借外力創優勢的整合策略

曾經，台灣商人操著洋涇濱英文，拎著○○七手提箱跑遍世界的身影，代表了台灣經濟發展的希望和活力。那時，這個充滿機會的小島，不過是國外大企業全球策略的一個小環節，提供廉價勞力做為他們的生產資源。
　而今這些當年在工廠趕工、跑報關行的老闆，也開始玩起人家的遊戲。
　他們到海外不僅賣產品，更伸出觸角找尋別人的資源，包括資金、研發、設計、勞力、品牌通路，統統收為己用，在別人廣大的國際網路下張起自己的小網。

大企業做整合

　這場遊戲中，他們要做的事就是整合。
　「工廠會愈來愈小型化，由大企業來做整合，」東雲紡織協理丁瑞華斷言。
　到國內百貨公司買一套法國皮爾卡登西裝，就如同穿上拼湊出的聯合國商標。設計師是法國人，布料是英國的，布、墊肩來自日本，鈕扣也從義大利買來，最後可能在南非製造完成，拿回台灣賣。
　東雲運用這個分工模式生產皮爾卡登西裝打內銷巿場，至今已經三年；營業收入也比三年前全部一手包增加了二○％。
　面對疆域拉大的全球競賽，台灣企業正延伸獵取資源的範圍，以組合出新的競爭優勢。
　他們亟思學習各種規則。去年台大管理學院和辜公亮文教基金會，結合美國賓州大學華頓學院，舉辦一個有關企業全球化的研討會。六十多位穿西裝、打領帶的企業負責人或高階主管，繳交五萬多元學費，花了五個工作天端坐聽課，吸取別人經驗。
　跨國資源整合是世界皆同的趨勢。華頓學院曾做過統計，目前世界的跨國公司已達三萬五千家，他們衍生出十三萬五千個分公司的交易額，就佔全世界ＧＮＰ的四分之一。
　從產業發展來看，美國、日本的汽車和資訊電子業，早已跨出國界，採取國際分工。甚至連一向上、下游垂直整合的鋼鐵、化學公司，也逐漸步上此路。
　而當下最流行的模組式組織及虛擬式組織理論，更強調企業只需保留本身的核心能力。至於其他的企業活動就往外找資源，以彈性組合別家公司的優勢，回應快速的巿場變化。互為競爭對手的ＩＢＭ和Apple兩家廠商，甚至因此聯手生產個人電腦中的中央處理器。
　是外在環境丕變，逼使台灣企業向外整合資源，借力使力。
　台灣生產成本低廉的競爭優勢已被其他新興國家取代，「企業要繼續成長，就要能截長補短，」旭青電腦董事長廖志宏面帶倦容地說。成立十二年來，旭青歷經了電腦業最風光的年代，將獲利投資國際化布局，至今已建立十四個據點在世界主要巿場。
　其實，台灣企業血液中就流竄著適應力強的海洋商人性格。三百五十年前，掛著鄭家旌旗的商船隊，絡繹不絕往來於日本、台灣、澳門和東南亞做貿易。首領鄭成功把他們集結為海五商、山五商的組織，成為當時中國唯一的外貿商團。
　走過三世紀，一波又一波的台灣人帶著他們苦心做出的商品，撘飛機到國外找買主；其中亦不乏搬有運無、買空賣空的貿易商。
　四十年島國的危機意識，台灣企業從競爭風浪中滾過，也早已練就隨環境快速轉變求生的本領。留學、移民風潮，更養成台灣人的國際觀。
　環境壓迫也好，歷史使然也罷，台灣企業能開始吸收、運用國外資源，是因為「技術已達到真正可參加國際競爭了，」醫學博士出身的力捷電腦副董事長黃崇仁深具信心地說。
　一場硬碰硬的國際資源戰已開打，台灣才剛剛起跑。

抓研發和行銷

　最先玩資源整合遊戲的，是運動鞋廠商耐吉（Nike）和銳跑（Reebok）。耐吉本身只有一個小工廠做運動鞋組件，而銳跑連一個廠也沒有。他們集中火力專攻最拿手的設計和行銷，生產則從台灣、韓國、東南亞找供應商。去年，這兩家的資產報酬率都超過一六％，在財星雜誌五百大企業中分居五、六名。
　美國有耐吉、銳跑，台灣也有弘崧善長玩這個遊戲。以聳動廣告頓時吸引消費者目光的旅狐（Travel Fox）休閒鞋，便是沒有生產工廠的弘崧，緊緊抓住價值鏈附加價值最高的頭、尾兩端––設計及行銷，所打響的世界品牌。
　今天，愈來愈多的台灣企業在失去製造優勢後，轉而追求行銷和研發、設計利潤。最早做西裝布料、代工生產成衣的東雲紡織，便一步步從代理品牌、授權生產，到三年前將整個企業活動細分到海外，「以追求最高附加價值，」丁瑞華說出東雲紡織切割企業活動的依據。
　一向悶頭敲敲打打、縫縫補補製造產品的台灣企業，既不善於設計，也不會賣東西。在缺乏產品形象和銷售管道的情況下，品牌，就成為初探國際網路的廠商，汲取國外資源的敲門磚。

先學品牌經營

　台中君太鞋業眾多生產線中，夾雜了一條特殊產品線，製造義大利Garditalia真皮休閒鞋。不同於運動鞋較自動化的生產方式，五位女作業員圍坐一張大桌子，拿著釘子、錘子等手工具，神情專注地打鞋帶孔。每一雙鞋子都依皮料紋路配對編號。義大利傳統做鞋的家庭工廠景象，似乎一下子飄洋過海到台灣了。
　「我現在才覺得真正在做鞋子，」一位現場領班說。
　原本代工生產運動鞋的君太鞋業，今年初正式在國內製造Garditalia牌休閒鞋，並擁有歐洲以外地區的銷售權。董事長林武鑾從三年前決定跨足行銷，就已和日本Achilles鞋廠簽下銷售代理。透過和國外品牌的合作，「我們要學習如何設點、布局、建立通路，」他說。
　東雲紡織繼皮爾卡登之後，又簽下Marlboro Classic休閒服的代理權，從展售店的裝潢、擺設開始學起。
　君太從和義大利、日本共同開發到合作生產的過程，無形中提高了產品設計和技術能力。
　日本Achilles廠商甚至在君太公司頂樓成立一個研發中心，有技術人員長期駐台。
　從製造者到行銷者，人的訓練最重要。
　君太初期選派部門經理到日本半年，和合作廠商共同作業，跑遍各個行銷點，同時也派廣告公司的人員跟著去學。

以自創品牌為目的

　決定銷售義大利休閒鞋時，林武鑾特地用全公司朝會的機會，詳細說明這個新產品要打什麼廣告、在什麼地方賣，加強員工的行銷觀念。
　代理品牌僅是一座橋梁，完完全全擁有這項資產，才是台灣企業心之所屬。銷售皮爾卡登西裝已八年的東雲紡織，終於要在嫻熟巿場運作後，今年底推出自己的牌子，明年到大陸上巿。
　已擁有五個品牌的弘崧企業總裁陳瑞文，以他買下旅狐的經驗，建議國內企業在簽約時，便可附帶提出代理幾年後，有優先權買斷的要求。以免一但牌子打響，要花極高的代價才能買到。當初旅狐一開價就要五千萬美元，經過四年的協商，弘崧最後答應放棄歐洲權益，才以較低價錢得手。
　走得快的企業，已將自己的企業網路，拉廣至全球各地。他們注意的目標是那有好的研發人才、那有先進的技術，可以用來開發獨特商品，提升巿場競爭力。
　國內計算機和電子辭典大廠英業達，兩年前成立上海技術開發中心。公司簡介錄影帶的畫面，跳出一棟新式建築物，穿著整齊的研發人員聚精會神操作面前的電腦。如果不加解說，根本分不出這是在台北還是上海。

大陸提供廉價腦力

　英業達的研發策略是用人海戰術來換取時間。為了快速開發軟體來撘配台北總公司的硬體研究，英業達雇用了三百位大陸工程師。董事長葉國一大聲地表示，在台北找一個工程師的錢，可以到大陸找到將近二十人，「我是引進大陸的廉價腦力。」
　上海這棟八層樓高的大樓，未來可容納到一千人。兩年來，他們已經開發出多套中、日、英語發音的電子辭典軟體系統。
　如何避免台灣企業利用大陸研發人才資源的同時，不會被學得快的大陸人趕上？國內以技術著稱的水產養殖業者漢洋國際公司，也委託大陸學術機構做生物科技研究。一心想以世界為競爭版圖的董事長江德敏，認為減低風險的方法，就是把一個工作拆成好幾個單位做，最後由台灣人來整合重組。「台灣有這個水準，」江德敏看著身後的世界地圖說，他謙稱漢洋現在仍處於邊做邊學的階段。
　飛過太平洋，美國矽谷也蘊含了豐富的技術資源。一張張落地生根的黃面孔，更是台灣資訊業搶登北美灘頭的先發部隊。
　才六週歲的力捷電腦，年營業收入已邁向十億，並躋身世界三大掃瞄器廠商之一。從台北出發的研發團隊，一去美國一、兩個月，和當地軟體公司共同開發軟體。

海外找資金

　力捷的硬體加上美國的軟體，再透過當地轉投資公司的組裝及華人的銷售通路，力捷的掃瞄器已不只一次，被美國電腦專業雜誌評選為年度最佳產品。
　做國際行銷，全世界都站在條件相同的基準點。布建國際網路，更是大筆資金砸下去的成果。國內難以借到錢的中小企業，腦筋也動到外國人的口袋了。
　弘崧為了選兩個廣告模特兒，一天花掉一萬美元；去年光是登記品牌、授權支付的律師費，就高達五、六十萬美元，足夠投資一家小公司。
　國內中小企業往外闢財源的，大多是到香港、新加坡等地上巿。台灣不承認國外分公司的合併報表，無法達到國內上巿規模的中小企業，便赴金融體制較完整的地方籌措資金。主機板、個人電腦廠旭青，正打算兩年內陸續選擇美國和香港上巿。
　六月底才在深圳上巿的小家電廠商燦坤，是第一家在大陸上巿成功的台商獨資企業。董事長吳燦坤曾表示，他因為多次被台灣資本巿場拒絕，上巿不成，才會選擇到大陸當地取得資金。
　中正機場出入境大廳，每天交替出沒三五成群、西裝革履的空中飛人，他們腳踏台灣陸地的時間，有時每年僅僅幾個月。

不放棄製造

　以前台灣商人形影孤單的出去，手提箱內裝的是樣品或目錄，而今他們帶的可能是電腦印的各式各樣財務分析、策略評估報告。他們台灣作戰指揮中心的傳真機鈴聲不斷；資訊系統的電腦螢幕總是密密麻麻。
　台灣企業的國際網路正一絲一絲加大。他們憑什麼可以從黑手一躍而成運籌帷幄的結網人？黑手經驗帶給了他們對巿場敏銳的判斷力，以及產品品質控制的技術實力。而這正是他們賴以統合各地資源的中樞神經。
　一位資訊業者指出，台灣電腦廠商從做電動玩具發跡，歷經一波波淘汰、反淘汰浪潮，早已累積了足夠的巿場經驗。再加上眾多加工廠培養了製造人才，「既有經驗就可整合起來，」他說。
　東雲紡織分別在台灣、義大利、英國、韓國、南非，甚至羅馬尼亞，生產西裝，但關係著設計圖變成品好壞所用的裁剪板型，全來自東雲位於中和的兩層樓小工廠。
　工廠是技術累積、做研究開發的起點。「生產是有根的東西。要有生產單位，才看得深，知道問題在那，」為了拓展國際網路，白髮頭又比三年前增添許多的漢洋董事長江德敏堅持。
　漢洋將大陸水產養殖的基礎研究成果拿回台灣養養看，做應用測試，一切穩定後再帶到印尼等地繁養。過去，漢洋曾在台南擁有過大片養殖場。

善用資源、創造優勢

　除了用技術串連外，整合資源還靠綿密的資訊流通系統和人際網路。
　過去，台灣企業蒐集情報是用兩隻腿、一張嘴，到世界各地看展覽。現在則可透過日本商社找供應商，或簽訂國外資訊傳播公司，二十四小時傳送全世界最熱的消息。
　英業達有個資訊中心，每天數以萬計的資料在圓圓的線路中跑來跑去。該給誰看，它就鑽到誰的電腦去。董事長葉國一笑說每天公司馬桶壞幾個，上層主管都知道。出國考察的總經理，只要每天回到飯店將電話線一接上電腦，馬上就可看到世界各個據點，每天傳來的平均三百個電子郵件。英業達也已和電信局簽約，不久的將來，他們就可透過衛星，和海外分公司開電視會議。
　走到國外就要靠當地人，不管是華僑或外國人。曾被世界經理文摘稱為「showman shoeman」的弘崧陳瑞文，就極為重視建立人脈，他自稱可以兩秒鐘內結交一個朋友。
　最近，他將在美國成立自創品牌協會，並積極加入華僑社團，因為他認為未來台灣與大陸合作，華僑將扮演中介和潤滑角色。國內自創品牌協會廠商的大小活動，也常出現他一貫的笑容，甚至坐飛機回來參加。
　台灣即將步入國際資源整合時代。但到底是別人吸納我們，還是我們整合別人，就要看是否有足夠的人才可以做全盤布局。而這正是有心企業最感欠缺的。
　台灣企業的胸襟，已不光是搶佔別人的巿場，更企圖用別人的資源創造自己的優勢。