走出家族．迎向員工 — 製造業留人先留心

新台幣對美元再度升值，直叩二十五比一的大關。勞動力缺乏更加嚴重，合法的外籍勞工正式引入。環保法規執行得更加徹底，全國第二十八大企業中興紡織的楊梅廠，被環保署勒令停工。……傳統產業從六年前起，就面臨一波又一波的打擊，迄今仍未停止。
這些波折下，使無法在台灣繼續生存的勞力密集產業，早已遠走海外。

製造業人才流失

留在台灣的傳統產業廠商，正努力調整經營體質，而最讓企業主憂心的問題之一，就是過去四十年來，「培養的人才不夠多，」立法委員、也是遠東機械公司董事長莊國欽表示，學經歷俱佳、能獨當一面的領導人才，尤其缺乏。
政府公布的正式統計，也透露了製造業的人力正不斷流失的警訊。行政院主計處指出，去年全國製造業就業人數為二百二十二萬餘人，比七十六年的二百六十二萬餘人，大幅衰退了一五•三％。同一期間，服務業的就業人口卻成長了一○•八％。（見表）
量的減少也許不是問題，真正值得憂慮的是牽引台灣製造業邁向技術升級的專門技術人才缺乏。根據工業局的統計，目前工程師佔製造業人力的比例僅七•五％，離公元二千年需達到一五％的比例，距離還相當遠。而且，工業局曾粗略估算，國內應屆畢業的大專工程科系的畢業生，退伍後約有三分之一出國，另有三分之一改行從事服務業，真正進入工廠從事製造業的，十名不到二名。
究竟製造業為何留不住人才？除了大環境中經濟轉型的自然反應外，台灣企業界普遍存在的「寧為雞首，勿為牛後」的心態，也是重要原因之一。製造業中許多能夠獨當一面的人才，往往在羽翼長成後，也想自己當老闆；而這種心態又根源於台灣中小企業普遍存在的「家族企業型態」，使企業界的優秀人才認為，老闆永遠對待自己家人親屬較厚，公司也只是企業主私人的財產，根本談不上配合員工的意願，提供有發展潛力的環境；也因此，人才也無義務對公司永遠忠誠。
家族企業的限制

人類學者陳其南在「傳統家族制度與企業組織」一文中指出，「日本人傾向於把『家』看做是一個企業共同體，而家族不過是這個共同的附屬品而已。中國人則傾向於把企業當做是系譜上的家族之附屬品，」陳其南認為，這種差別反映在企業發展方向時，「在日本由家族創辦的中小企業，就比較容易走向公司化的正常途徑；相對的，台灣的私人企業不僅家族控制日益強化，甚至有些原本相當健全的公司也淪落為家族企業的體質，走向企業家族化的方向。」
肇因於這種特殊的文化型態，台灣的企業界要留住真正一流人才，並不容易。不過，台灣的傳統產業廠商，確實也有不在少數的優秀者，深知上述的弊病，而以優渥的薪資、合理的升遷管道，甚至是地緣便利等因素來吸引人才。

案例一豐興鋼鐵

鋼鐵業由於工作環境較差，一向不容易吸引優秀人才。位在台中縣后里鄉的豐興鋼鐵，卻以優渥的薪資、健全的人事升遷制度、適當授權以培育人才和降低「家族企業」色彩，給予人才公平競爭的環境等特色，來吸引人才效命。
豐興鋼鐵的總經理室專案經理陳連興就十分肯定豐興的制度。去年營業額突破七十億台幣，九○年在天下一千大企業排名第五十八的豐興，一向「唯人才是用」，重視賞罰公平。該公司董事長林文貴的次子最近才升任經理，比進入公司不過八年的陳連興，升遷速度較慢。總經理林明儒雖是林文貴之長子，但從公司創立第二年即入廠服務，從基層幹起，迄今已有二十二年資歷，升任為最高主管，頗孚人望。

高薪留住人才

除此之外，要留住人才不往看來風光、時髦的服務業流動，提高待遇自然是不二法門。豐興的高薪制度，連豐原地區的計程車司機都曾多次耳聞。董事長林文貴認為，「留不住人才，做老闆的自己要檢討，該給員工的就不能吝嗇，」他那一頭整齊、灰白色的短髮，配合親切話家常的語氣，給人一種如沐春風的溫煦。他評估人才，喜歡看員工的書面工作報告，佐以嚴密的績效數字管理和會計制度，「是不是人才，多半不會太離譜！」他說。
在合理的薪資下，如何讓傳統的產業顯得有變化，也是製造業一大挑戰。適當的授權和輪調制度，使鋼鐵業的工作一樣多變化、富挑戰性。「為什麼一定要去中鋼？」豐興的特殊鋼條線廠廠長沈永森反問自己。十八年前成大礦冶系畢業，他原有機會進入中鋼的高爐部門任職，幾番深思熟慮，他選擇了工作內容較多樣化的豐興。三年前，為了籌備特殊鋼條線廠，他首次擔任非技術部門主管；藉著任職豐興管理處長的機會，他更涉獵了從未經歷過的財務、採購、發包等專業領域，「比起那些在中鋼的同學，我的發展空間更大！」沈永森肯定。

案例二台中精機

機械業一向是以中小企業為主，優秀人才很容易掌握利基巿場，自行創業。台中精機卻有留住人才的祕訣。台中精機重視人才的專業知識，願意配合投資研究發展；在培養行政幹部方面，則以不斷輪調方式磨練人才；此外，更重視人才的國際化經驗，派往日本受訓學習，增進員工的專業知識。

金領族的企圖心

該公司副總經理黃明和認為，這一代年輕工程師，成長經驗不曾有過經濟上的窘迫，在一定程度內，薪資高低並不是吸引他們效命的因素。「我稱他們是『金領族』，」黃明和指出，為能配合「金領族」在機械工程專業領域的強烈企圖心，台中精機特別規劃了「工程專案室」，專門研究「整廠自動化」（FA）的可行性。事實上，整廠自動化在台灣，仍然停留在萌芽階段，台中精機部願意為培養人才而斥資研究。
留美機械工程碩士張熙榮和台大機械工程碩士陳國民，就為了在專業領域求「自我實現」，選擇台中精機做為踏入社會的第一步。
輪調制度在台中精機的例子，也一樣奏效。在公司任職十六年的行銷部經理陳瑞鋌有一張親和力很強的「超級業務員」的面孔，但他同樣熟悉現場生產線的操作。「台中精機規定內外勤輪調，所有賣機器的營業員，一律要有現場生產線的經驗，」陳瑞鋌表示，打從學校一畢業進入台中精機後，他歷練過品管、生管、設計開發、售後服務，乃至現在的行銷部。反覆輪調磨練出他自詡的「下工廠能指導黑手工人，出去談生意能承攬數百萬元的工具機訂單」之真本事。

赴日本學專業知識

派外受訓也是增加傳統製造業工作變化的祕訣之一。台中精機為符合工程師追求「成就感」的需求，在配合企業需要的情況，往往會讓人才單槍匹馬赴日本「取經」；該公司主任工程師陳燦輝就能充分領略被授予重責大任的成就感。
十三年前，台中精機鑒於傳統工具機巿場漸萎縮，決定從傳統的工具機走向電腦數值控制（簡稱CNC）工具機，由於預算有限，只派了陳燦輝一人獨自飛往日本，與技術母廠三井精機、池貝鐵工廠的工程師學習，一個月內必須學會兩種CNC工具機的操作和拆裝，回國後還要負責教會其他同事，「那種緊張的心情，到現在還忘不了，」不過這種擔任「開路先鋒」的成就感，使他的自尊心獲得很大的滿足，十餘年後還津津樂道。

案例三遠東機械

地緣因素，使身為嘉義地區最大製造業的遠東機械，能長期留住一批嘉義出身的忠誠幹部。而雖位居偏遠的嘉義，卻能引進現代化的管理制度，以績效為考核員工獎懲的標準，使人事制度上軌道，卻是遠東創業四十三年來，能茁壯為全國第一百四十五大企業的主因。

人不親土親

在經濟不虞匱乏的情況下，傳統產業的工程師之人格特質往往偏於保守，喜歡穩定、舒適的工作環境，工作地點能否配合其家庭生活，顧及其在社交生活上的需求，就成了關鍵因素。莊國欽因此，致力於綠化工廠廠房，提供水準以上的薪資，再加上公司位在嘉義巿中心的地利因素，就吸引了不少優秀主管長期服務。遠東機械的董事長特別助理黃文忠、鋼鐵事業部副理柯文林、技術部副理盧永祥都是嘉義人，三人的資歷都在十五年以上。他們即使有過離職念頭，也隨即獲得慰留。因為人不親土親，尤其在三十萬人口的嘉義巿最大企業任職，親人朋友都在咫尺，生活優渥自在，「已經生根了，不可能離開，」柯文林肯定。
機械事業部電控股股長王火生，是工具機業最迫切需要的擁有「機電合一」專長之人才。他從苗栗聯合工專畢業後，曾想在台北、台中任職，但遍尋工作都不合意，「想不到在自己的家鄉嘉義，竟有這麼上軌道的一家大企業，」一臉忠厚老實的他，是嘉義溪口鄉人，在遠東的資歷僅十二年，仍不算資深。

公平的「利潤中心制度」

懂得把人才放在最適當的位置，並充分授權，也使員工更肯定自己的成就感。技術部副理盧永祥在遠東二十二年，「每一項計劃都是新的挑戰，二十二年來從來沒有做過重複的東西，」是他為遠東長期效命的主因。
賞罰分明的績效考核制度，使得遠東機械的五個事業部，都能有公平的機會，競爭各部門的最高職位。鑄造事業部副廠長賴平雄，在遠東也有長達二十年的資歷；每天從台南縣後壁鄉開半小時汽車，到嘉義巿上班。他曾經有機會自己創業，「我的兩個弟弟在台北新莊都有一個小工廠，不過留在嘉義，我目前既可兼顧照顧父母，盡到長子的責任，又有不錯的職位，也不錯，」賴平雄認為，遠東以盈虧自負的「利潤中心」制為評估主管績效的工具，可以算是公平。此外，對鋼鐵部有「危險工作加給」，更能留住資深的技術人員。
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