夫妻携手打江山 — 「大眾」的團隊戰術

很少有資訊業者像大眾電腦，在去年那麼引人矚目。
　首先是營業額創新高點。大眾八十二年，首度突破百億元營業額，達一百一十八億，稅後純益約四億五千萬。其次，新投資動作不少，從上游半導體，中游的筆記型電腦，到下游的經銷商聯盟，一起投資。
　同時，為了因應規模擴大，大眾更進行組織改革，擬成立一個新公司，把服務業性質的關係企業國眾電腦，重組為一新公司，廣邀全省大眾的個人電腦經銷商入股。
　十五年前，大眾電腦初成立，打著王永慶女兒創業的招牌，同業均又妒又羨的評為：有台灣第一大製造業的信用為背書，想不成功也難。事實上，王永慶也深諳此理，對這對夫妻給予最嚴格的磨練。
　大眾當時在台塑十三樓租了十坪的辦公室，六名員工只做代理美國Prime迷你電腦。第一台電腦在王永慶的叮囑必須物美價廉，「如果大眾的價錢、品質沒有比別人好，台塑就不必買，」王永慶說，簡明仁夫婦同意這但書，終於賣給台塑的高雄仁武廠。
　十五年後，大眾卻異軍突起，在前年以八十六億的營業額，擠下神達電腦，成為國內規模緊次於宏的第二大資訊業，並首度擠入天下一千大製造業的第四十三名。更令人刮目相看的是從七十七年到八十一年的四年中，歷經台灣資訊業最大的不景氣，包括宏、神達都虧損的八十年，大眾卻賺了一億八千萬元。
　營運規模擴大之外，大眾的獲利雖非資訊業之冠，但獲利穩定，在高風險的資訊業屬異數（見表），八十一年賺了二億六千萬，獲利率三％，在資訊業緊次於佳錄、中強，居第三位，八十二年又有四億五千萬的盈餘，獲利率四％，比前一年進步一個百分點。
　
策略布局
　
　大眾對資訊業威脅最大的，則是在上中下游不同產品領域大筆投資的策略布局，例如上游做ＩＣ測試廠，中游做個人電腦主機板，下游積極建立銷售道路。「大眾要在資訊業的上中下游都佔到一個位置，」今年二月一日，簡明仁對百餘位經銷商代表宣稱他的霸略。
　在下游的銷售通路部份，大眾對本土市場也野心勃勃。其中最值得注意的是成立甫五年，由大眾供應個人電腦，針對國內零售市場的「大眾電腦聯盟」，從十七家激增到去年的二百家，今年更預計擴充到三百家。台灣資訊業去年產值超過百億美元，國內市場卻佔不到一○％，在百分之九十外銷導向產業結構，而大眾卻不放棄這個成長中的小市場。去年的一百一十八億營業收入中，二百家國內經銷商就貢獻了一○％。
　大眾的高成長背後，是恪遵「老二主義」，在成熟的產品區隔市場中，以低成本、大量的生產方式，快速地吃下競爭者的市場佔有率。例如，在七十九年以後，大眾搭上台灣個人電腦業的順風車，以台塑式的「低成本、高產能」的生產模式，在個人電腦的零組件主機板產業，短短三年取得龍頭地位，打下厚實的基礎。
　
切身感
　
　大眾的後來居上，得力於簡明仁和王雪齡的互補式經營模式，加上二位有姻親關係的股東兼高階經理─王雪紅（其妹）及他的夫婿區永禧，形成的經營團隊。「大眾成長的很快，但公司組織仍很扁平，對市場反應靈活，」美商英代爾台灣分公司總經理羅羽曾說。英代爾供應大眾關鍵零組件ＣＰＵ，他發現大眾在新產品總是不搶第一，直到產品成熟後才以大量生產取勝。例如，英代爾最新一代的五八六奔騰ＣＰＵ，在台灣的倫飛電腦以此新型ＣＰＵ做出全球第一台筆記型電腦後，大眾在今年也將開始做筆記型電腦。
　王永慶對台塑集團耳提面命的切身感，同樣對大眾產生巨大的影響。因為有切身感，大眾四人團隊的運作，迅速反應市場需求，使大眾在經濟規模擴大的同時，仍不失中小企業決策明快，對市場反應迅速的特色。台塑企業文化的長久薰陶下，加上簡明仁等四人同樣在美國柏克萊加大取得博碩士的求學背景，同質性高，兼以姊妹之親，不分公私，可以隨時溝通。大眾副總經理簡道夫記得，原在加州的王雪紅和區永禧，在七十六年加入大眾成為股東後，回台北和姊姊一家住同一棟樓，往往三更半夜，王雪紅一個念頭，就從五樓下四樓，挑燈夜戰談出結果。
　他們的分工合作符合自己的個性。簡明仁學者出身，好發議論，曾是貝爾實驗室的工程師的他，一談起電腦業的大趨勢，就像在上課，由他負責大眾的研究發展、策略制訂和擔任發言人。
　他的妻子王雪齡主修統計，於是掌管公司的財務、人事大權，完全拷貝台塑式的管理，錙銖必較。
　長髮披肩的王雪紅，曾經是大眾未掛名的總廠長，個性直爽、性急，去年起開始長駐美國矽谷的大眾分公司，因為拓展美國市場，大眾買下一家Everex公司，必須由她坐鎮，她的港裔美籍夫婿區永禧親和力強，喜歡當業務員，負責周遊歐洲、北美各大電腦展。
　歐洲市場是大眾的第一個橋頭堡，而電腦主機板是銷歐主力產品。八十一年大眾產品的外銷總值六十億美元，其中歐洲市場就佔了四四％。「他們真的很拚啊！」他們的兄弟，南亞協理王文洋說。一位從創業就加入大眾的員工也指出，很少看到大財團的第二代，像王雪紅、區永禧這樣背著樣品，在歐洲一個城市接一個城市，馬拉松式的拜訪客戶，遇到電腦展更不分大小就去參加。
　這樣濃厚家族企業色彩，也帶給大眾負面效應。一位競爭者的副總經理就說，他不會想為大眾效命，「因為總經理永遠輪不到我，大眾如果能找到將才，也只是為高薪而跳槽。」
　
技術障礙高
　
　快速的擴張，進入筆記型電腦的領域，也引起同業質疑其策略是否正確。「筆記型電腦的設計需要很大投資，技術障礙高，大眾想重複主機板的成功模式，大概不那麼容易，」美商網威（Novell）台灣分公司總經理郭文遠觀察。
　太快擴充下游通路，也引起同業批評，「賣電腦不是開7-ELEVEN連鎖店數量多不一定有經濟規模，否則宏為什麼早不衝呢？」神達電腦經理吳建德指出，大眾電腦聯盟可能成為大眾的包袱。
　身為台塑的第二代，比起競爭者擁有獨一無二的台塑背書的優勢，大眾初期在建立起商場信用時，確實獲利不少。但作為經營之神王永慶的第二代，卻也必須忍受嚴厲的考驗。台塑總管理處出身，現任大眾副總經理張朝深就直率的說：「當時台塑的採購人員了解董事長的脾氣，故意去光華商場找一些no brand，沒有知名度的品牌和大眾競標，」性急的他言下獲有不甘，如果找的是宏、神通還沒話說，「就有小廠商喜歡攪局，明知道台塑的標拿不到，故意亂殺一通，」他說，逼得大眾賣出的第一台迷你電腦，不得不一再降價。
　簡明仁的三哥簡道夫也是大眾的創業元老。當時在高雄的大眾一人分公司，主要工作就是維修賣給台塑仁武廠的Prime迷你電腦。他說當初沒有人會安裝迷你電腦，複雜的管線和開啟電腦的程式、指令，完全靠他們三個工程師自己摸索，「簡明仁雖然是電機博士，看到電腦還是得趴下來，跟電腦膜拜一番，」簡道夫自我解嘲。
　大眾迄今為止，能抓緊資訊業的大趨勢，負責制訂策略的簡明仁是靈魂人物。
　
聰明人做笨生意
　
　國字臉、身材微胖，一直以學者自居，簡明仁只要在公開場合說話，昔日在密西根韋恩州立大學講學的職業病就犯了，政經大趨勢是他的偏愛，還曾經發表「規劃福建」等論文於報章。他待人親切，常愛自嘲是「聰明人做笨生意」，因為資訊業競爭激烈，工作壓力太大。這句話是他一位交大同學取笑他的。他同學說，改行投資房地產，獲利比電腦高很多，常約他吃午飯，簡明仁都以沒時間婉拒。
　他在公司無董事長架子，員工均敢「犯上」。大眾負責內銷的副總經理張朝深，在記者會上，當著百餘位記者，和英代爾台灣分公司總經理羅羽曾的面，公開消遣簡明仁說：「大眾電腦聯盟找新經銷商時都是先找老闆娘，因為老闆娘管帳，跟我們公司一樣，」有記者會心大笑，簡明仁只是在一旁笑瞇了眼。
　簡明仁深知，公司規模擴大後無法維持昔日小公司的靈活和彈性，為此他積極亡羊補牢，鼓勵員工自動自發。「他說我們大眾不是軍隊，可以越二級報告，為了市場需要，每一個中階主管都被充分授權，」大眾國內部經理何芳榮說。
　大眾的四人團隊，使其不失小公司的彈性；而沿襲自台塑的量產優勢，則使大眾能在資訊業後來居上。宏電腦董事長施振榮就曾撰文指出，九○年代全球資訊業有反整合的趨勢，以往由上游到下游產品一手包辦的作風已經行不通，「廠商唯有躋身個別領域的領導者，才能掌握技術優勢，」施振榮認為。
　大眾的策略正是在個別領域站穩，成為領導者，再逐漸進攻其餘領域，主機板之後是筆記型電腦、ＩＣ測試，其領先的領域愈來愈廣。而能洞察每個技術領域的競爭態勢，伺機切入，則是簡明仁深思後的策略。
　深交過的朋友均知道，簡明仁性格上深沈的一面。「他是一個很有謀略，不過道德上仍有堅持的人，」他的大學同班同學，新眾電腦總經理林洽民指出，簡明仁在交大時就以擅下圍棋知名，性格上也受圍棋「腹盤」（腦海先設想的棋步、布局）的影響，凡是謀定而後動，少年老成。
　他更曾執筆為文，在校刊「文苑」上發表一篇文章，闡述人性的複雜，和凡人處在道德的兩難困境時，很多時候的作為不能以表面的功過論定。「二十來歲時，就遠比同年齡的同學成熟穩重，和家庭背景可能有關，」林洽民觀察。
　特殊的成長背景造就他的深沈性格。平日是從不發脾氣的好好先生，腦海卻不時構想企業擴充的藍圖，極富謀略。
　他出身自二二八事件之後，一九五○年代，國民黨政府清共的「白色恐怖」中的受難家庭。他的父親簡吉在日據時代就參與「台灣農民組合」，擔任委員長，被日本人囚禁十年，光復後第六年卻因涉及台共組織，被羅織罪名，成為白色恐怖的犧牲者。當時簡明仁不過三歲，他的三哥簡道夫七歲。此後，他的母親陳何失去小學教員的資格，在台南市以助產士為業，獨立撫養兩個幼子。「往後三十多年，我們每次搬家，管區警察一定來調查，直到解嚴後才停止，我們都開玩笑的說是特別照顧，」在高雄市的辦公室，簡道夫平靜的回憶，甚至二十年後，他大哥簡敬因經商申請出國赴香港，都被入出境管理局回覆公文：「免議」。
　今年二月，簡明仁在出版他個人第一本資訊產業的論文集，特別把書獻給他的父母：「我的母親使我深深體會到人窮志不必短，財富與人格並非相等。我的父親家有田地、房產，想要平順過過中等生活並非難事，卻挺身出來為農民爭取權益，走上政治的不歸路。」
　
高度壓抑的環境
　
　在這樣高度壓抑的環境中成長，簡明仁靠著音樂、閱讀平衡自己。在柏克萊加大攻電機博士時，一度學業壓力大到他必須閱讀紅樓夢來紓解；他也擅吹簫、笛，在交大時學會小提琴，甚至到現在他和聲樂家簡文秀有多年友誼，大眾的年終尾牙宴，還請簡文秀獻唱台灣民謠，他以父母名義成立的基金會也多次贊助長庚合唱團，大力推廣閩南歌謠、文化，「他去美國唸博士時，也只帶了一把小提琴，」簡道夫笑說。
　大眾的另一個支柱王雪齡，與其夫婿簡明仁是截然不同的性格。她的個性謹慎、保守，習慣在數字中肯定自己。十五歲被王永慶送到英國的寄宿學校，她的異國成長卻比小二歲的弟弟王文洋順利很多，「她在國內唸英文唸的比較多，出國少吃一點語言的苦，」王文洋說。
　實際上，謹慎、保守的性格，才是她處事的法寶。在公眾場合，永遠看到她面帶笑容，高聲與人說笑，顯示她熟練的社交手腕。「實際上，她非常緊張，求好心切，」一位基層員工觀察，她最提防新聞界報導大眾和台塑的關係，一方面怕樹大招風，另一方面也怕因此抹煞夫婿簡明仁十五年來的努力。
　這位求全的妻子，繼承了王永慶私生活節儉，在公事上懂得收攬員工，使其願意效命的管理智慧。就像王永慶當年，為了請出達新的胡江河為南亞效力，親自到台中聘請的惜才精神，王雪齡對大眾的元老之一，新眾的林洽民也很禮遇。大眾成立第一年，林洽民赴美出差，寄宿舊金山簡家，王雪齡要她的幼弟王文祥讓出自己的房間，搬到地下室打地鋪，此後二星期，並親自為林洽民做早餐，完全認同自己家庭主婦的角色，而不是以總經理對部屬的高姿態。大眾經理何芳榮更記得，王雪齡喜歡買打折扣的衣服，只要買到物美價廉的衣服就喜形於色。
　她的儉樸正投合簡明仁的價值觀，就像打球一樣，「他們互相補位，非常有默契，」新眾的林洽民說。例如，為求開源節流，某些嚴格縮減成本的規定，因為簡明仁是好好先生，拉不下臉，就由王雪齡自動執行。簡明仁也承認，大眾很節省，有些以行銷起家的電腦業，總認為沒有必要省小錢，只要行銷的高附加價值就可以了，他認為不僅行銷要省，製造更要省，因此，沿襲自台塑追根究底的「不斷求合理化」的制度，對大眾幫助很大。
　加入大眾才七年的王雪紅、區永禧夫婦，是大眾從本土跨入國際，從代理轉換到製造的二大戰將。太太負責工廠出貨，先生拓銷歐美市場，大眾去年一百一十八億的營業額中，半數是這對夫妻穿梭各海外市場，拿下訂單。
　王雪紅性格直爽，做事十分投入，而且深受美式作風影響，不在乎別人的議論。在台灣媒體對王永慶家族的高度興趣下，王雪紅卻不願敷衍，認為那是簡明仁的工作，與她無關。二月二日的尾牙宴，面對新聞界的閃光燈，她直高聲說，「糟糕了！」
　她以企業經理人自居，以柏克萊ＭＢＡ的學歷，凡事講究效率，常引用美國的統計數字，作為自己行為的標準，甚至在食物的選擇。一位員工更說出她的軼事，她曾託員工幫她帶回十顆小番茄（一般以一袋計價），因為她和先生一人五顆當午餐水果，一天的維他命Ｃ就夠了，吃太多是一種浪費。
　她這種我行我素的作風，表現在工作上是擇善固執，且勇往直前，有激勵員工的作用。對四位經營者觀察甚久的大眾企劃部副理彭聖華表示，大眾高速成長的最近六年中，原本直線條性格的王雪紅變得更平衡了，懂得面面考慮策略，「Cher（王雪紅的英文名）做事，非常投入，其實這麼多年來成長最多的就是她，」彭聖華在加州的Fremont大眾分公司，跟王雪紅一年，有感於大眾的工作環境適合自己，她雖離開四年去澳洲攻碩士，學成後仍重回老東家。
　大眾蒸蒸日上的營運表現，不是沒有隱憂。過度依賴四位領導人的合作默契，固然達到決策明快的優勢，卻也凸顯出營運、管理制度仍不健全。「一個複雜的組織和制度，一定會影響決策速度，以至降低效率、喪失彈性，」簡明仁表示，他已看出這種矛盾，例如，大眾急速擴大規模同時，業務部門要擴充市場佔有率，財務部門則必須追求獲利率，有時就不可避免衝突。
　而個人電腦產品生命週期相當短暫，一年、半年甚至只有三個月，再加上景氣和市場變化，複雜程度，「已非筆墨、言語所能描述，甚至須要依賴靈感和直覺才能掌握機會，」簡明仁說，彈性的戰略還是他唯一可以依靠，用來應付所有突發的狀況。而如何制訂彈性策略，則依靠「智慧」。
　今年二月二日夜晚十時，大眾的年終尾牙宴已近尾聲。中泰賓館八十九桌、近千名員工的喝采聲中，簡明仁上台表演一曲「車站」，通俗的閩南語流行歌，經他低沈嗓音的演唱，引起安可聲不斷。迅速的回應員工要求，他的妻子王雪齡，領著小女兒、外甥，上台會合他，四人手舞足蹈的打著節拍，高唱「愛拚才會贏」。
　高歌中的他似乎忘了一切工作的壓力。四十六歲的他自詡是「聰明人做笨生意」，卻絕不願放棄這個事業。
　「常常閒得必須找人吃飯，也是很痛苦的，」他笑著說，人生很多事情都在找平衡點，怕的是「關心則亂」，就像自己的孩子往錯的路上走，「難道我能不管？理論上是要自己跌過一次才知道痛，但是要狠下心看他跌倒，很難啊！」他說。
　對於他一手「帶大的孩子」大眾電腦，他似乎已面臨了這種「患得患失」的心情。但個性沈穩的他，卻從不形諸表面，到底要如何制訂「有智慧的彈性策略」，才能讓大眾減少高成長帶來的痛苦？大眾往後的表現，就是答案。