奇美第一的傳奇

　奇美一個動作，就可讓競爭對手整裝備戰，因為它ABS 50萬噸的年產能（明年底將達65萬噸），已佔全世界的15％以上。短短十年間，奇美已由每個月一、二百噸做起，到今天每個月生產四萬噸。「世界第一」的頭銜讓「我穿制服出去都覺得光榮，台南人會覺得你很厲害，」一名員工率直地說。

　奇美快速的成長，使競爭廠商直接感到威脅。做壓克力起家、去年營業額190億台幣的奇美，三個月前一宣布要在美國設廠，就招致ABS產量第二大的美國奇異電氣（GE）揚言，不惜以600億美元–整整比奇美大80倍–的企業規模，全力支持其塑膠部門迎戰奇美；而第三大的孟山多(Monsanto)公司則放低姿態，做了關廠、資遣員工的最壞打算。

隱士企業家

　每星期只去公司五個小時，大部份時間沈浸在釣魚、拉小提琴、作畫等個人喜好中，帶著些許神祕色彩的奇美董事長許文龍，究竟有什麼本領帶大他的企業王國，迫使世界石化大廠分別求戰、求和？

廣告

　外人很難將許文龍的生活環境，和企業經營聯想在一起。

　他今年二月才開始擁有的辦公室，沒有公文、沒有簽呈，只有掛在牆上的畫和他登山拍的放大照片。四層樓的住家，地下樓裝滿釣具，一樓起居室陳列了至少五百張以上的古典音樂CD和LD；二樓臥室旁的小房間，除了作畫的用具外，還排放了十七把由世界各地搜購而來的名琴。

　崇尚老莊思想的許文龍，有他自己的生活哲學。

　他強調簡單、樸實，一盤鱔魚麵、半個台南碗粿就可和客人共進一頓晚餐。

　他喜好自由，從不讓人正面拍照，以免走在路上遭人指點；生活不排日程表，也不常和政界、商界打交道。

　他追求人類最基本的欲望––快樂與幸福，所以「不願犧牲休閒生活來成就企業的大，」許文龍的外甥，擔任企劃部協理的林榮俊如此觀察說道。因此他極少在公司出現，和基層員工顯得較為疏遠。

廣告

　許文龍尊重自然、尊重人性，不以員工犯錯為忤，因而塑造出奇美人敢說、敢做的溝通文化。充分而暢通的溝通環境，增進了各部門的團隊合作，也使奇美在拚速度的戰場上取得領先。

敢說、敢做的溝通文化

　奇美是從嘗試與錯誤中由零做起，所以許文龍從不嚴辭指責他人的錯誤。捕魚餌第一次下網只撈到了兩條小魚，隨行的人解釋是因為下網太慢。許文龍「嗯」一聲後就未發一語，繼續望著前方水面。大多時候，許文龍都耐心地聽，除非方向原則偏差，他很少插嘴或指責對方。「因為他們都是為公司好才做錯，如果指責，以後都不敢提建議了，」許文龍將心比心地說。在這樣的環境下，奇美曾經全公司一個月內提出了五千件改善案。

　許文龍不怕員工犯錯，表現在對設備汰舊換新的魄力。奇美曾於七十四年以近四億投資興建一座ABS廠，後來因為製程效率差，六年後全部拆掉重建，「連折舊都還未折完，」一位生產部副工程師表示。現在閒置在舊廠房的兩台押出機，也僅僅運轉半年就因產量小、品質不夠好而淘汰。

廣告

　剛從現場氣喘咻咻地跑進辦公室，身上還冒著熱氣的工程部經理張勝彥回憶，有一位現場當班班長因為開錯開關，造成幾十萬元的原料流失，許文龍非但未予責備，反而對他連續兩天兩夜搶修的負責態度，當眾嘉獎。

　許文龍這種讓員工放手做的態度，使奇美人不怕說錯話，也不刻意掩飾他們的率直。中午時分，一群主管圍著圓桌用餐。每個人一邊像剛運動完般大口扒飯，一邊爭先恐後發表意見，不管是否有外人在座或是搶在副總經理前插話。他們對上司的態度有如自己同僚，沒有明顯層級意識。

　長久與大自然為伍，使許文龍養成謙虛、願意容忍他人錯誤的雅量。釣魚是他溶入大自然的方式。血型A型的許文龍十七歲便出來做工，他每每走路或騎腳踏車來到安平港，尋求身心的平靜和舒坦。「人在接近大自然時，才愈覺自己渺小，才不會驕傲，」四十多年後，許文龍仍駕舟於安平港，一臉平和地說道。今天，他釣魚的足跡不但踏遍安平、澎湖、墾丁，更曾遠赴阿拉斯加和西伯利亞。

廣告

董事長是人不是神

　謙虛的態度不僅讓屬下敢於嚐新，也讓許文龍樂於接受他人指正。一次許文龍和雇來的漁夫出海釣魚，由他操控船舵。正當漁夫要標一隻大魚，許文龍的船卻開過頭，把魚嚇跑了。當場漁夫也不當他是董事長便破口大罵，許文龍則連聲說抱歉。

　「董事長不是神，是人，」許文龍常以這句話鼓勵員工反對他。他深信任何人都會犯錯，一味指責員工錯誤只有使人更不敢做事。許文龍曾反對關係企業奇美冷凍食品，以電視廣告方式促銷產品。但經過主管們據理力爭之後，許文龍了解消費產品和大宗石化產品銷售方式不同，不但轉為支持，還連聲直呼︰「幸好你們沒聽我的話。」

　奇美的溝通文化是面對面的口語溝通。

　許文龍每星期總邀請高級主管到家一、二次，進行組織學中的「下行溝通」。「我常找他們來家聽我講古，」許文龍架著眼鏡，一邊把玩他收藏的小提琴一邊說。他講古的教材來自滿書櫃的日文兵法、歷史及中國諸子百家典籍。同時，他的交際圈遍及經營鐵工廠、塑膠工廠的朋友、漁友，也有因喜好音樂、藝術而認識的陌生人。透過聊天及觀察，許文龍再將新的啟發與主管們分享。

　前一陣子，他和一位盲人見面，領略到走路重心應放在後面，因此叮囑主管們未來進行海外投資時，一定要有多少錢才做多少事，重心仍要擺在背後支持的總公司。這個故事竟能從三、四位幹部口中幾乎一字不漏地說出，「我們可以說是他的門徒，」一名協理表達出對許文龍的信服。

　正因為奇美主管能正確傳承董事長的經營理念，現在整個企業已完全授權由各部門各司其職、分層運作。許文龍甚至連公司印章放在那都不知道。

平行溝通團隊作戰

　奇美用沒有層級限制且機動的方式溝通，得以迅速解決問題，省卻寫簽呈、報告的時間和成本。每週一上午由許文龍親自主持近三十人的廠務會議，以及當天中午再加入業務部門的午餐會報，參加人員從訂定決策的總經理、協理，到現場執行的經理、副理。會中不但共同想對策、解決問題，更彼此了解其他部門的作業，一切資訊公開透明化。

　整個會議並沒有緊張肅穆的氣氛。不但未見每個人振筆疾書，甚至有人桌上空無一物。輪到報告的人，才將投倚在沙發的上半身稍稍趨前，沒事則自動跳過不需發言。一個擁有1200名員工的世界級公司，許多重大決策就在如此氣氛下於幾個小時中定案。

　奇美強調跨部門平行的溝通文化，孕育出不互推責任的團隊作戰實力，以及搶速度的競爭力。奇美每一個建廠計劃，不僅僅由生產部門和負責建造的關係企業保仁工程公司直接參與，就連研發部門及擔任維修的工務部門，也是任務團隊中的一員。

　由於各單位的資訊公開，又能機動配合，「我們從頭到尾都可控制在自己手，蓋同樣的工廠比其他人省一半時間，」生產部課長李建興估算。在奇美，研發人員穿的是藍外套，而非白袍；他們的舞台在工廠現場，而非實驗室。工務人員更從規劃建廠即參與整個配置，萬一發生故障，才不致因對環境不熟，重新摸索浪費時間。工務部門主管更隨身配備呼叫器，隨時赴現場解決問題。

人少好管理

　奇美人力的精簡，縮短了溝通時間，是達成有效率溝通的關鍵。與同樣用以量取價–擴大生產量以求成本降低–方式經營的台塑相較，台塑營業額不到奇美的兩倍，用的人卻將近四倍。奇美每一個人可做1300萬元的生意，而國內另一家ABS廠商台達化工的員工產值則是600萬元（七十九年資料）。

　人多、組織體系複雜，就必須透過層層的關卡及制度達成溝通目的。奇美人數規模較小，靠當面溝通的走動式管理才得以發揮。一位從台塑林園廠跳槽到奇美的員工比較，他來奇美一年已完成一個工廠的興建。而過去在台塑，一個氯氣碳化物工廠不但因過程必須層層上報而花費兩年時間，成本更追加了一倍。

　省卻繁文縟節，奇美可以機動性做法，用時間換取金錢。加入奇美四年已興建六個廠的保仁工程公司董瑞卿，常為了搶時間，缺少什麼東西先叫廠商進貨再知會採購部門，可省下正常程序三、四個星期的作業時間。

　八年來陸續為奇美進行七個輔導計劃，日本第一大企管顧問公司皆慕可（Jamco）台灣分公司總經理鹽谷佳紀便指出，奇美的做法比較偏向日本式管理，著重從工作的實際交流中，教人如何用腦解決問題，而不仰賴美國式鉅細靡遺的操作手冊。因此奇美得以隨時反應環境變化的機動性，不致被教條式的規章束縛。

　用精簡的人力，可以縮短管理層級，節省管銷費用，「這是奇美企業經營的原爆點，」已有二十一年年資的企劃部協理林榮俊分析。為了取代人力作業，簡化訂貨、收款流程，四年前奇美投資上億元購買四、五千台傳真機分送客戶，讓他們使用○八○免費電話傳真訂貨。而收款也改用帳單寄發，附上回郵信封，不需由業務人員一一拜訪。所有產品包裝工作，奇美也全數外包，以縮小管理編制內的人員，節省管理成本。

留人先留心

　奇美不靠繁複的管理模式而能平順運作，所憑賴的便是人員的低流動率。奇美一千二百名員工平均年資九•二年，其中有40％是因近五年公司擴充快速才招入的新進員工。皆慕可公司總經理鹽谷佳紀便深深感受，奇美人對公司歸屬感比其他企業強烈。

　許文龍留人的策略便是先留住他的心。奇美員工一星期只需工作五天40個小時；透明而完整的薪資制度，使每個人都可預期自己未來的收入。奇美有一套特殊的配股制度，只要做滿一定年資（大學畢業者二年、操作員五年），公司即無息貸款給員工，讓他擁有公司股票。奇美員工已有70％以上可以說是公司的小老闆，共享利益的動機，自然驅使每個人願為公司的成長投入心力。

　去年，奇美員工領得七個月的年終獎金，以及薪水60％的最高業績獎金。優渥的待遇，使得奇美成為台南本地人想進的公司，也因而有較多機會網羅優秀人才。「人家都說男孩子進了奇美比較容易娶老婆，」一名工務處人員呵呵笑說。

　此外，台南人特有的穩定性，也造就奇美的低流動率。一位北部石化業界的台南人分析，奇美員工中90％以上是講求生活穩定、單純的台南人，奇美的薪資福利條件，剛好給員工生活安定的保證。而台北、高雄、台中等大都巿，因為賺錢機會多，居民個性較為浮動。反觀台南，大企業屈指可數，所以大多數奇美人都有進去便終老一生的打算。

奇美萬一不在了……

　利益一致、留人留心的觀念，奇美也照樣應用於客戶身上。每年年終，奇美會將盈餘撥出一定比例回饋客戶；對產品種類單純的大用戶，奇美曾贈送十多套自動貯槽設備，幫助下游節省人力成本。「這是奇美會做生意的地方，」製造塑膠容器、和奇美有兩年客戶關係的瑞旗實業副總經理高文竹說。

　而為了對香港客戶迅速交貨，奇美首創貨櫃倉儲的做法，和長榮簽約留下三百個貨櫃，每天平均將工廠出來的產品先行裝入，以回應客戶隨時快速提貨的要求。這項服務使奇美在比韓國ABS每噸貴二、三十美元的情況下，仍保有香港巿場70％的佔有率。

　奇美實業如黑馬躍出，跑在世界所有ABS廠商前面，是最近幾年因大陸巿場成長而創下的佳績。但台灣環保、土地等因素，使得奇美決定明年將ABS廠年產能擴充到65萬噸後即將暫停，轉往海外投資。過去一直在本土發展的奇美，將立即碰到缺乏國際化經驗的挑戰。尤其未來大陸也將自行設廠，不再大量吸收奇美的ABS，為了分散風險，奇美是否必然要走向多角化？過去奇美賴以成功的以量取價策略，屆時能否繼續行得通？而以往較少新產品開發的研發單位，也勢將調整功能。

　談到未來，許文龍卻看得淡泊。他深信奇美將來自然會起變化，而他也能平心接受「奇美萬一有一天不在」的心理準備。「奇美能維持多久不知道，但我現在最大的快樂就是買到好畫、好琴，」許文龍淡淡道出他最大心願。