小管理．大成長

一位華新麗華楊梅廠的組長，正用當兵答數般的聲量，一字一句從容不迫地報告他這小組推行５Ｓ（整理、整頓、清掃、清潔、教養）的成果，接受主管們的評分。
　他從生產漆包線（電線的一種）的現場趕過來，淡藍色制服早已溼透。雙下巴、剃小平頭的他，指著掛在牆上的照片、圖表，台風穩健地說明組員為維持環境設備整潔，所做的一切改善。
　走到新竹科學園區，幾位台灣吉悌電信的主管，正圍繞生產線的一台電腦前，查看當天工廠所有的製造情況。部份數據一直在他們頭上的看板跑著，並時刻變動。
　這套足以立即掌握生產狀態的現場資訊整合系統，不僅結合了他們和自動化廠商將近一年的腦力激盪，更投入了眾多第一線人員的改善建議。
　藉著組織內所有成員自發性的改善意識，帶動了華新麗華５Ｓ活動，，也幫助台灣吉悌電信規劃現場資訊整合系統。
　「只是要透過活動激發他們的改善意願，積小善為大善，」華新麗華公司５Ｓ推行委員會執行長陳榮俊，說出管理的基本精神。
　美國財星雜誌曾斷言，九○年代最成功的企業，將是一種學習型組織。「共同參與」，正是華新麗華、吉悌電信訓練員工自己找出問題、自己解決問題、敲開組織學習成長大門的鑰匙。
　這兩家不同產業的企業，究竟如何激發「大家一起來」的意願，將管理的根扎得更深？
　華新麗華是做電線電纜的傳統產業。六年前，工廠還到處電線交纏、隨時有被絆倒的景象。今天走入他們的工廠，各色電線一根根平整地捲在滾軸上，分區擺置，絲毫沒有超出畫線範圍。每一台機器設備，定期輪流油漆、清掃，所以表面看不到黑色油污滿布。
　由於長期推行５Ｓ活動，華新麗華員工已習慣自己動腦筋，想如何排放工具、如何調整機器，給自己一個乾淨、清爽又省力的工作環境。
　台灣吉悌電信利用自動化設備，隨時匯集當時的生產狀況資訊。並縮短工廠、公司甚至與西德母公司的溝通作業時間，以適應科技產品快速變化的外界環境。
　然而，它的自然化並非完全靠冰冷冷的機器。第一線主管共同參與設計的流程，才是吉悌能成功運用這套系統，而別人不能的關鍵。
　不景氣的時候，企業都回歸加強基本管理。全員參與，將是企業整合團隊力量，使個體獲得共同成長的踏腳石。
　
華新麗華：往更細膩的地方挖
　
　五十四歲的陳榮俊已是華新麗華二十六年的老臣。他歷練過業務、品管等職務，也當過主任工程師。他完全自修學得一口流利的日語，因此日籍總經理和人溝通，都靠他這位特別助理。
　也就是因為他能說、能寫日文，六年前當華新麗華引進日本住友電工５Ｓ制度，指派陳榮俊出任推行委員會執行長時，他消化大量日文資料，到日本觀摩，再轉換成今天華新麗華的「五項好」活動。他推動５Ｓ的經驗，更常以「陳青」的筆名為文，發表於報章雜誌。
　陳榮俊做事總依循一定步驟，不放過任何小細節。安排客人行程，他拿出一張固定格式的表格，一段一段劃上線條、填入時間和受訪人。之前，他會再打電話確認，幫人設想如何乘坐交通工具、需花費多少時間，並核對地址、電話，至少三遍。
　陳榮俊就是用這種帶有日本風格的鉅細靡遺的精神，推動華新麗華工廠５Ｓ運動，並且一推就六年。「要往更細膩的地方挖，」瘦瘦的陳榮俊道出５Ｓ的精神。
　在企業的所有管理項目中，５Ｓ就如同坐上南瓜車前的灰姑娘，最不起眼，也最容易被人忽略。它強調的整理、整頓、清掃、清潔、教養，往往無法像其他管理手法，一下子拉高企業的營業規模或獲利。
　然而，經由最基本的環境、設備打掃動作，「５Ｓ可把管理上的盲點照出來，讓它暴光，才能改善，」以輔導５Ｓ為主的桃園科建管理顧問公司顧問師林致遠說。
　
激發競爭
　
　例如到任何一家推行５Ｓ的工廠，都會發現滅火器一定用紅油漆框起來，並放在固定位置。那條紅框框就是５Ｓ的強調重點之一，表示區域內不能有任何物品，以免緊急時耽誤拿下滅火器的時間。
　華新麗華是國內第二大電線電纜廠商，去年營業額達一○五億。六年前它引進日本住友的製造及管理制度，由現任日籍總經理馬場弘明帶入５Ｓ觀念。跟其他公司一般，華新麗華導入之初，也遭到現場人員的抗拒與漠視，抱怨常規工作外又增加了負擔。
　製造差異、激發競爭，是陳榮俊和推行委員會主任委員高榮義廠長運用的策略。他們不求速效，極有耐心地醞釀大家主動參與的組織氣候。
　由於整個活動最初以課為單位實施（現在改為人數更少的組為單位），他們先選出四位平時表現最熱心的課長，讓這些先發部隊帶頭。等他們做出成效後，才開始推動其他課跟進。
　對較不熱衷的單位，華新麗華有兩種心理戰術。
　一方面，推行委員會集中注意力輔導成績好的單位，拉開他們和其他課的水準差距，激發別人追趕的競爭心態。另一方面，他們跳過不合作的主管，要他指定另一位有配合意願的課員推動，等於再製造內部差異。假使下面的人做得好，最起碼這位主管不會再唱反調。
　「有差別，就是動力來源，」電線電纜事業部廠長高榮義笑說。就是這種輸人不輸陣的心理，華新麗華最後不僅挑起現場人員參與的榮譽心，也匯集成一股整體向上的力量。
　來到華新麗華楊梅廠，剛好有兩台機器要接受「模範設備」審查。這樣的活動，每個月除第一個星期外，其他三週各單位都會輪流進行。
　現場組長氣喘呼呼報告完後，包括一位日本顧問的七位評審，有的趴到地下，看機器接著地面的夾縫是否有油污，有的用手摸摸表面，看溫度是否太熱。十分鐘後，他們當場頒發合格標章、講評。那位汗流浹背的組長一邊放鬆地大口吸菸，一邊逐項記下要改進的重點。
　華新麗華５Ｓ持續推動六年，最重要關鍵就是靠一個嚴密的組織架構，有系統地執行。
　
維持新鮮感
　
　一開始，華新麗華就成立以課長為主的三十人推行委員會，由廠長親自擔任主委，並先建立組織章程。委員會分成企劃、宣傳、評審、安全衛生四小組，各司其職。每個月開會日程、活動內容、比賽辦法，兩個月前就訂定。陳榮俊表示，凡事有計劃及早擬定，就不會有人以忙為藉口推託。
　推了六年，難道不會倦怠、厭煩？「目標是不變的，但方法永遠可以變，」廠長兼推行委員會主委高榮義解釋。陳榮俊攤開今年度的計劃舉例，５Ｓ就是基本的五項活動，每個月反覆做；同樣的清潔月，有的強調環境無公害，有的強調不漏水、漏氣、漏油，有時則加強綠化。要一直用不同活動維持新鮮感。
　為了方便追蹤成效，一套完整的查核、獎勵制度便應運而生。查核表必須明確，華新麗華總經理馬場弘明特別指出，如果訂得太抽象，「太家反而會冷漠」。而表上列出的改進重點，更須限期檢查改善結果。
　當被詢及具體成效時，每一位參與推行的委員都為難地笑了笑。由於同時還在推動其他品管活動，他們無法單獨用數據算出５Ｓ活動的效益。但根據科建公司林致遠估計，因為要求所有東西不要的丟棄、要的歸定位，不但可以縮短生產線換線時間，還可以節省二○％的空間。
　數字上雖然看不出成效，但陳榮俊特別強調透過各課自己設計進度、活動的過程，５Ｓ能訓練基層主管的領導管理能力。尤其乾淨明亮的工作現場，更能鼓舞士氣。
　電線電纜事業部總經理焦佑麒回憶他第一次頒獎時，看到初、高中畢業的操作員，把機器設備照顧地像自己車子般乾淨，一方面深受感動，一方面也暗暗自忖，如果換做自己一定做不到。
　無論用什麼手段推動，領導者的堅持永遠是５Ｓ執行者最大的支柱。高榮義語重心長地表示，雷厲風行只是短暫效果，卻生不了根：「一定要有耐心，急也急不得，這是無奈的體會。」雖是無奈，仍掩不住他侃然述說推動５Ｓ心得時，臉上泛出的光采。

為什麼他們能成功？
　
●ＣＥＯ的耐心與堅持。
●成立推行委員會，納入基層主管，共同擬定活動內容，產生參與感。
●完整的推動組織架構以及明確的章程。
●吸收日本成功案例，轉換為適合自己企業文化的語言和辦法。並自行編列教材，由內部人員擔任講師，施以教育訓練。
●經常更新活動手法，維持新鮮感。
●用目視管理為工具。例如張貼施行重點與標準的看板、對照改善前後照片、標畫區域線等。
●追蹤與查核制度。
●用正面獎勵制度代替處罰。
●製造差異，激發組織間的競爭與榮譽感。_

吉悌電信：第一線員工，第一手資訊
　
　走進台灣吉悌電信乾淨明亮的廠房，一眼望去，兩個常出現在忠孝東路等市區馬路上的電子看板，也高懸廠內。車水馬龍中的電子看板，打的是商業廣告；而這跑著的卻是現場生產數據，訴說這家國內第一大通訊廠，在商場上的作戰能力。
　這整套自動化系統，讓管理者可以立即掌握任何生產線的狀況，做決策判斷。規劃設計這套系統的，不只有自動化專業廠商，更有吉悌電信現場的第一線人員。
　從前，作業員用表單記錄生產速度、品質好壞，做一個記一個。但現在一位年輕女孩插完零件後，用像吹風機的條碼器一刷，電腦螢幕就立即顯現。做電話交換機的吉悌電信同時要生產七百種材料，每一種好幾百片，到底那個卡片現在到那一站，現場所有人都可以敲電腦知道。
　吉悌電信廠區資訊自動化的推動，最大助力仍來自人。
　導入這套系統會改變現場原有工作習慣，必須從上到下先取得共識。由於最後資料靠現場蒐集，因此「要讓最終使用者真的感覺需要這套系統，」製造處長周鳳山說。所以吉悌特別送現場主管到德國西門子總公司參觀，以獲得他們的支持。
　第二步，吉悌電信就拉他們共同參與規劃。規劃小組橫向跨越四個部門；縱向從副總、處長、分析師、「甚至領班都來參加開會，」負責統籌設計這套系統的上尚科技協理談肖虎，說出他印象最深刻的一幕。
　他比較有些客戶的規劃主管，往往會開一半接到電話就走了。出面召集的又是位階不高的工程師，所以常出現各部門因本位主義牽制，而無法順利推動。
　自動化系統才安裝七個月，吉悌電信已提高生產力八－一○％，因品管而花費的預防、檢驗成本，也降低了五％；整個生產流程縮減一天半，無形中減低庫存。
　下一階段，吉悌電信打算配合物流自動化，最後將全公司的後勤、生產作業整合（ＣＩＭ）。
　吉悌電信的資訊蒐集從現場做起。有了精確的現場生產資訊，也就是改善的起始點。