交銀站在轉捩點上

與台灣產業走過轉型升級的民國七十年代、正逢八十五歲生日的交通銀行，再度站在轉捩點上。
　十年前，交銀意氣風發地開展開發銀行業務，投入策略性工業的投資與融資，風光的局面，猶似昨日。緊接著，交銀要投入民營化的行列，成為第一家民營化的國營銀行。
　
變動中的交銀
　
　談過去十年的表現，交銀人總有著「擔當大任」的自豪。五十幾樁高風險創導性投資、三十幾件緊急紓困任務，千億的策略性工業貸款，以及為創業投資（venture capital）催生，件件轟動，全在交銀手上完成。「其他商業銀行也有策略性工業貸款，可是都沒有交銀辦得好，」學者出身、說起話來溫文儒雅的交銀董事長梁國樹提及交銀的成績單，流露出一種「的確與眾不同」的神氣。
　十年匆匆而逝，儘管許多交銀人都覺得交銀一直未變，但是，不少注意交銀動態的人，卻能感受到交銀的變化。
　例如，交銀從十年前關閉分行的政策，轉變為新分行不斷開張（從九家增至二十三家），從專注於開發銀行大額投資與融資業務，到大力推動商業銀行存款業務，「提供客戶國宴（策略性貸款），也提供小菜（活期、支票存款），」最早推動這項政策的前交銀總經理、現任財政部次長李仲英比劃著說道。
　此外，一向把業務集中在國內的交銀，也開始為國際化鋪路。開設海外分行之外，還首開國內銀行風氣之先，參加國際銀行信用評等，獲得AA成績（最高為AAA），有了這項成績，交銀要到紐約發行為數七億五千萬美元的商業本票，「要打開國際知名度，國際性的銀行都走這樣的路子，」梁國樹似乎胸有成竹。
　
環境改變下的容顏
　
　而這兩年國內投資不振的低氣壓，似乎也籠罩著以往帶動投資虎虎生風的交銀。在締造八十家投資事業紀錄之後，交銀在近三年內陸續處分幾家轉投資事業股票，而新投資計劃卻未能同步增加，以至轉投資事業未增反減（目前為七十六家）。
　凡此種種，似乎透露著交銀朝向綜合性銀行發展的目標。另一方面，交銀的民營化工作，已如箭在弦上，預計從今年上半年開始的兩年內，交銀要釋出約六○％的官股。
　於是，開始有人擔憂，民營化與業務百貨化之後的交銀，會不會讓交銀喪失國營開發銀行的政策使命感？「台灣不在乎多一家商業銀行，但絕對在乎一家有遠見與使命感的開發銀行，」一位工業界人士蹙著眉，急切地說道。
　但掌理的人卻有其不得不然的考量。長期依賴郵局轉存款的資金來源，使交銀在郵局定期存款再加碼計算條件下，資金成本居高不下，而擴大商業銀行業務之後，一般存款數量逐漸超越郵局存款（見表一），的確紓解了交銀資金的壓力。另一方面，交銀希望透過日常往來，更進一步了解與服務客戶，「總不能連客戶已經跑三點半了，貸款銀行一點都不清楚吧？」財政部次長李仲英微笑反問。
　
風光歲月
　
　另外，若從整體政策體系來看，若是希望交銀爭取到足夠的經營彈性，民營化確是一個能在最短時間內奏功的方法。只要將官方股權出售一半以上，交銀就掙脫了「預算送立法院、決算送審計部」的日子，也不必在為增加一個人手要兩年後才進得來，而大傷腦筋。
　環境在變，交銀也在變。此時，似乎連交銀人也很難說清楚被暱稱為「科技業奶媽」的交銀，未來將是什麼面貌。
　他們還是很懷念那段大開大闔的開發銀行歲月。
　他們記得，十年前「賈老總」）前總經理賈新葆）大刀闊斧裁撤二十三個收付處，突破層層人事凍結關卡，空出八十名行員的缺，另外招考一批高學歷的「開發銀行種子部隊」，分發到剛成立的投資部與中長期授信部去衝鋒陷陣。
　他們也記得每一次的緊急紓困，在廠商求助無門時交銀注入資金，安撫了計劃抽銀根的外商。到後來，「一有公司出問題，外商銀行一定先打電話來問交銀要不要救？要救，就不抽銀根。」身為這種「無可取代」穩定力量的一員，讓曾任交銀副總經理的耿平臉上猶有光彩。
　他們更不忘記，當年前任董事長謝森中為了引進創業投資，與部長級的董事們大起口角，還親自打電話拜託裕隆董事長吳舜文等多位企業家︰「幫幫忙，只要一百萬。」才會有日後如雨後春筍般成立的十七家創業投資公司。
　他們自豪於培養出新竹科學園區的明星企業，如台揚科技、聯華電子；也欣慰於輔導許多企業重新步上坦途，如同光、高興昌、厚生，以及名噪一時的國泰信託。
　許多交銀人相信，使企業從無到有、振衰起敝，是開發銀行首要工作，賺錢與否，尚在其次。他們以為，六年前交銀雖然稅後虧損兩億，工作考核仍被行政院評為甲等，就是交銀政策性任務的證明。
　對廠商而言，「交銀不只是資金供應者，更是信用的背書人，」台揚科技財務長丁惠香肯定地表示︰「即使交銀比別家銀行資金貴一碼、兩碼，我們還是會選擇與交銀往來。」
　
艱辛創導路
　
　改制初期，謝森中與賈新葆這對拍檔，折衝尊俎，將交銀的開發銀行性格確定下來，也為交銀張羅了郵局存款與開發基金兩項資金管道。而接替的決策者––梁國樹、李仲英、李庸三等人，則以出身商業銀行的縝密周延性格，廣開財源，將交銀帶入穩健經營、自給自足的局面。然而，長期維持一個創導性開發銀行的角色，交銀的路途，倍嘗艱辛。
　交銀第一個挑戰來自外界，甚至決策系統對風險性投資的嚴格要求，以及投資對象的不確定性。
　過去十年中，交銀曾有幾樁投資或授信的案例，例如大王、國善等企業，原因來自於技術未能突破，管理失當，甚至也有家公司負責人利用職權之便自行成立獨家代理公司，蓄意地掏空公司利潤。但在投資失敗之後，責難的矛頭卻全對準交銀。「其實，公司成敗，主要還是要看主要負責人，交銀頂多是財務上支援，」曾代表交銀擔任轉投資事業經理人的交銀新竹科學園區分行經理許錦雄感歎說。
　然而，任何一個投資案失敗，交銀這個力扛投資、融資雙重風險的角色，往往是損失最大的輸家，唯一留下的，就是價值剩下不到一成的機械設備，監督單位（立法院、審計部）對於風險高的新投資案，逐漸傾向保守態度。
　另一方面，部份民代挾職權之便，要求交銀投資或貸款，已是眾所周知的事實。部份民代在要求未遂情形下，便極盡刁難之能事，對於每一樁案子，都要要求審查，「只要有一點出錯，就沒完沒了，」一位老交銀人透露，有些時候甚至有主管首長打電話來交辦︰「那種為難的口氣，一聽就知道民意代表正坐在他的對面。」壓力大到某種程度，就很難讓人放手一搏了。
　
民間富裕之後
　
　近年來交銀在從事投資案時，改變過去專找銀行同業或開發基金合作的方式，較傾向於尋覓上下游業者一起投資，為的就是要借重上下游業者對新事業在技術上的評估，減低投資風險。但是，民間業者多半希望能在三、兩年內回收，這與交銀中長期投資的概念，發生根本的牴觸。新投資案的進行，不免有些窒礙。
　此外，資金環境的劇烈變化，也使交銀面臨與十年前截然不同的局面。民間的資本從拮据而寬鬆，當年重大投資多半都要仰賴交銀出面，到近年，許多企業都有能力靠著多元化的財務運作，自行籌措資本。加上近五年來，許多企業家的第二代陸續接棒，這些年輕的企業家本身懂得科技，加上資金充裕，「不必像上一代一樣，必須依賴交銀才能從事高科技投資，」交銀投資部經理游國治感受到，民間企業對「奶媽」的依賴度已然有所不同。
　金融業開放後，也使交銀成為人才外流最嚴重的行庫。李仲英就戲稱交銀「製造最多總經理」。副總經理級的白俊男、耿平、經理級的王財旺、張孝威，都在金融開放之後，或多或少帶著人馬離職，出任券商或銀行總經理。而當年的「種子部隊」，留在交銀生根發芽的，估計不到一成。
　
政策不明確
　
　層層衝擊襲來，交銀作風似乎真有所不同。早些年，交銀大方地讓投資廠商可以在成立若干年後，按成本價購回股權，因為「廠商成功，就代表任務完成」，但是，如今交銀卻認為這樣的作法「不公道」，而取消這項規定，現在的理想模式，是像投資同光一樣––投資三千萬，回收十億。
　將本求利讓交銀近三年的利潤，大幅成長，但是關心工業發展的人憂慮的是，交銀的策略會不會逐漸傾向中華開發的作法––把資金都投資在即將上巿的公司，以求快速回收？
　不論是過去的或現在的交銀人，都一致相信交銀不會變得「跟別人一樣」。但是，檢視過去十年交銀的「變」，總是因著政策而有所不同。「沒有政策支持，不會有科學園區，也不會有交銀，」建邦創業投資總經理胡定華舉例說明︰「交銀不過是政策執行者。」在獎勵升級的年代，有「圖利廠商」的作風，講求投資報酬或憂慮利益輸送的風氣，當然也有相對的作風。
　交銀往何處去？關鍵似乎在於產業政策。而改制十年之後，交銀也到了「應該討論開發銀行的後期，應該具備什麼功能。」原任交銀信託部經理，現任大華證券總經理張孝威搖著頭說道︰「不該再論交銀的變，是對還是錯。」
　而此刻的產業政策，卻正處於策略性工業取消，而十大新興工業尚未成形的模糊介面上。另一方面，現行體制之下，公營銀行很難進行策略規劃，這使得這家國營開發銀行，對於民營化，寄予厚望。
　
另一回合的實驗
　
　交銀也嘗試在現狀下做調整與突破。他們把整頓八家轉投資的創投公司，列為重點項目，希望這些創投公司儘快地上軌道，以便於將規模小的投資案轉由創投去執行，交通銀行則執行類似台翔、台灣汽電共生公司、長榮航空這類大型投資案。
　十多年來，交銀經常在嘗試別人沒有走過的路，不管是跳火坑式的紓困，或是成敗難卜的高風險投資，未來，則是另一回合的試驗––民營化。梁國樹相信，在現行交銀管理條例之下，交銀的發展方向不會有太大變動，但經營會有彈性。然而，這畢竟也是個未經證明的實驗––一個關心產業發展與國營事業民營化的大眾，都在關注的試驗。_