許多事都想用心深入了解，所以顯得分身乏術。再加上他必須考慮周延才下決定的個性，往往拖慢決策。
　例如遠東百貨的主管，每星期六和徐旭東開一次午餐會報，重大決策都要等他決定。一位關係企業員工觀察，眼看競爭對手迅速開設分店的壓力進逼，如果不學其他關係企業主管直接去徐旭東辦公室等他，遠百買土地、開分分司的決策就得被擠到後面。
　而為徐有庠整理回憶錄的聯合報記者王麗美，一次和徐旭東約好時間，商討已經放在他桌上半年的初稿。臨時卻因為徐旭東要陪父親和一位黨政要員吃飯，王麗美只好利用他接著去台中出差的路程上和他討論。事先，徐旭東已交代一部計程車跟在後面。結束後，王麗美跳下徐旭東的轎車，回頭轉乘計程車，原路坐回台北。
　徐旭東控制細節的作風，導致決策顯得授權不夠。一方面凸顯了他的強勢作風，另一方面也妨礙主管成長的機會。
　徐旭東的強勢，讓部份主管不敢擔責任、作決策。然而走美式作風的徐旭東，卻又喜歡被挑戰，甚至會雙手高舉，說聲「I`m sorry!」欣然承認自己錯誤。「只要你做了功課，就能跟他平起平坐，」同樣在美國工作過的遠鼎建設協理夏涵人體會。
　因此，遠東集團的管理階層，最後形成強者愈強、弱者愈弱的落差。和徐旭東有同樣行事風格的主管，不僅主動直接面報徐旭東，甚至自己作主任用人事。
　遠東集團腳步走得愈快，徐旭東就愈擔心人才培養速度太慢。在去年年度關係企業聯席會議上，他一直強調要加強企業內人員培訓，「不要每次開會看到的就是這些臉。」三年前，他曾在天下雜誌專訪中，回顧自己十年成就時感嘆：「用公司成長、獲利來評斷CEO（最高決策者），我的表現不差。但以培養主管水準而言，我恐怕做得不太成功。」
　急切的徐旭東，一直企圖拉拔員工和他等速成長。會議中，他像學生複習考試般問問題，更直接對員工的回答下評語。他甚至帶著笑，半認真地罵人「差勁」。即使在股東大會，他也習慣用對員工的態度，不耐地批評小股東資料沒仔細看、問題沒問清楚。
　一位曾經做過總經理室幕僚的員工雖然肯定徐旭東認真的態度，卻也擔心地表示：「應該把資源分給主管嘗試。否則人家只能跑腿，他自己也累；即使最後要丟出來，下面人還接不起來。」

中西合璧

　面臨快速變化的外在環境，徐旭東一心追趕新觀念，帶領集團成長。他在台北念完小學，初中即赴美國，西方教育和生活的背景，更使他迫不及待要將國外所看、所學的注入企業經營。
　徐旭東一年三分之一時間到國外；每一回來開會，必定告訴人家這次看到什麼新東西，有了什麼新想法。他熱中參加國際社團和會議，認為是吸收新知、廣結世界領袖的絕好機會。但也因為過分積極，反而招致「愛現、作秀」的批評。
　早在民國五十六年，徐旭東就把電腦化觀念帶回公司，招考新人，成立電腦中心後，才又回美國。遠紡跨入電腦化，比台塑還早三年。
　過去十多年，遠東集團跟著台灣的經濟脈動，陸續繁衍出建設、投資、飯店、銀行等新行業。在背後，求創新、領先的徐旭東，是用國際化、多角化和財務運作的配套策略，刺激整個集團的快速成長。
　徐旭東不但個人活躍於國際舞台，也將遠東紡織這個民國三十八年由上海遷台的老企業，披上新的國際形象。當被問到個人對家族企業的最大貢獻時，美國哥倫比亞大學經濟碩士出身的徐旭東，未曾絲毫猶豫地迅速接話：「中西合璧」。
　五0年代，徐有庠就響應政府幫助華僑建立工業的政策，到新加坡設水泥公司、馬來西亞蓋製衣廠。而徐旭東更在菲律賓政局仍不安定時，前去投資從化纖到成衣一貫作業的紡織廠。為了掌握上游，縱使不被業界看好，他也獨排眾議到加拿大投資化纖原料乙二醇。「我看的是二十年後，等我七十歲時，再來告訴你這個投資對不對，」徐旭東用他一貫自信的口吻說。過去七年，遠東和法國、瑞士、德國、日本等成立了九家合資公司，橫跨工業氣體、環保工程、工程塑膠等技術層次較高的產業。

財務調度靈活

　徐旭東施展國際化、多角化策略的支柱之一，是遠東集團最為人稱道的財務能力。在財務專家眼中，遠東的財務槓桿操作靈活創新；但部份以製造起家的企業，卻對遠東營業外收益超過本業經營的表現不以為然。「說穿了，這根本就是以錢滾錢，」一位企業界人士批評。
　「我們有投資外面，就有必要做財務調度；我們的資產有一半對外投資，」曾在美國花旗銀行工作兩年的徐旭東，堅持今天的遠東應被視為一家控股公司，而不能以單一角度衡量。
　從財務報表看來，遠東集團關係企業互相轉投資，確實是企業重要的獲利來源，尤其對台灣已不具競爭力的紡織業母公司。去年，遠紡十一億六千萬的獲利中，每賺一百元，就有九十九元來自轉投資、賣土地等本業以外的收益。前年，這個比例也達三五%。而以資產負債表上流動資產及長期投資相加，遠紡和它轉投資企業去年可在手上靈活調度的錢就達三百億。從七十五年以來，整個遠東集團的稅前純益，就緊跟台塑集團之後，一直保持第二名。
　事實上，從遠東集團籌措資金的方式，也處處可見徐旭東求新、搶快的企圖心。遠東集團利用新的金融商品，如歐洲可轉換公司債、國內可轉換公司債募集資金，而不仰賴現金增資。它更是國內第一家到海外發行存託憑證（GDR）的企業。
　「我們的資金只有三分之一靠銀行，三分之一在貨幣市場發行短期票券，三分之一來自國內外資本市場，」遠紡掌控財務的副總經理李冠軍說。李冠軍進入遠紡後還到美國政讀企管碩士，是徐旭東所培養新一代經營團隊的重要成員。

難為第二代

　做為一位企業家，徐旭東有他的理念、他的信心、他的能力。但毋庸置 疑，「他的資源也多，」一位同為企業家的第二代說。
　當年徐有庠跟隨政府由上海遷台，同時活躍於上海商界的企業人，有的到香港、有的留在大陸，大多已逐漸沈寂。而遠東不僅依舊活躍，且更為壯大。徐旭東的父親、今年八十三歲的徐有庠，在今年初出版的回憶錄中，詳述了這四十五年點點滴滴的打拚歲月。
　他從上海便培養棉花買賣、股票操作的精準眼光；跟著政府政策由紡織、水泥、航運到百貨，穩扎穩打地擴充集團規模。刻意建立的政商人脈，更是從事食衣住行民生工業的遠東，不可或缺的優勢。
　然而，徐旭東所承繼的最大資產，是他父親二十年來有意培養他、幫他塑造個人威望的苦心。
　中央貿易投資開發公司董事長丁善理，和徐旭東同為哥倫比亞大學校友。二十年前，他出席由當時經濟部長孫運璿召開的會議時，就注意到代表父親出席的徐旭東。在企業前輩面前，「就是因為他一句話都沒說，我才對他印象深刻，」丁善理半開玩笑地說。
　在所有第二代中，徐旭東算較早參與企業經營。十多年前開始，徐有庠刻意讓徐旭東主持會議，主管呈報的事項或外界電話，他也吩咐秘書轉給擔任總經理的徐旭東。
　即使現在，徐有庠宴請客人，如果徐旭東遲到，他仍會操著濃厚的上海腔向客人致歉說：「我們董事長會晚一點來。」公司內部會議，甚至股東大會，徐有庠至今仍會列席參加，但總是低著頭看資料或聽報告。少數時候當他有意見時，他不會親自發言，而會遞上紙條，由其他副總經理提出。
　但資產也不全然是正面的。日本組織專家玠屋太一在他的著作「如果現在是歷史」中就提到：「第二代從雙親那兒繼承的，不止資產和組織而已，還有許多限制和束縛。」
　除了要忍受別人時時拿父子相比的壓力外，徐旭東最大的包袱在於要如何在舊有文化中，開創新的事業。
　為了踏入與父親時代完全不同的新領域，讓企業脫胎換骨，徐旭東必須找新人才，培養新班底，用不同於以往的觀念和邏輯做事。因此他在民國七十二年和七十四年，分別調動三十六位、甚至將近五十位中高階主管。許多跟隨徐有庠從上海來的老臣，不是退休就是延聘為特別助理或顧問。這個在新一代企業人視為有魄力的舉動，同時為他冠上「殺老臣」的指責。
　從去年徐旭東正式接下亞洲水泥董事長，遠東集團的領導人算是定於一尊。在遠東新舊文化仍在轉化的今天，要判讀徐旭東的成就仍嫌太早。畢竟他才剛開始得以整合集團資源，構築心目中的企業遠景。許多人事安排，例如可以幫徐旭東分擔經營重責的遠紡和亞泥總經理，在他謹慎的考量下，半年內也才可能底定。
　徐旭東要把遠東集團的未來帶到那裡？也許還不具體，也許員工還未能接收明確訊息。遠東紡織秘書處經理邱泰春，便深具信心說：「三年後，整個集團一定完全不同，連員工都會更像金融業或整天飛來飛去的那一種人。」
　打造遠東集團未來新貌，畢竟不能只靠徐旭東一個人。正如一位有二十多年資歷的老幹部所說：「他(徐旭東）喜歡掌聲，但掌聲拍錯卻會讓他走錯路。」
　徐旭東——一個急切又孤單地跑在前面的人，最大的考驗是如何將沿途熱烈卻雜亂的掌聲，調成速度相同、力度一致的進行曲節拍。