拉高企圖　活用資源

通用ＶＳ。豐田，ＣＢＳ VS.ＣＮＮ，泛美vs.英航，ＲＣＡ vs.新力，十年二十年前，問誰會是這場對決中的贏家，你會怎麼下注？
　今天來看，誰都知道應該怎麼押，但是，回到當時，通用、ＣＢＳ、泛美和ＲＣＡ，全享有不墬的聲譽、雄厚的財力、優異的技術、大塊的巿場和強力的經銷管道等，讓對手望塵莫及的條件，一般人那料想得到，他們會被對手以遠遠落後的資源─但是倍加熾烈的企圖心─所取代。
　大家都想了解這些商場對決背後的運作，所以有關競爭力的研究，現在愈來愈熱門。企業與產業一一被放在病床上解剖、診斷，分析到細得不能再細的地步。可是，競爭力究竟怎麼產生，怎麼表現？我們就好像做醫生的，光會看病，卻不曉得如何才能讓病人不會生病。
　
光會治療不會預防
　
　想想看，了解競爭力的第一步，是要觀察競爭的結果︰巿場佔有率誰升誰降，營收誰盈誰虧。就像醫生量病人的血壓或溫度，我們可以藉此來判斷病人是否有病。
　第二步，才是從觀察到診斷。一般，我們會利用產業結構分析來診斷競爭力的問題︰巿場的定位，決定獲利和成長的機會；而在特定的巿場區隔內，企業的相對競爭優勢，又決定了實際的獲利和成長。
　產業結構分析讓人看到競爭力的事實面（what）︰究竟什麼因素讓這家企業比那家企業更賺錢，也許是品質、速度與顧客導向等等的優勢。所以我們的診斷結論可能就是，某家企業在成本劣勢與品質差距下，陷入了不理想的產業區隔。
　這樣的診斷，也許指出了治療的方向，但是它本身既治不了病，更無法事先預防疾病的發生。不論如何深入了解企業競爭優勢，這些內容談來談去，仍舊都是在討論競爭力的事實面，而非原因（why）。
　
沒有唯一的牌局
　
　了解競爭力的事實面，是急起直追的先決條件；了解競爭力的原因面，卻是後來居上的先決要件。為什麼有的企業能夠一而再地創造出新的競爭優勢，其他企業只有苦跟的份？為什麼有的企業能夠改寫產業競爭的遊戲規則，其他企業從來只把現有的牌局認定是唯一？
　回答這些問題必須更深一層來看，如果醫學的目的，是預防勝於治療，醫生就必須去找出為什麼這些人會生病，那些人卻很健康的原因，也許會找出生活型態與飲食差異等等的環境因素來。
　同樣，企業的體制環境與產業息息相關，貨幣與財政政策、貿易與工業政策、一國教育水準、企業所有權結構，一國社會規範和價值等，都會影響產業的競爭實力。
　
拿環境當藉口
　
　但是，這些因素經常被過分強調。急著想把競爭力衰退的原因與責任向外推諉的管理者，特別喜歡拿它們來當藉口。我們也見到，有的企業不知善用本身體制環境的優勢，而另外一些企業卻能設法克服體制環境上的劣勢。
　舉例來看，滑雪人數世界第一的日本，為什麼找不出一家世界級的滑雪設備廠商來？相反地，鋼琴並不適合傳統日本顧客的音樂口味，為什麼山葉會成為世界最大的豪華鋼琴生產商？日本的工業政策一向緊盯電腦業不放，為什麼美國廠商還能夠稱霸全球巿場？反觀美國汽車業者，又為什麼一遇上日本對手就一蹶不振？體制的因素，顯然並不足以解釋整個問題的來龍去脈。
　
解放管理架構
　
　研究人體為什麼致病，最後都得研究基因。基因遺傳結果，會讓人容易感染某些疾病，不容易感染另外一些疾病。同樣地，管理者的參考架構──各種框住一個企業對於本身與產業的了解，進而主導競爭策略的各種假設、前提，以及認可的想法──就像基因一樣，決定了企業將被那些病魔所侵襲，又將能夠躲過那些病魔的魔掌。
　管理者的這種參考架構，來自商業學校等教育經驗，來自同儕、顧問、媒體，而最重要的來源，是他們本身的職業歷練。架構也許無形，但是它的影響明顯可見──見諸於企業資深主管對於策略的了解、對於競爭策略的選擇，以及與部屬之間的關係上面。也可以說，因為管理架構影響企業在商戰競爭中的打法，自然也決定了競爭結果。
　管理架構的影響經常被忽略，這也難怪，因為在相互競爭的企業，是一批同質的管理者，他們來自同樣的學校，聘請同樣的顧問，訂閱同樣的產業通訊，在同樣的那幾家企業跳進跳出。畢竟，挑戰通用由來已久的管理紀律的，不是福特；迫使飛利浦揚棄以往神聖不可侵犯的組織信條的，也不是唐姆笙。
　
心態的正面對決
　
　但是到了今天，這種盲目再也不能原諒。生物物種長期的健全，有賴於基因的多樣化，國際性企業同樣必須如此︰長期競爭力，靠的是管理者不斷自我挑戰管理架構的意願。
　所謂頭對頭的競爭（head-to-head competition），只說出了字面上的意思而已。全球化的競爭並不僅僅是產品與產品，企業與企業，或者貿易集團與貿易集團的競爭，它也是心態與心態、管理架構與管理架構的正面對決。
　要解構我們的管理架構，最好從一個問題開始︰「策略是什麼？」
　對許多西方大企業的管理者來說，答案包括了三種要素︰第一是企業與它的競爭環境之間，關係要剛好的觀念；第二是各項投資機會之間，資源分配的方法；第三，是要有賺「耐心錢」的長期性視野。由這些觀點來看，講求策略意味必須把眼光放遠，而所謂的策略性投資，就是要能夠投入大量資源，比別人賭得多、賭得早，又必須要有回收慢、風險高的心理準備。
　
「延伸」彌補「剛好」
　
　這樣的策略觀並沒有錯，只是不夠平衡。企業要讓本身的資源與追求的機會剛好配合；資源分配是策略性任務；要達成策略性目標，管理者必須默許風險和未知，這些都很正確，但是往往被過分強調，讓人忽略了企業策略還有另外一種選擇。
　在另一種策略觀，「延伸」（stretch）的概念彌補了「剛好」（fit）的不足；活用資源的重要性不下於分配資源；而所謂的長期性視野，除了要容忍風險，耐心回收之外，還要能做到行動與目標一致。
　舉例來說明兩種策略觀的差別。同一個產業，兩家企業正在較勁，甲公司是產業龍頭，累積了各種資源──人力、技能、經銷管道、知名品牌、製造設備，以及現金。任何計劃，只要它認為有策略價值，投資都不是問題。可是，它對於保持冠軍的企圖心─與產業同速成長、達成一五％的淨值報酬率─卻顯得非常謹慎。
　「當你已經是第一名的時候，還要往那走？」甲公司的管理者自問。
　乙公司，算是產業新手。規模比甲公司小得多︰人少、資金預算少、設備平常、研發預算也只有甲公司的九牛一毫。儘管資源少得可憐，乙公司的企圖心卻不可小覷。它的管理者一心想自甲公司手上，搶下龍頭寶座。為了這個目標，他們必須設法擴充稀少的資源，比甲公司成長得更快、發展更多更好的產品、建立全球品牌加盟連鎖、打入每個主要巿場。
　乙公司資源與企圖心之間，如此的不撘，一般人就算不懷疑它的管理者腦筋正不正常，也會質疑它的目標是否可行。
　但是，想想看，甲公司的富饒與乙公司的企圖，對於兩家公司競爭策略的形成和資源的配置，會有怎樣的影響。
　
壕溝戰心態
　
　不消說，甲公司要打策略戰，條件好太多（蓋新廠房、增加研發、低價買下巿場佔有率等），管理者大可老神在在，自信不管怎麼打，都有辦法打得小鬼招架不住。這樣的心態，讓人想起了第一次世界大戰的壕溝戰心態︰「誰的彈藥先用完，誰就輸了。」不論資源的使用是否有效。
　另一方面，乙公司在打法上，便可能採用游擊戰術來牽制強敵。它會尋找未設防的利基，而不會在現有的巿場區隔正面迎敵。它會集中投資在少數幾個，高層認為有潛力成為第一的核心技能上面。它甚至可能必須自創一套精簡製造的方法，來達成以更少做更多的效果。
　
企圖心延伸的不夠
　
　這的重點，決不僅僅是「小企業比較靈活」而已。乙公司與甲公司的區別，不在於乙公司的資源較少，而是乙公司在資源與企圖之間，差距更大。相對的，甲公司的問題也不是它的大，而是它的企圖心延伸的不夠。困擾甲公司主管的關鍵，不是資源過多，而是野心不足。
　由延伸所發展出來的各種概念──如競爭是包圍而不是對決、加速產品開發週期、緊密結合的跨功能小組、集中發展少數核心技能、與供應商策略聯盟、員工參與計劃、共識的形成──都是一般所謂日式管理的要素。
　但是，日本銀行與證券商近年來一連串的失常表現，無異提醒了大家，光憑日式管理並不代表萬靈。事實上，社會和諧與個人紀律對於日式管理，遠不如延伸這個策略概念來得重要。ＮＥＣ、ＣＮＮ、新力、葛蘭素和本田這些企業之所以都能高度團結，原因並不在於文化或體制上的傳承，而在於他們的野心和創意。不管在日本或歐美，物質優勢都無法取代延伸所帶出來的那種創造力。
　
延伸刺激創意
　
　如何延伸策略，因此成為企業管理高層所面臨的重任。
　「要是我們有更多的資源，做起事來就能更有策略性」。這句話，相信每位老練的主管都不會陌生，然而光憑大量的資源，並不能保證產業領導者的地位可以「萬歲萬萬歲」。通用投入上億的資金進行工廠自動化，沒有人能說它不夠策略。事實上，通用反而可能是策略過度︰它的投資能力大幅超前了吸收新技術、重新訓練員工、重新設計工作流程、調整供應商關係，以及揚棄管理窠臼等等其他同樣關鍵的能力。
　反過來看，如果說資源有限會嚴重妨礙企業未來領導地位的話，那麼通用、飛利浦和ＩＢＭ又怎麼會被本田、新力和康百克逼得只有招架的餘地？ＮＣＥ的研發預算經常差ＡＴ＆Ｔ、德儀和ＩＢＭ等對手一大截，可是它硬是能搶下大敵的巿場佔有率。豐田新開發的豪華房車，所用的資源，可能只夠美國汽車廠商拿來開發半部車。ＩＢＭ曾經挑戰全錄的影印機生意，落得鎩羽而歸。而佳能這家七○年代中期時，規模還只有全錄十分之一的挑戰者，卻在後來取代了全錄，成為全球最多產的影印機製造商。ＣＮＮ當初推出二十四小時全天候新聞，每小時新聞節目的平均預算只有ＣＢＳ的五分之一。
　要做到像這樣的表現，光靠精簡生產已經不夠，必須樣樣都精簡才行。
　
樣樣都精簡
　
　按照業務與地區分配資源，是高層主管的策略工作中，非常重要的一部份。然而，活用企業現有資源要比光做分配，更能有效彌補資源的不足。
　企業整天在找各種讓資源不必那麼密集的方法，來達成野心的目標。在小型化、重組和縮減這些方法逐漸司空見慣之際，活用資源，提供了管理者一種截然不同的競爭新方法。
　資金也好，人力也好，提高資源生產力的方法主要有兩種︰第一種是靠小型化、削減投資和人員的手段來做到所謂的「瘦而狠」，也可以說全靠節流的方法。第二種方法便是資源活用，也可以說，就是要盡量開源，投資一塊錢，要有起碼一塊錢以上的回收。
　
一塊錢以上的回收
　
　比較起來，資源活用基本上能夠鼓舞士氣，而小型化的效果剛好相反。兩種方法都能增加生產力。但對於不能改善資源活用能力，只知不斷壓縮資源的企業來說，小型化和重組的做法一再重複，逐漸形同家常便飯，結果將是投資者自力救濟──要求換新東家，或者空降新的管理層進來。
　管理者活用資源的方法，基本上有五種︰有效集中資源在主要策略目標上；有效累積資源；資源互補以創造更高價值；盡可能保護資源；以及儘快從巿場上回收資源。管理者除了要了解這五種方法的內容，還應該以下面旁列的幾個問題自問，我的企業在什麼地方，有必要進一步活用資源。
　
集中資源︰聚合與焦點
　
　活用的原則，是必須先有個策略的中心點，或者是我們所說的策略意圖，讓不同的個人、功能和事業部門的長期努力都能找到一個聚合的所在。日本最大營建機械廠商小松有「包圍凱特匹拉」的目標；甘迺迪總統有「十年之內把人送上月球」的挑戰；英航矢志成為「世界上最受歡迎的航空公司」；ＣＮＮ總裁泰德透納擁抱全球化新聞的夢想，這些都是企業必要的策略意圖。
　但是，大部份企業都缺少這樣的策略中心點，導致企業的優先順序經常在變，資源浪費在彼此競爭的計劃上；核心業務的定義變來變去，投資人與員工滿頭霧水。這樣的情況下，能夠逐年逐月累積起來的策略性決策，可想而知，必定少的可憐。
　拿ＮＥＣ努力不懈的目標「通訊與電腦」，與ＩＢＭ時有時無的電訊野心來做比較。ＮＥＣ本身以電訊設備起家，ＩＢＭ則是電腦業的龍頭，兩家公司早早都看出通訊業、電腦業正在合而為一的發展趨勢。但是ＩＢＭ的衛星事業、與ＭＣＩ等公司之間拖拖拉拉的合作關係，到頭來都是雷大雨小，通訊事業依舊扶植不起。而ＮＥＣ在今天，是全球唯一在電腦和通訊設備製造業都排名世界前五大的廠商，其中祕訣，不在於它花的經費比ＩＢＭ多，而是在於它的策略焦點正確。
　七○年代中期，ＮＥＣ的管理層就定下要稱霸電腦和通訊兩大事業的目標；接著針對目標，發展技術與能力；最後，在隨後的十五年之內，全力追求野心的實現。
　ＮＥＣ的例子可以看出，資源聚合，需要一個準確、能夠引導決策的意圖。把資源聚合在虛無的目標上（例如變成千百億大企業、與產業同速成長、達成一五％淨值報酬率）的做法，實際上事倍功半。
　
防止資源稀釋
　
　聚合防止資源長期下來發生走樣，集點則是隨時防止資源發生稀釋。就像兵力有限的將領必須小心選擇攻擊目標，企業同樣必須訂好改善目標，排好優先順序。許多管理者一旦發覺企業在成本、品質、週期、顧客服務，或者其他競爭標準上落後，經常會想在同時之內，把問題全部搞好，結果反而嘆聲聲慢。任何時候，如果不能把注意力集中放在幾個關鍵目標上面，改善行動就可能因此大受影響，讓公司不進反退。
　以小松為例，最早它的產品評價是品質只及凱特匹拉的一半，隨後它在三年內，勇奪日本最高品質象徵的戴明獎。許多企業努力了十幾年，還是做不出世界級的品質標準，小松怎麼做到的？
　一開始實施全面品管，小松的每位管理者便接到指示，要在成本和品質之間，選擇品質。注意力幾乎全在品質上面，等到它做出了世界級的標準，這時才開始調整方向，繼續朝下個目標衝刺：價值工程、製造合理化、產品開發速度，以及低成本多權化。增加的每一層新優勢，都為下一個目標奠定發展的基礎。
　
累積資源：抽取與外借
　
　每個企業，都是一個經驗的儲藏庫，它的員工每天都在接觸新顧客、了解對手動態、遭遇和解決技術性問題、找出改善的方法。然而，有的企業從這些經驗中，抽取知識的能力，就是強過其他企業。
　經驗有價。資源活用的要件之一，便是盡量擴大自經驗中所蓄積出的見識能力。做「學習型組織」還不夠，企業還必須能做到比對手更有效率的學習。
　以馬自達為例。它所推出的新車型，數目上不及福特或通用，但是新產品的開發速度之快，所需成本之低，兩大對手望塵莫及。從這個例子可以看出，能力的改善，其實並不是量的累積可以決定，必須視企業學習經驗的相對效率而定。
　企業要自經驗中學習，有賴很多要素：能反省、善於解決問題的員工；品管圈之類，讓員工發掘問題、尋求解決辦法的討論機會；讓員工求對企業競爭力產生責任感的環境；以及不斷以世界級為標竿等等。同樣重要的一點，是企業環境必須允許前線員工自由向經年的企業傳統挑戰。高層主管如果放不開傳統，學習必無法開展。
　
科技無國界
　
　向其他企業外借資源，是另一個累積資源的方法。外借的哲學，從一位日本主管的話，最能看得出來：「你們（西方人）砍樹，我們（日本人）蓋房子」。也就是說，你們去做吃力的發明工作，我們再利用這些發明來創造新的市場。
　科技愈來愈無國界。它以科學報告、外國贊助的大學研究、國際授權、跨國性高科技事業，以及國際學術會議等方式，遊走各國疆界。向全球市場借取科技，也逐漸成為資源活用的重要方式之一。
　嚴格一點來講，外借指的不僅是獲取合作者的技術，還包括要把這些技術予於內化。利用內化的方法來獲取新技術，經常要比買下一整家企業更有效、也更省事。
　ＮＥＣ藉著上百件的聯盟、授權與合資計劃，來加強本身產品開發能力，並且獲得打入國外市場的管道。尤其，與英代爾、奇異、漢偉（Honeywell）這些公司的聯盟，讓它大大增加了內部資源。ＮＥＣ主管坦承當初如果不是這種向合作者學習的能力，ＮＥＣ邁向「電腦與通訊」目標的速度就不會這麼快。
　外借能增加的，不只是技術為主的資源而已，資金也可以向外借。松下、佳能與夏普等公司便利用出售ＯＥＭ組件和成品給惠普、柯達、唐姆笙和飛利浦等其他對手企業的方式，換取經費支持本身在影像、錄影技術與平面顯示器等尖端領域的研究。
　而外借的方式形形色色：與供應商密切連繫，多多利用對方的創意；與主要客戶分攤開發風險；自有利因素市場外借資源（例如，德儀透過衛星連線，在印度當地雇用一批低價的軟體設計師）；加入國際性聯合研究計劃，外借他國納稅人的錢。無論型式如何，動機都一樣：都是拿企業之外的資源，來補足內部資源。
　
補充資源：綜合與平衡
　
　如果能藉綜合不同種類資源的方法，來增加每種資源的價值，管理者在活用的同時，實際上也在轉變資源。而資源的綜合，包含了幾項技能上的要求：技術的整合、功能的整合，以及開發新產品的想像力。
　通用與福特在開發引擎的各項相關技術（例如燃燒設計、電子控制和低耗油性）上，投下了比本田更多的經費、卻仍舊在引擎的整體性能上，落後本田一截，原因，很可能就是出在美國企業綜合各項技術的能力上。綜合需要的是技術通家、系統思考，以及適當轉換複雜技術的能力。
　另一種綜合，指的是把研究、生產、行銷、銷售這些不同功能，成功整合起來的能力。有的企業即使對每項功能的投資都超過競爭者，市場成績依舊不見起色，它們需要的，是一批了解技能、技術與功能彼此如何互動的通家。
　第三種型式的綜合，則與企業對新產品的發明能力有關。新力、山葉與３Ｍ經常能以新點子結合本身核心技術，展現高度的想像力。新力的隨身聽，將幾種稀鬆平常的組件－耳機與錄放音機－搭配在一起，創造了空前的市場，甚至一種新生活方式。同樣，山葉把小鍵盤、麥克風和磁卡組合起來，結果創出了兒童的卡拉ＯＫ鋼琴。
　
凳子的三條腿
　
　平衡是另外一種補充資源的方法。企業要平衡，至少要有像凳子的三條腿：強大的產品開發能力；以世界級的成本與品質，製造產品或提供服務的能力；以及廣大的經銷、行銷與服務架構。要是其中一條腿比其他兩腿短，企業就算再優秀也沒有用。
　英國的ＥＭＩ在一九七○年代初，發明電腦軸向斷層攝影掃瞄器。儘管手上握著一項畫時代的發明，ＥＭＩ卻因為缺乏強有力的國際性銷售與服務網，以及合適的製造技能，導致市場岌岌不保。奇異與西門子等大型企業挾著經銷與製造的優勢，搶食大餅，ＥＭＩ最後只有棄守。
　今天許多小型的高科技企業，不平衡的處境，一如當年的ＥＭＩ，就算能找到擁有互補性資源的企業合夥，小企業在利益分配上，往往成為屈居下風的一方。
　這也解釋了為什麼許多日本企業在八○年代，不顧繼續借用下游合作者的資源，寧可辛苦一點，建立自己的世界性銷售與製造基礎。他們明白，創新者唯有親自掌握所有的互補性資源，才能完全掌握創新所帶來的經濟利益。
　到了今天，風水輪流轉，日本企業的平衡新方法，變成倒過來購併創新者，藉以補充本身強大的品牌與製造能力。一九八八年到一九九一年間，美國五百多家出售給國外買主的小型高科技企業，三分之二是賣給了日本企業。
　不管是那一種不平衡，其中道理都一樣。企業在不能掌握其他兩個層面資源的情況下，絕對無法充分活用它在單一方面的大量投資。
　
保護資源：重新使用、拉攏與防禦
　
　技能愈常使用，資源的活用度也愈大。夏普將它的液晶顯示器技術，一再運用到計算機、口袋型電子記事曆、迷你電視，以及膝上型電腦等產品上。本田也把它的相關引擎技術，重新使用到摩托車、汽車、船外馬達、發電機與農藝用曳引機上面。
　也難怪這些企業的研發效率驚人，日本人常說：「技術不會被丟掉，只會被保存起來，留著以後用。」本田和夏普，就是最好的證明。
　不僅只有以技術為主的能力會被重複使用，品牌同樣可以一用再用，高品質高知名度的品牌，常會讓顧客在買新產品時，優先考慮選購。新力的產品，經常能夠活用這種品牌資源。
　拉攏是另一種保護資源的方法。有的企業會慫恿次要的競爭者：一起對抗共同的敵人，合力開發新技術或者建立新標準、針對特定的立法議題，彼此形成聯盟。這些情況，目標都是要拉攏其他企業的資源，藉以增加本身的影響力。
　
技術不會被丟掉
　
　管理者外借資源，是要吸收合作夥伴的技能，變為自己的技能。而拉攏資源的方法，卻是要吸收其他企業加入，一起追求某種共同的目標。
　拉攏的過程，由一個問題開始：「他們的利益？」而最常利用的邏輯，便是「敵人的敵人，是我的朋友」。飛利浦向來深得個中三昧，在新力與松下之間，拉攏一個擋另外一個。
　另一種拉攏，需要的不是共同目標，而是靠控制某些重要資源的方式達成。這時的邏輯，就變成了「你不按我的方法玩球，我就要收球回家」富士通與電腦業合作者的關係，就是一個例子。包括英國ＩＣＬ，德國西門子和美國艾姆達（Amdahl）在內，這些合作者之間唯一的共同目標，是要挑戰ＩＢＭ的霸權，然而在這背後，真正拉攏他們在一起的，是他們對於富士通半導體、中央處理器、磁碟機、印表機、終端機與組件等產品，高度的依賴需求。
　防禦是第三種保護資源的方法。了解防禦，先從軍隊戰術想起。高明的將領不會讓他們的部隊暴露在不必要的危險之下。他們會故意誤導敵人、誘開敵人、偵察敵情、避開火力強大地區，敵人的數量優勢愈大，愈會考慮避免正面衝突。這麼做，目標都是要讓敵人的損失最大化，讓自己的危險最小化。這就是資源防禦的基本概念。
　商戰中，與其憑赤手雙拳去面對競爭的挑戰，不如善用柔道的借力使力，設法引開對方的攻擊力道，讓他失去平衡，自動摔倒。
　戴爾電腦今天已經是美國成長最快的個人電腦公石，當初，它自知打不贏康百克的經銷網路和ＩＢＭ的直銷大軍，因而選擇了郵購的方式來賣電腦，一砲而紅。當競爭者成功地改寫交戰規則的時候，以往種種成功的關鍵因素，也就不再稀奇。這種競爭的創新，是資源防禦的一種重要方式。
　
資源回復：加快成功
　
　資源從支出到透過營收回復之間，所需的時間長短，是資源活用上的一個關鍵－－回復的過程愈迅速、資源的增加愈高。在類似的資源條件下，速度比競爭者快上一倍的企業，資源的活用優勢自然也加倍。
　這一點，相當程度解釋了為什麼日本企業這麼強調加速產品開發的原因。相對於歐美對手，日本汽車業者一向享有二比一的開發時間優勢。不僅讓他們能更快地回收投資，同時，比較新的產品，也給了顧客比較多放棄原有品牌的藉口。
　快速的產品開發，只是加快資源回復的方法之一。建立高知名度全球性品牌的企業往往會發現，顧客經常期待它有新產品問市，這種喜歡買特定品牌新產品的傾向，同樣能讓資源回復速度加快，因為資源回復週期的計算，並不是從產品概念形成到產品推出為止，而是從概念的形成開始，一直到有了相當程度的世界市場滲透率為止。
　
知識累積，風險降低
　
　新策略觀的第一要素，是一顆旺盛的企圖心，企圖在雄心與資源之間，創出相當的落差來。
　對許多管理者而言，勃勃的雄心等於大大的風險，但是延伸所以會意味風險，正是因為雄心的範圍，仍舊被傳統觀念所界定。
　高層主管的工作，不是要拿未來去賭命，而是要幫助企業加速獲取市場與產業知識，風險自然會在知識累積的時候降低，而隨著知識逐漸累積，企業進步的能力，自然開始增加。_