小改變創大彈性 — 翻修生產流程

時間是他們的假想敵，他們要和時間比快。
　時間也是他們的資源，他們靠速度與人競爭。
　鹿港健生工廠，生產台灣九○％以上的汽、機車後視鏡。原本需要四十五天的交貨期，現在只要二十多天就可以出貨。
　台灣第十大成衣廠台南企業，同一條生產線可在四十分鐘內從休閒褲轉換做夾克，這在以前甚至花費三天都做不到。
　營業額在二十億元門檻前的全興工業，生產國內十家車廠汽車椅墊的速度，比以前加快三倍。
　而世界最大塑膠皮製造廠南亞公司，最快三天內就可將產品的設計到打樣，交給飄洋過海前來，只做短暫停留的國外客戶。
　他們都跨過三、四十年的歷史，卻在時間長流中製造速度、調快節奏，為老企業再生新時代競爭基礎。
　過去，台灣生意人單獨拎皮箱就能走遍天下；而今，靈活的企業已將彈性特質帶入工廠現場的生產流程，與日本、美國、東南亞拚速度。「環境變動快時，最好的策略就是快速靈敏反應的組織；從落實執行來看，就是彈性製造系統，」輔大管理研究所教授李仁芳分析。

迅速反應客戶需求

　和日本技術合作十多年的全興工業副理王世安，翻開隨身記事本的一頁，慎重念著彈性生產的定義：「能迅速反應客戶需求，快速改變，並維持低成本。」他笑著表示全興引進的現場人員站立作業，只能算是彈性製系統（flexible manufacturing system ,FMS）的一個部份。　
　「我們現在可和國外競爭的就是這個地方，台灣可以生存的空間也在這，」台南企業協理陳惠生道出國內採行彈性生產的必要性。沒有時髦的辭藻修飾，想到什麼就說什麼，陳惠生從現場磨出的直率個性，全寫在他舉手投足之間。
　去年服裝市場掀起百摺裙的流行風潮，習慣做褲子、夾克、大衣的台南企業，一下子接獲六十萬件百摺裙訂單。為了和採人海戰術一摺一摺熨的東南亞廠比快、比品質，台南企業立即與周邊機械廠共同設計自動壓摺機器，迅速轉換生產線。
　變的腳步愈來愈快，市場訂單轉為少量多樣，逼得台灣企業不得不捲入彈性生產的競爭趨勢，構築企業隨機應變的靈活度。

關鍵在人的腦海

　美、日企業大規模的自動化設備投資，很難在台灣企業看到。然而台灣企業的彈性，卻是匯聚每一個不起眼的改善而來。那怕是加裝一條送料軌道，或是重新用顏色分類排模具。「改善是不花錢的，要花錢的叫做投資，」日本筑波大學經營政策碩士、曾工作於美商企業的中衛發展中心經理林國楨，說明了改善的精神。源自於日文的Kaizen，「改善」這個字今天已成為外來的英文單字。
　追求改善換取速度，「關鍵在人的腦海，」全興工業副理王世安拍拍腦袋說：「就看自己要不要變，要不要改觀念。」具有四十年歷史，在台灣同類產品佔有率最大的全興工業，常被業界喻為大象；但是為讓大象也能輕盈跳起踢踏舞，保有靈活身段，全興工業每三年重新設計物流流動路線，更改工廠布置。
　求好，不放棄任何改善機會的心，同樣可在健生公司總經理莊銘國的言談中尋著。他提高語氣急促地強調，企業無論怎麼合理化，都還有再合理化的可能。二十年前頂著企管碩士、高考及格的頭銜，捨棄中央銀行及其他公家單位，而加入當時只有四十二人的家族企業，這位從基層做起的專業經理人道出他的堅持：「這是我的命，但我要創造我的運。」
　健生今天已成為營業超過七億、擁有三百多名員工的中型企業；不但是國內最大車輛後視鏡製造商，還成為日本山葉、本田、鈴木等企業的ＯＥＭ廠。
　台灣企業追求點點滴滴小改奱，其實能創造生產的大彈性，一方面可縮短製造流程間隔時間，另一方面可因消除無謂浪費而節省人力，降低製造成本。然而，李仁芳教授特別指出，「改善的哲學是現場主義，因為改善的竅門只有做的人知道。」
　健生公司的灰色廠房，端矗在鹿港公路旁的綠色稻田中。走進廠內，一名作業員輕輕推動裝上輪子的鐵架，沿著兩條軌道將鏡子送上機器切割，只需幾秒鐘。而以前用人、車搬運，至少等上半小時。穿著和現場人員相同工作服的經理莊銘國，驕傲地介紹這套省時、省力的裝置，「就是一位現場主管想出來的。」
　中衛中心林國楨肯定了現場人員在改善過程中扮演的重要角色。他回憶在日本念書時，曾帶著美國教授參觀日本工廠；當時那些教授曾提出疑問：日本做ＦＭＳ，為何沒有借助所謂的專家。日本人先楞了一下，然後嚴肅地回答，要做彈性製造系統，「就要從現場改善做起，要讓現場人員先了解。」如今，美國財星雜誌的封面故事，就反過來探討如何學習日本的彈性生產。

最重要也最難

　雖然現場第一線人員是改善的動力來源，林國楨也苦笑承認：「現場也是最難改善，因為工人抗拒力強。」一家日本機械廠為要將慣於坐著的員工，改為站立作業，以增加工作的靈活度，提升效率，竟由廠長率先將桌子墊高，站著處理公文。國內全興工業自民國七十二年就引進站立作業模式，但直到七十九年、經過多次組織調整後才完全成功。
　波士頓管理顧問公司的史托克及湯姆斯，在「與時間賽跑」（Competing Against Time）書中曾特別指出，一個企業要成為以時間為競爭基礎的組織，必須經歷艱難的企業革命和徹底的內部改造。內部改造要先從人的觀念改起，「尤其是現場主管和作業員，」學工業工程出身的全興工業王世安認為。這樣的現場改造，常伴隨初期生產效率降低和人員離職的陣痛。
　為了搶快，追上少量多樣的生產步調，國內企業已逐漸將直的生產線，改為Ｕ字型小集團作業方式。過去全興工業縫製汽車前座椅背，需要十一名員工，每個人從早到晚重複同一動作，現在十一個步驟只需要四個人即可完成。換句話說，一個人要會數種技術。
　只見生產線上幾個人交叉傳遞，各自用不同機器接力車縫，一件件椅背套就這樣川流不息地被丟到末端的籃子。這種「多能」（一個人負責好幾種生產步驟）的小集團作業方式，可縮短每個動作的連接時間。萬一有一個人請假或速度較慢，同一集團的人還可互換支援。
　一位年輕的現場主管比較，全興工業改為站立式多能工作業後，第一件成品可在上班後二十分鐘內完成，以前至少要等兩小時，因此全廠生產速度提高了三倍。
　然而，站立八小時工作，又必須學習多種技能，現場人員立即感覺工作加重而心生反彈。「這條路攻得好辛苦，」全興導入站立作業的始作俑者之一，技術部洗文良感歎：「本來計劃先站立一天試試看，結果半天不到就把椅子搬來坐了。」為了鼓勵員工適應新工作方式，全興每個月加發九百元薪水給站立作業的員工，並依績效給予獎金。

需要親身感受好處

　苦口婆心的溝通外，王世安強調當事人能親身感受好處，才會真心接受改善帶來的不適應。全興不但播放日本企業錄影帶，還先派現場主管實地赴日本體會站立作業的好處。王世安笑著表示全興試過的改善方法，「廢棄掉的可以寫一本書了，因為現場員工認為對他們沒好處。」全興就在不斷嘗試錯誤中，逐步累積改善成果。
　一般而言，企業內年資愈久的人，愈易抗拒工作習慣的改變。因此全興工業和南亞設計板樣的部門，都寧願先教育資淺員工，其而影響老人。
　為了化解資深人員飯碗被搶的恐懼感，南亞先訓練新人用電腦硬體做初步設計，再配合軟體資源－－資深人員的經驗判斷，共同完成設計作品。全興也是先教新人站立工作，一個月後再比對老人的效率，讓他們體認站立作業有助提升速度的事實。技術部洗文良也不諱言：「有些人改不過來就自己走路了。」
　如果是在公司既定政策下挑戰改善目標，大多數員工往往在半推半就中被拖向未來；然而若配合鮮活的獎勵，卻是每個積極追求改善的企業所用手段之一。有四十二年歷史的健生公司，只要員工提案或參與任何企業活動，便發給彩券，集滿一定數目可兌換贈品。
　台南企業剛採行多能工作方式，整個工廠效率因作業員不熟練而陡降一半。由於成衣廠論件計酬，員工擔心工資減半紛紛抗拒改變。因此，台南企業起初給予作業員三個月保障期，比照前半年的平均數發給薪資，消弭員工心中疑慮。

牆壁當成黑板

　擔任多所大學兼任教授的健生公司經理莊銘國，則又特別重視用教育訓練改造觀念。除擁有七二○捲教學錄影帶及專業圖書室外，健生處處可見現成教材。環走整個廠區，參觀者一定會對滿牆壁（即使廠房外亦然）五顏六色的各式看板目不暇給，甚至暈眩。
　就連廠內休息區，一幅繪製精美的巨幅圖畫，明確說出健生要向比利時、北歐小國看齊的信念。在熱鬧繽紛的牆上，任何人可一目瞭然整個企業的經營理念、目標、生產實績、工作流程及個人表現。最先著書將顏色管理、數字管理引進國內的莊銘國，把工廠牆壁當成了教室的黑板。
　減一點時間，加一點效率，員工共識達成後，這些企業各自玩著不同的本領來提高製造的彈性。
　資訊整合是他們推動彈性生產的先決條件。
　南亞利用資訊系統整合全球客戶傳來的流行訊息，每一季推出六千至八千種新皮樣。目前南亞檔案的花色有上千萬種，只要坐在電腦前敲幾個鍵，便能依客戶要求當場組合、設計。
　台南企業則結合電腦系統和生產線，立即測出每一個人的工作效率，以便依照確實數據分派工作，靈活調度生產線。這項三年前和中衛中心共同發展的設計，現在仍在測試中。
　一位原在外商工作的產業界人士，特別推崇台灣企業緊抓加工過程，一點一滴修改的堅持。「看著他們的韌性，真的很令人感動，」他說，語氣中夾帶些許的激動。
　駛往大陸的飛機上，一位台商高聲暢談如何在大陸買地，帶衛星工廠去設廠、開飯店、開ＫＴＶ、還可享受免稅的經過。最後，他得意地丟下一句話：「錢幹嘛匯回來，留在那轉不是很好？」
　轉過頭看看腳踏的台灣土地上，仍可發現一群堅持的人，正氣喘吁吁地追趕世界的瞬息萬變。快要五十歲。大學考了三次才上榜，又曾歷經喪妻之痛的莊銘國已不信有來生，所以「我要用一生一世做完自己想做的事，總是走過歲月，一步一腳印，」他淡淡道出自己追求和堅持的動力。
　這些和時間比快的人，曾經在這島上深深烙下腳印。而今天，他們仍繼續走著；甚至，跑著……。