改造第一線員工

八○年代初期的管理者常認為，企業組織如果要來一次徹頭徹尾大整型，需時至少七到十年，不花這麼多時間，顯不出要長治久安的決心。
　這點固然有理，但是，今天的競爭壓力步步逼著企業做更快的改變，而且必須把改變的時間縮短到最多兩三年。它們的問題就像這家大銀行：必須在三年之內，降低三成成本、提高一倍利潤、徹底改組分行網，並且傳授兩萬名員工新的銷售與服務技能。銀行本身深知，作業程序需要再設計、員工要再訓練、中階主管要重新定位、管理職位要減半、管理工作也要跟著大調動，然而，該怎麼做？

緩不濟急

　全面品管（ＴＱＭ）、專業溝通技巧、企業形象設計一類的管理方法也許有用，但是緩不濟急。同時，這麼劇烈的改變，在企業內部必然面臨保守派的強烈抵抗，即使阻力得以化解，直接把關鍵角色和工作一一重組的方法恐怕也無法達到足夠的廣度。銀行的結論呼之欲出：改組必須借重資訊科技（Information Technology)的力量，分頭並進。
　新時代新的競爭壓力，常迫使企業在兩三年內進行涉及第一線員工立竿見影的大規模改革。企業改組要有勝算，就必須在極度壓縮的時間範圍內，有效管理執行一套利用資訊科技的支援，由企業第一線員工開始轉變的全面性計劃，並且參考大型工程計劃或軍事部署所以成功的祕訣，推行整合性、大規模的計劃管理。
　應用資訊科技的計劃管理幾乎都會遭遇一連串阻礙––
　•中階主管：作業程序的再設計會對傳統上監督性質居多的中階主管產生極大的衝擊。的確，重組第一線員工的工作，常能讓監督管理的人力需要銳減五成以上。
　以一家壽險公司為例，業務主任的人數幾乎與職員數目相同，原因是工作性質複雜，又無妥善規劃的支援與程序管理系統，加上工資不高，導致人員流動率大增，升主任因而成為留住人才與累積經驗的自然方式，久而久之造成過度膨脹的監督編制。經過程序與系統的再設計，適度提供電腦工作站給員工後，原先的編制遂淪為多餘。
　原有的組織架構一旦瓦解，新設計的程序系統產生的跨功能性資訊流通也常讓中階主管倍感威脅。一家消費用品製造與零售商的計劃，是改進主力產品的店內顧客服務，所以替鋪貨作業部員工配備了複雜的決策支援系統，幫助員工及早發現問題，加快各店之間移轉與調整供貨秩序，然而預期中的效益在起初並不明顯，因為鋪貨員工既不懂也不願意應用新系統。直到廠商提供更多獎勵與事業生涯規劃，提高新人錄用標準，效益才得如預期般大增。
　•技能建立：加速的變革計劃也常和傳統的訓練與行政格格不入。第一線員工的工作因產品種類增多而益形複雜，日趨低落的員工忠誠度又帶來居高不下的流動率。在這些情況下，一般用以建立技能的方式都不再管用。一家銀行分行新採行的產品行銷計劃增加了三倍產品種類與相關程序，員工從此必須熟悉超過百種的產品和一百二十種的不同程序。其中一項精心設計的分行作業程序，因為造成第一線員工適應上的困難，使得生產力與服務水準反而更加低落。加強教育訓練也無法奏效，結果是許多人離職，而剩下的員工還要花六個月的時間才能達到新的績效。這種挫敗使得經理人開始懷疑是否能達成預期的變革。
　•系統彈性不足：很多組織認為資訊科技不但不能改進彈性，反而造成它們的「僵化」。一家公用事業八成以上的員工都依賴電腦提供的資訊工作，而這些系統和軟體即使能夠再設計，最快也要等五年到十年；一家實際進行重新設計的公用事業則發現得花四倍成本與三倍時間才能完成。
　一般而言，提供基層員工輔助決策的電腦科技常可使個人績效大幅增進。一家銀行因為提供工作站與專家系統給業務人員使用，業務生產力增為三倍。但是若現有資訊系統的基礎結構過於僵化，而無法享用現有資料或軟體，將使新系統效益大打折扣，這種折扣就是彈性不足所造成的機會成本。
　•變革計劃彈性不足：不但資訊系統的基礎結構必須有彈性，整個變革計劃也必須能隨時配合策略需要而調整。一家大型工業集團在完成一項重要變革計劃的同年，就因為遇到兩項法令上的更動，導致原先訂定的績效改進標準也跟著大幅改變。這種情況當然不常發生，但是隨時都有可能。
　上面四種在加速第一線員工轉變時常見的障礙，管理者要如何去避免或克服？幾件成功的個案結果顯示，想要成功，一開始在設計上就必須注意：
　•如何明確定義角色與任務
　由於中階主管的阻力在所難免，管理層級的徹底再設計應該列入變革計劃的前期優先目標。管理者執行任務必須明確；也就是說，他必須清楚組織要做什麼，不明確是把時間、精力浪費在地盤戰與內鬥上的最佳託詞。
　想要明確，最好把焦點集中在新組織一定要執行的關鍵決策上。麥肯鍚管理顧問公司曾經為一家大型銀行應用所謂的「決策工程」法，確實列出每個管理者在重新設計的組織中，必須針對每種類型的決策執行那些任務，然後再與一群中階主管合作，詳細討論這些任務應該如何處理，需要那些新技能。由於這群管理者能夠確實了解銀行的目標與本身任務，他們的心情與績效都有顯著提高。
　•如何迅速建立能力
　如果能利用電腦工作站，以良好的螢幕設計，帶領員工按部練習較陌生的業務程序，技能上的大幅改進是可能的。
　一家大型公用事業曾在短短兩年內，利用一套電腦教學系統順利地訓練了五萬多名員工應用經過重新設計的顧客服務相關程序，一旦熟悉運用方式，他們更可以在三天之內教會三千人。另一個例子是一家銀行利用電腦教學系統，將信用核可等複雜工作的訓練時間，縮短到每人五天或更短。
　•如何避免彈性不足
　儘管科技發展日新月異，到今天還沒有一種辦法能在短期內迅速改變大型電腦系統。也因為這種彈性不足可能形成加速變革上的阻礙，因而在計劃中必須有效加以管理，也就是應該努力謀求當期可產生的收益，在一個階段產生相當回收後再繼續下一步。
　管理者需要把握的原則，是確切掌握資訊科技基礎建設的改變，可在什麼程度上產生最大商業利益；而做法上，他必須不斷留意成本與收益之間的平衡。
　•如何排定變革的順序
　處理資訊系統彈性不足的問題，也就等於必須分頭同時進行所有基礎設施的改變，把該做的分成幾項方便管理的改善計劃來做。這麼做，有助於加強管理者對整個變革計劃的掌握。
　•如何避免規劃過度
　許多實施加速變革計劃的企業都學到一個痛苦的教訓：過分注重策略規劃會拖慢加速變革的時效。也因此，加速計劃應該一開始就是一套規劃、程序再設計、實驗與測試，以及實際推行等各項任務的組合。
　•如何不斷精進
　改進要靠提案的不斷出現，鼓勵想提案可以利用ＴＱＭ之類的溝通與授權方法。不過，由於加速變革的需要使然，更有用的一種方法是建立所謂的「神經中心」：由作業管理人員和技術人員共組專門鼓勵學習和改進的常設單位。
　•如何保持反應的靈敏
　另外一個與加速變革息息相關的問題，是如何讓一個長達數年的計劃適時因應企業的學習與多變的策略情勢。按時持續更新產品的「發表計劃」(release program)是一種可行的做法。ＩＢＭ利用有計劃的產品發表，讓它在全球的軟硬體產品定期同時更新到最新版本的做法，就是一個例子。
　一家經過加速變革的大型金融機構，如今每隔九個月就發表新的產品功能與相關業務程序。員工主動想出點子，經過蒐集、評估、測試，然後併入發表系列。同時，透過自動化的電腦教學系統訓練，新發表的功能得以在很少的正式訓練後就派上用場。
　•大規模的後勤調度管理
　加速轉變會為管理者帶來複雜而棘手的任務管理難題。任務一旦確定，必須排定執行順序，並且協調科技和其他基礎設施上的必要投資，所以它實際上是一種龐大的後勤調度行動，就像在波斯灣戰爭中，支援美軍後勤的潘格尼斯將軍著名的後勤管理（見天下一三三期介紹）。
　潘氏去年曾在麥肯鍚季刊的一篇文章中談到，有效的大規模後勤管理共有三項主要目標，這三項目標同樣非常適用於企業界的加速變革計劃：
　（一）建立統一的指揮架構。企業最常用的兩種計劃管理方法（任務分工分權以提升責任感，以及設立大量中央專案小組推動企業變革）對於加速變革計劃而言，很可能並不適用。真正適用的，應該是一套由中央統籌協調，並由職能與直線主管有效參與的新模式。其中得注意，專案小組應該只擔任輔佐的角色，而非與直線主管爭功；要有緊密合作的團隊精神；同時，最高主管也必須投入大量的時間，以實際行動支持變革。
　（二）建立統一的後勤調度單位。在加速變革計劃中，這種規劃單位的責任是要將整個計劃劃分為各種明確任務，儘量授權給組織中的各直線主管與職能單位，中央只保留高度跨職能性與策略性的任務。有高度專業化的統一後勤單位，才有有效的加速變革計劃。表面上注重這種後勤規劃的企業相當多，但實際上認真推行的少之又少，然而最後成功的往往也正是這少數企業。
　（三）改進溝通效能。溝通管理對於所有加速變革計劃的重要性，就像它對沙漠風暴行動一樣。潘格尼斯將軍特別強調他親自向整個後勤組織，包括最基層的人員作說明的決心；一家金融機構同樣深信這種內部溝通的必要，它將溝通責任分攤給各層級，再利用一系列專業製作的告示板、錄影帶和其他媒體予以強化。潘格尼斯也強調簡單明瞭的訊息是有效溝通的關鍵；一家企業針對某個特定顧客群明確訂出策略後，所有的內部溝通隨之都集中到這個顧客群，以及如何服務對方的大小問題上面，這種闡明目標的做法，最後終於改進了績效。

改變幅度必須多大、多快？

　管理加速轉變、克服其中障礙的各種實際問題是無法藉傳統管理方法解決的，它需要新的、與資訊科技相關的管理方式，也需要在原有的管理方式中，開始更重視計劃管理的應用。
　但是這種呼籲，並不是要讓管理者立即將神經中心、發表計劃，或者電腦教學系統當成最新流行，囫圇吞棗。反而是希望藉此讓管理者深思：「我的組織如果必須在未來三到五年內有所變革以保持競爭力，改變幅度必須多大、多快？」同時客觀評估，以組織目前的發展方式，到底有沒有機會達到未來目標。如果得到的答案是否定，那麼，這篇文章便是為管理者提供了一個發動改變的絕佳起點。（摘譯自麥肯鍚季刊一九九二年第一期）