價值星系點亮企業領空

策略是創造價值的藝術。
　它提供知識架構、概念模型與指導意念，讓企業管理人找到既能傳達價值給顧客，又能獲利的機會。換句話說，有了策略，企業才能定義本身經營業務，並且連結起今日經濟中，最重要的兩大資源──知識（組織的能力）與關係（組織的顧客）。
　但是，在變化快速的競爭環境中，價值創造的基本邏輯也在改變，清晰的策略思考不僅愈顯重要，也愈來愈難做到。
　傳統的價值觀，是建立在工業經濟的前提與模式之上：企業都在價值鏈上排位。上游開始，供應商先做輸入，企業再附加價值，然後傳給價值鏈下游的一方──顧客（可以是另一個企業，也可以是最終顧客）。這樣看來，策略其實就是如何為企業在價值鏈上定位的藝術：找到正確的行業、正確的產品與市場區隔，以及正確的價值附加行動。
　然而，這種價值觀在今天，就像老式裝配線一樣的過時，它的策略同樣已不再適用。
　全球競爭、瞬變市場，以及嶄新科技，開拓了創造價值的新方法。企業、顧客與供應商的選擇機會增加之快，亨利•福特絕對始料未及。
　當然，機會一旦增加，風險與不確定性也隨著提高：根據過去、預測將來的方法愈來愈不可靠；以往不重要的因素，現在成為市場變化的關鍵力量；原本互無瓜葛的行業，如今出現撈過界的競爭者，一夕之間重寫遊戲規則。
　
價值新邏輯
　
　在如此捉摸不定的競爭環境中，策略，不再只是從價值鏈上找到定位。逐漸地，成功的企業不但附加價值，更懂得重新創造價值。他們的策略分析，重心不在於企業、甚至產業，而在於整個價值創造系統，在這樣的系統中，不同的經濟要角－供應商、合夥人、聯盟對手以及顧客－一起合作，共同產生價值。他們最重要的策略任務，就是要重新排組這群要角之間的角色與關係，以便激發新價值的產生。而他們的策略目標，便是要在能力與顧客之間，創造愈來愈佳的適合關係。
　也就是說，成功的企業會把策略視為一種有系統的社會革新：不斷地設計與重新設計複雜的經營系統。
　舉例來說明，瑞典的誼家(Ikea)從不起眼的郵購家具小廠，蛻變成全球最大家具用品零售商的故事，是個現成的好例子。
　家具業者走向國際的例子少之又少，誼家卻創出一百多家分店的全球連鎖網。一九九二年，光顧這些分店的顧客並計九千六百萬人次，營業收入高達四十三億美元。過去五年，誼家每年都創下一五％的平均成長率，盈餘至少在八％到一○％左右，讓它不必尋求股市資金的挹注，就能自行擴充。
　誼家的幾個制勝祕訣，在今天已經是家喻戶曉：簡單、高品質、北歐式設計、組件製造外包、顧客自行搬運安裝的家具組合、提供停車場和各種周到設備（例如餐廳、咖啡店與托兒中心）的郊區大型賣場等。從低成本組件、高效率倉儲，以及顧客自助上所節省下來的好處，誼家都與消費者分享：它的價格比競爭者便宜了二五％到五○％。
　
前所未有的分工
　
　然而，光看誼家低成本、低價格的策略，容易讓人忽略它在經營上大力革新的一面。誼家所以能把成本壓低，是因為它有系統地更新家具業的角色、關係與組織實務，獲得了整合的經營系統，並且藉著參與者之間，不同能力的配合，比往昔更有效地創造出價值。
　先從誼家與顧客的關係來看。
　顧客享受到的，不僅低價而已。誼家提供一種前所未有的分工方式：如果顧客願意分攤一部份傳統上應該由製造商與零售商來負責的工作──產品的安裝與運送，那麼誼家也願意以較低廉的價格，供應精良的產品。
　因此，誼家經營系統的每個層面，都圍繞著顧客的這個新角色而設計。例如，誼家每年以十種語言，印製多達四千五百萬本的型錄，每本型錄都變成了「劇本」，解釋誼家經營系統中，每個參與者的角色。
　誼家的店鋪也是如此。兒童有嬰兒車、托嬰服務和遊樂場；老年殘障者有輪椅設備；肚子餓了，也有咖啡店和餐廳可以充饑。它的目標，就是要把誼家變成可讓顧客全家出遊的目的地，不單單只是個家具店而已。
　一走進大門，顧客會拿到型錄、捲尺和紙筆，讓他們不必找店員就能自行判斷。家具成套展示，提供的不只是桌椅，更是家居設計。每件產品都附有簡單的標籤，註明貨名、價格、規格、材質、可選顏色、維護須知以及店中的訂貨和取貨地點。顧客付款後，直接用推車把東西運上車子，要是家具太大，誼家甚至出借，或者以工本費出售車頂用的行李架。
　這麼做的目的，是要讓顧客了解，他們的角色不是要去消費價值，而是要創造價值。誼家不僅和家庭共同生產家具，它還共同改善家庭生活──改善室內設計、安全、保險，甚至把購物也改為一種娛樂。
　誼家的目標，不是要省掉顧客做某些工作的麻煩，而是要動員他們去做某些從前不曾做過的事。也可以說，誼家是以激發顧客創造本身價值的方式，來創造新的價值。
　要動員顧客創造價值，誼家同樣必須動員它分布在全球五十多個國家中的一千八百家供應商。要找到低成本、高品質的供應商並不容易，誼家小心尋找、評估可能的對象，栽培他們在誼家的經營系統中，演好供應商的角色。
　供應商一旦成為誼家系統中的一份子，長期下來，不但能取得全球性的市場管道，也獲得誼家的技術協助、設備出租，與如何使生產做到世界品質的建議。從一九六○年代初向波蘭廠商採購組件開始，到今天，誼家光在東歐的供應商就有五百家，而這些合作夥伴的經營設施和製造標準所以能不斷改善，誼家無疑居功厥偉。
　譬如，誼家雇有一個十幾人的誼家工程小組，專門對供應商提供技術協助；而設在維也納的業務服務部也利用電腦資料庫，幫助供應商尋找原材料，並且推介廠商給新合夥人。
　再來看誼家與內部業務流程的關係。它的流程一開始便是為了反映整個價值創造系統而設計，一個好例子是誼家高效率的後勤系統。
　堅持供應商低成本配合，一方面表示組件的外包地點會分散（一張椅子的椅背和椅面可能是在波蘭做的，四隻腿在法國做的，而螺絲則可能是在西班牙打造），另一方面也意味零組件必須大量採購。這些因素讓誼家必須擁有一套有效的系統來訂購零件、整合零件為成品、運送到各地分店，還要儘可能地減少庫存成本。
　
分工，合產
　
　這套系統的神經中樞，是誼家分散全球的十四個大型倉儲，最大的倉儲面積高達十三萬五千平方公尺，儲存的家具用品足夠裝潢三萬個三房式公寓。每家誼家分店會把每筆銷售資料電傳給最近的一處倉儲，以及瑞典總部，由總部資訊系統來監督、分析全球的銷售與交貨型式。
　這些倉儲不單只能儲存，還可以做為後勤控制點、統一中心與轉運樞紐，它們在供需的整合上，扮演了非常積極的角色，讓生產作業時間得以縮短，單位成本得以降低，零售分店也得以預期需求，預防缺貨。
　價值鏈的意象，掌握不住誼家經營系統中，角色與關係的各種複雜性。誼家並沒有自我定位為「在順序連貫的活動中附加價值的一分子」，它非常有系統地重新創造價值，而且重新創造一套經營系統，來為所有成員傳遞價值。
　它提供給顧客和供應商的這種「分工、合產」安排，讓後者看待價值的方式也有了新的角度──顧客亦是供應商（提供了時間、勞力、資訊和運輸），供應商也是顧客（光顧了誼家的業務與技術服務）。而誼家本身，與其說它是零售商，還不如把它視為是一個擁有服務、設計、管理、支援，甚至娛樂的價值星系組合中，最重要的一顆關鍵之星。
　誼家非凡的經營革新所以能夠實現，是由於創造價值的方法發生了根本上的轉變。但是，這種「價值的新邏輯」究竟是什麼，對於今天的管理者，又有什麼策略上的啟示？
　要回答這些問題，先要了解，任何產品或服務，都是錯綜複雜的活動產生的結果，一般所謂的產品或服務，其實是某個價值創造系統中，成員關係的具體展現。
　每一次的經濟革命，都會重新定義產品與服務的角色和關係，就像工業革命，能源應用上的技術突破，帶來了高度分工的工廠制度。而今天，在資訊科技衝擊、市場與生產全球化的趨勢下，結合活動成為產品和服務的新方法層出不窮，創造價值的新機會也正陸續產生。
　這些現象的重要啟示，是有形產品與無形服務之間，以往黑白分明的各種差異，如今正逐漸縮小。誼家所提供的，究竟是產品，還是服務？答案：兩者皆非，但也兩者皆是，因為兩者結合的程度愈來愈複雜，差別因此愈來愈難判斷。
　以大家都很熟悉的經濟交易活動－向銀行提款－為例。不久之前，這種交易純粹是一項服務，但是過去十年來，資訊科技的應用已經徹底轉變了這項傳統性的服務。今天，絕大多數的提款行為都由自動提款機完成，這種改變，意義有兩方面：第一，顧客自助提款，基本上並無異於誼家顧客的角色。第二，大量的注意力、專業與活動，現在都轉移到各種自助工具（提款機、提款卡，以及電腦網路等）的設計、建造與維護上。
　這並不單只是科技或交易上的改變，而是整個價值創造系統有了轉變。場景、腳本、每個相關演員的角色都在變。自動提款機剛被引入時，有人質疑，顧客願不願意按照新角色來演？更有人猜測，顧客會認為銀行在增加他們的麻煩而拒絕配合，堅持要與行員親自交易。
　猜錯了。原因很簡單，現鈔提款交易經過重新排列組合，提供了新價值給顧客。尤其是顧客不必再趕在銀行營業時間內到銀行提款，免除了空間和時間上的傳統限制。結果，自動提款機大受歡迎，顧客很快地、輕而易舉地適應了這種轉變。
　
密度愈來愈高
　
　這種新價值究竟特別在那？
　如果以密度作為衡量創造價值所需要的資訊、知識與其他資源的方法，可以說，價值的密度現在愈來愈高，單一的產品或服務必須提供愈來愈多創造價值的機會。就像走一趟誼家，既是購物，也是娛樂，自動提款機讓人不但可以提款，而且隨時隨處都可以提；同樣的，瑞士的帥奇表(Swatch)不僅能計時，還變成了一種流行的表徵，它的義大利顧客，每人平均擁有六隻帥奇表。
　價值的新邏輯，對於企業，至少有三種策略上的啟示：
　第一，當價值的產生型態不再是鏈狀(value chain)，而是複雜的星系(value constellation)時，企業的目標，與其放在為顧客提供價值，不如動員顧客為自己創造價值。
　第二，能夠包辦一切的企業愈來愈罕見。要提供最吸引人的產品和服務，現在還得靠顧客、供應商、盟友與合夥人，因此，企業的首要策略目標，便是要把它的各種關係與經營系統重新排列組合。
　第三，如果創造價值的關鍵，在於利用合作生產的方式來動員顧客，那麼，競爭優勢的唯一真正來源，就在於構想出整個價值創造系統的能力上。誼家所以創造了更多的價值，便是因為它動員了更多參與者：顧客與供應商。
　想要贏，企業必須寫好腳本、動員和訓練每個演員，讓顧客做成敗的裁判。想要保持長勝，企業必須製造與顧客之間的對話，才能一再重複已有的成績。
　要運用這些趨勢，管理者首先必須重思兩大企業資產－知識與顧客－的商業潛力；然後，重新定位或重新創造企業的產品和服務；最後，還要有新的商業安排，甚至新的社會或政治結合，來增加產品的可行性與效率。
　
不堪一擊
　
　再以一個看來幾乎不可能會重新設計經營系統的行業為例：丹麥的三百家私有藥房聯盟。
　丹麥的藥房業雖然是民營，卻屬於管制嚴格的行業，享有成藥與處方藥品的合法獨佔權，已達幾個世紀之久。而且，藥房業者還有權自行製造沒有專利的一般成藥，等於是與供應商形成了直接的競爭關係。
　但是，丹麥藥品的價格一向是官定，政府當局根據藥品的獲利情況，每年協議藥價，也就是說，如果藥房今年獲利大增的話，政府便會把明年的藥價調低。
　事實上，藥房業的獲利從來不曾真正地暴漲暴跌過，因為在重重的政府管制下，效率向來不是丹麥藥房業者所重視的經營目標。
　行之多年的制度，讓藥房業依賴成性，一旦失去專賣的保護，面對競爭，根本不堪一擊。更糟的是，丹麥與其他歐洲國家一樣，自十年前開始改革醫療制度，來控制日益增加的醫療成本，改革重點之一，就是逐步放寬對藥房業者的管制及保護。
　藥房與代表藥房業者的丹麥醫藥協會眼見新變化、新競爭者和新危機即將改寫整個藥房業生態，決定對本身資產進行一次嚴格審視，希望能發掘有利的新機會。結論是，它們的藥房聯盟具備了兩項極有潛力，但是未曾善用的優勢。
　第一項便是各地樂房的藥劑師。他們都是訓練有素的醫療專業人員；第二項，全國各地的三百家藥房和一千六百家分店，代表了一條掌握丹麥民眾的有效管道。一般人都對他們的藥劑師敬重又信任，何況，隨著資訊愈來愈充足，民眾逐漸了解，追求健康不能全靠政府或者醫療系統，重要的是個人的行為與生活方式，因而開始積極尋求養生保健的資訊與建議。
　這兩項優勢，讓藥劑師有了重新定位產品與服務、重新定義業務的機會──藥房不僅是買藥的地方，它也可以成為一個醫療資訊與服務的豐富來源。
　丹麥醫藥協會訂立了三個相互銜接的目標：將藥房業發展成較先進的知識與服務產業；與政府醫療機構建立切實而有結果的關係；配合前兩個目標，重組協會。
　協會的實際目標不只這些。一方面，它還要全力保住在醫藥零售上的獨佔，以及批發上的強勢地位，另一方面，則是要降低營運成本，提高藥房生產力，同時設法通過立法，鼓勵藥房業者追求效率。
　同時，業者試圖擴大傳統的零售方式，把「硬體」的藥品買賣，擴充為所謂的藥品療護(pharmaceutical care)概念，希望在整個醫療系統中，找到一個合法的強勢定位，並且成為顧客對保健的價值創造活動中，最核心的一個角色。
　從一九八二年起，藥房業者與協會設計、推動一連串的策略，把顧客和醫療機構一併放入新的關係架構中。
　他們擴充了產品種類，加入健康和減肥食品、高品質草藥，以及護膚之類的產品，並且與供應商合作發展新的品管標準和產品說明標籤。
　
新的關係架構
　
　他們改進了顧客諮詢服務，設立電腦蒐集健康資訊、出版自助保健和預防式醫療小冊。
　他們自行發起了反菸運動，出售有關書籍與戒菸用口香糖，又自一九八六年起，推出結合教育與集體治療法的戒菸班。
　他們開發出了研究藥物反應與各種副作用的電腦資料庫，並且採用電腦處方服務和電子訂藥系統。
　他們還開發出給剛出院病人用的在家醫療用品、量血壓之類的一般用自助醫療用具，以及專供有特殊營養和體重上需要的顧客使用的預防醫療用品。
　這些策略起初的效果十分有限：因為做起來困難重重，而且，醫療界的其他成員，對於藥房業者的這些舉動，往往視為是地盤的侵犯。
　協會本身當然不這麼想。經過幾十年來的蟄伏，藥房業者終於要挺身面對醫療改革所帶來的種種挑戰。他們也的確證明自己有能力進行現代化、更新專業水準、重新定義顧客群、重思經營經業，在本身能力與新舊顧客之間，釐出全新的搭配來。
　但是，不管是政府或顧客，誰都沒有準備要做這麼多突然的改變，丹麥政府在解除管制和醫療改革上遲緩的腳步，讓協會的革新計劃不斷遇上法令和政治因素的阻撓。而協會原本想要以整體的、預防的保健新觀念來動員顧客（包括醫生、醫院、長期醫療設施，甚至病人在內），卻碰上了顧客的懷疑與抗拒。
　
沖淡競爭色彩
　
　明顯地，藥房業者必定有失策之處。新策略本身沒有問題，問題，出在公信力上面。
　代表藥房業者的協會一直是個非營利性機構，但是近年來，協會卻逐漸走入了商業競爭。眼前，它亟需改善與官方和其他醫療界相關利益者的關係，所以它必須沖淡自己的競爭者色彩，更認真地思索它想要主導的價值星系，展開進一步的策略布局。
　一九九○年，為了一次解決它與製藥商之間的直接競爭問題，協會出售了為它製藥的子公司，有史以來首次退出了藥品生產的行業。
　一九九一年，協會進一步將組織重整、把業務劃分為二：另外成立一家營利企業，集中管理商業資產（電腦業務、藥品批發，還有出售子公司所得利潤）；策略規劃與協調教育、資訊和社會服務等非營利性的業務，則在前者的利潤支援下，繼續由協會負責。
　協會積極活動，尋求與丹麥各全國性疾病防治和醫療保健組織建立聯盟，又與丹麥消費者協會在藥品資訊、標示上密切合作。它的努力，逐漸贏得國際上的肯定，而增加的知名度，又讓它得以和歐洲或全球的組織進行結盟。
　這些努力的成果驚人。協會的反菸運動曾經遭到醫師界的強力杯葛，一九九二年，再度推出時，拜協會的聯盟聲勢與國際知名度之賜，藥房業者的諮詢性角色，這次順利取得了丹麥醫師界的認可，活動空前成功。
　
超越眼前的障礙
　
　藥房業者的挑戰還沒有告一段落。他們的經營環境同時也是一個政治環境，這點使得他們想要結合其他醫療角色，增加一般民眾價值創造機會的努力，益發複雜。但是藥房業者更深切體會，經營環境重新排列組合，其實不僅在政治上划算，商業上更有利可圖。
　任何一個商業星系的重新創造，都必須考慮到變化將帶來的各種影響。可以說，能夠生存、茁壯的企業，眼光必然超越眼前的障礙，去留意四周社會與商業環境，進而發現重新排列組合這些系統的新方法，為顧客重新創造價值。
　而嶄新的產品和服務，也會讓企業自他們的知識與顧客上，獲得遠比以往高出許多的回收。_