以管理輔佐技術升級

技術升級是台灣企業唯一出路。緊攀著這句奉為圭臬的長竿，台灣的大企業、小企業，都死命地奮力往上爬。有的人離竿頂越來越近，有的人卻跌得慘重，更有人自忖體力不夠，只能在竿底望上興歎。
　叫了一遍又一遍的技術升級方式——機械設備自動化、加強研究發展、引進新科技、開發新產品……，卻不能保證企業經營成功，甚至為企業生命畫下句點（見第六八頁）。反而是從人員、組織、管理等軟體的升級下手，才能支援技術升級，使企業立於不敗之地。

從軟體升級下手

　管理固然是從組織及制度層面考量，然而管理最主要的對象是人，這一批人的升級與否，便牽動整個公司上爬或下滑的曲線。「公司是死的，會成長的是人，」杜邦纖維部襄理林元章，提到他們的合作夥伴–福懋興業便是擁有一批具專精技術的人，才能使福懋在產品升級的路上領先業界。
　產業追求高品質、高利潤的同時，也相對必須擔負高風險；一味局限於「技術」上的升級，卻未顧及人力素質的配合，光有好的廠房設備，充其量也只能照抄別人走過的路，無法創新。因此現代企業談到人的管理，都將教育訓練置於第一要務。
　好的訓練必須不斷重複並且系統化，以使員工無論在反應或技巧上，都是立即而熟練的。因此，福裕機械願意投資十台最好的機器，專供技術人員反覆操作練習（見第五七頁）；而華新餐飲也利用標準化的齊一訓練，教育十二家分店所有人員表現出一致的服務品質（第六○頁）。
　在技術升級的路上，政府和研究單位並不吝於提供助力。經濟部琳瑯滿目的「促進傳統產業升級五年計劃」、「傳統工業技術升級計劃」、「加速製造業投資及升級方案」、「科技計劃專案」等，動輒便花費五億、十億的經費。工研院、國科會也年年有新技術移轉廠商。企業本身是否具備實力承接這些技術，卻不完全是外力可決定的。
　企業如何在技術、服務、人才培訓、甚至整個產業如何整合在行銷上求升級，福懋興業、華新餐飲、福裕機械以及照明燈飾業的策略聯盟，將為產業界提供一個新的思考起點。

福裕人才升級－－精簡帶動效率

　「產業升級」是台灣八萬家中小企業致力追求的目標。而要完成「產業升級」，除了行銷、服務、技術方面的升級外，人力素質的升級更是企業提高競爭力的不二法門。在台中縣大雅鄉，專門生產ＣＮＣ（電腦數值控制）磨床的工具機廠福裕機械公司，是一家在人才培訓方面成功地達到升級的案例。
　福裕的ＣＮＣ磨床以高單價、高品質著名。去年十一月底，藉著在台北舉行的航太工業展的機會，福裕邀請多位美籍客戶赴台中該公司的工廠參觀。當他們看到福裕拿出一套小型的飛機渦輪引擎葉片時，不禁驚詫：「這是管制品，你們怎麼拿到的？」福裕的總經理張寶銘解釋，因為福裕的ＣＮＣ磨床賣給美國的航太零件廠，他們要求美方送一套樣品給福裕，以證明福裕的ＣＮＣ磨床有這麼高的精密度。

人力精簡

　如此高精密度的ＣＮＣ磨床，是在大雅鄉一幢四層樓的廠房生產的。身為生產自動化機器的工具機業，福裕率先示範精簡員工，提高生產流程的合理化。兩年前，福裕的員工總數仍有兩百九十人，目前已剩兩百四十三人。「人力素質貴精，不必多，」張寶銘認為，機械業的競爭日趨激烈，技術人才又極為缺乏，如何以最精簡的人力資源，維持生產力於不墜，才是中小企業主的真本事。
　完整的在職訓練，使福裕的員工能駕輕就熟。在福裕白、棕兩色為主要色系的工作現場，新進的技術工人，在小組長帶領下，把十餘台磨床，反覆拆裝組合，以求技術熟練。「這十台最好的機器，專供訓練用，積壓的成本也頗可觀，」福裕的創辦人之一，也是副總經理宋堙森指出。
　福裕能夠掌握高效率的工廠管理，原因在提供良好的工作環境，使深諳基層工作的管理人員，能長期留在福裕工作。總經理室高級專員蔡在湖，就是一個例證。他原是高工機械科畢業，在台中地區的機械廠做過基層的作業員，後來靠努力自修，完成東海大學企管系學業。張寶銘相當重用這樣既了解基層工作、又有管理學素養的幕僚，給予頗大幅度的授權。蔡在湖平日穿梭全廠，遇有問題可以隨時解決。「我在夜大念書時，身兼福裕的管理職，公司相當體諒，所以才一直留在福裕，」蔡在湖說。
　不過，同業觀察，福裕的人才仍嫌不足。台中精機副總經理黃明和指出，福裕在工具機業表現不錯，不過其營運規模太小，又非公開上巿發行的公司，資本額太小，「要跟隨全球工具機業的大趨勢，走向整廠自動化，還要更擴大投資。」
　在寬敞的工作現場，全身著白色工作服的福裕現場作業員，十分醒目。嚴格的在職訓練，使這些現場技術人員都能隨時被指派出國做巡迴服務。福裕在美國賣了十二年的磨床，累積了九千台的銷售量，每年定期兩次，派遣技術員在全美做售後服務；憑藉這樣周到的服務，福裕因此能打進高價位的工作母機巿場，而將單一產品ＣＮＣ磨床，賣給國際知名的航太工業廠商如洛克希德、諾斯洛普等十餘家業者。
　工具機業競爭激烈，廠商數目甚多，規模不大，在價格上惡性競爭是巿場的常態。在三百餘家工具機廠中，福裕是較突出的一家。然而工具機業者風行的「挖角」作風，會將特別目標設定在福裕，如何建立更完善的人事管理制度，繼續吸收優秀人才為福裕效命，將是張寶銘最大的考驗。（游常山）

福懋研發升級－－活用「開路部隊」

　石牌保一總隊靶場上，霹靂小組射手第五十二聲槍響剛迸發，始終屏氣凝神的福懋興業第三事業部經理李敏章，立即掃除一星期來的緊張，笑容頓時展現在緊繃的臉上。

打不過標準就是一億

　從一萬二千餘件抽驗的十三件防彈衣，在一百多雙眼睛的見證下，由警用烏茲衝鋒槍和九○手槍射出的五十二顆子彈，都無法射穿福懋費時三年開發出的防彈布，全數通過警政署的測試標準。事後，福懋總經理謝式銘如釋重負地說：「如果打不過標準，就是一億！」
　這批價值一億台幣防彈衣所用的特殊布（克維拉Kevlar），是福懋去年七月才開始量產的最新產品。從最早一碼一•五美元的傘布，到一碼三○美金的長纖，乃至於「超過目前最高利潤產品」的防彈布，具有二十年歷史的福懋，一再經由產品升級推動企業的成長。
　生產克維拉布的特殊織布廠，是福懋規模最小的廠，即使全能生產，也僅達總產量的二％；今年預估的兩億元營業額，也只不過相當於福懋總收入的六十分之一。然而福懋生產這項新產品的著眼點，卻是想藉此學得不同的技術，進而由傳統紡織跨入高科技紡織領域。
　最多兩個月就要出國一次，以掌握巿場最新動態的謝式銘，興致勃勃地敘說著計劃：防彈衣、防護頭盔只是最基本的應用，福懋真正想做的將是這種特殊布的延伸產品––二代艦上的防彈板、飛機尾翼、船艙隔間以及印刷電路板所需的複合材料。
　擁有足夠財力購買最新最好的機器設備，固然是福懋產品升級的主因。然而福懋培養人才、累積技術的方式，卻是這些硬體設備注入人的創意技術之後，得以發揮最佳效能的關鍵。

效法阿兵哥做饅頭

　福懋擁有多位精於設備改良的「鬼才」，是總經理謝式銘口中的最大驕傲。在福懋十六年內已開過六個新廠，因而有「推土機」外號的特殊織布廠廠長林益雄，便是經驗豐富的開發能手。他傳神地以阿兵哥做饅頭的比喻，說明福懋如何利用組織的調整來累積技術。軍隊每天做饅頭都會刻意留下一小塊麵糰，經過一夜的發酵，再和上新麵粉，用來做第二天的饅頭。
　林益雄解釋他每次籌劃完一個新廠，推土機要去推其他地方的新路時，總將開路部隊中最好的一批人留下來接廠，但帶走幾個人充當下一個新廠的發酵麵糰。透過這樣不斷地延伸，福懋技術上的傳承便能一次又一次地累積。
　在克維拉布的開發過程中，福懋便充分發揮改良機器的特長。從頭便參與克維拉布研究開發的林益雄回憶，為了維持這個特殊布高強力的特性，「設備就更改了十幾次。」從去年一月投入生產到七月量產，所有廢料布消耗的原料就達十公噸，相當於現在一個月正常生產的用量。「福懋的技術以及織布和染整加工機器設備，至少領先業界十年，」比較過台灣大小紡織廠的工業局第四組技正洪輝嵩，對福懋提出了正面的肯定。供應克維拉原絲，協助福懋開發防彈布的杜邦纖維部襄理林元章也表示，福懋特殊織布廠的十一台織布機，比歐美國家用的都新。
　目前克維拉布因受限於國內巿場狹小而特定，無法進入全能生產，設備利用率僅達五○％。又因為國內槍枝彈藥管制，福懋無法設立自己的實驗室；而國內實驗室又尚未達到國外完全用紅外線測試的標準，難免容易產生誤差，使產品進一步的研究和提升，都將耗費更長的時間。

提升國內工業技術

　經過整整一年的評估，杜邦從十家廠商中選中福懋共同開發防彈布，除了因為福懋有豐富的人力、物力資源外，更重要的是「福懋願意提升國內工業技術的理念，」杜邦襄理林元章說明了福懋脫穎而出的主因，「它不以賺錢為目的，因為特殊產品的開發是有出沒進，兩、三年內絕無投資報酬率可言。」
　由技術升級帶動產品升級，福懋的理念正在一步步地實現。（郭大微）

華新訓練升級－－一切先標準化

　華新餐飲在六年前便透過國外再保公司，投保了食品中毒及公共安全險。最近一家知名餐廳連續發生食物中毒及火災事故之後，華新這項在一般餐飲中首創的做法，才逐漸又被人談起。而華新對顧客提出的器皿破損賠償、食品不滿意包換等強調服務品質的訴求，更在去年九月，為華新奪得第二屆國家品質月品質優良獎。
　不同於製造業眾多可以量化的升級指標及項目，華新的獲獎，卻為服務業升級下了最佳注腳。
　華新全省十二家分店一致的服務準則，是透過規格化的齊一訓練，擴散在每一員工的行為上。「華新在製造食物之前，先製造華新人，」董事長朱愉神情認真地說。

先製造華新人

　因此，不管在任何一家分店，顧客總會發現華新服務員講的話，所有手勢動作，幾乎一模一樣。進華新八年，從副主任做起的總經理謝祥正也指出，服務業是憑感覺的行業，難以規格化，因此「華新特別重視訓練，」他點出了華新內部管理的特色。
　華新將工廠的作業流程觀念，帶入餐廳經營。從外場服務員應對、內場人員烹調方式，到地震、火災應變措施，甚至抹布清洗、鮮花保存、拜土地公，華新都有一套標準操作手冊及錄影帶。「華新的教育訓練注重行為和小動作，也就是標準化的服務方式，」一位同業談到自己餐廳較重視文化氣質的訓練時比較指出。
　華新對員工施以標準化訓練，是希望他們能早日上戰場。朱愉以新兵受訓為例，說明新兵變老兵要完全在戰場上學太慢，但在基地先接受密集操練，三個月就會了。尤其在人員流動率高的餐飲業（華新去年約四○％），新、舊員工難免存有觀念差異，新人也較易重複犯錯，因此唯有借重教育訓練。
　華新的訓練，不受時間及地點限制，而且是經由不斷地重複提醒，使員工不得不牢記在心。十二月份全公司月會（榮團會）上，董事長朱愉在半個多小時的講話中，帶著全體人員做愛的鼓勵、連續三次帶領背記○八○免費服務電話，還不時提出問題，詢問華新今年的工作重點和企業精神，一百多位與會員工一字不差地以宏亮的聲音集體答誦。
　「只要高中畢業、不缺手缺腳，我們都可以用土法煉鋼的方式訓練，」協和工商畢業，十年前從服務生開始，做到今天南京店店長的王智明胸有成竹地表示。

土法煉鋼式訓練

　事實上，華新希望從反覆的基本訓練中，挑選真正對餐飲業執著的人留在公司。朱愉深具信心地表示，有眼光的人，就會利用這個環境多學習。一位目前還在念書的外場服務人員，說明他己在華新待了兩年，是因為「可以學到很多東西。」華新亦要求外場人員學習關於牛排各部位差別及品酒的知識，這位服務人員表示，所有課程對將來想從事餐飲業的人–即使到飯店做事–都極為受用。
　一年兩百八十八次，每次兩小時的課程及相同時間的會議，雖然不是每一項都必須參加，但仍為員工帶來不小的壓力。為了塑造員工的學習動機，華新利用晉升、加薪、獎金等制度，鼓勵一群平均高中畢業學歷的人，跟著公司的教育內容，一階一階地成長。
　華新每年有四次晉升考試，事先公司會針對達一定資歷的員工，發下晉升通知書，並列明考試專業課程、晉升職階及加薪幅度。若員工通過考試取得晉升資格，但公司暫時無缺，仍給予加薪總額二分之一的薪資調整。

功利主義變動力

　對於主動參與公司以外課程的員工，華新也有一套從國外學來的獎勵辦法——利用薪津制度創造人才。因此，最近一位外場領班通過高考，取得營養士資格，一位經理拿到政大企管班畢業證書，華新都主動公開地調升薪水，藉以樹立員工典範。
　獎金發放，是華新另一項鼓勵員工爭取好成績的誘因。華新每個月榮團會上，發出的團體及個人獎金超過六位數。眾多的獎金名目，前後約費時一小時才能陸續發完。對表現好的店長，一個月甚至可領到七萬元薪水，比銀行經理還多。「要付出才有錢拿，現在年輕人的功利主義，不就是我們的動力來源？」亦擔任西餐公會理事長的朱愉，表達了他對這項制度的滿意。
　面對外界有人懷疑華新是因出資贊助國家品質月活動而得獎，朱愉嚴肅地反駁，就是為避免瓜田李下，所以華新連得獎廠商的聯合廣告都未參與。但不容諱言，在消費者越來越挑剔的要求下，口味大眾化的華新未來將會有比較明顯的競爭對手出現。一家同級餐飲業者，也已在去年重新整合管理階層，積極安排訓練課程，提升員工素質。目前這家業者的分店數目，己逼近華新；而前年餐飲業普遍不景氣，業績衰退二○％三○％時，這家餐廳亦享有一○％的成長，和華新的一五％相去不遠。
　畢竟透過競爭，促成餐飲業全面升級，是被服務的廣大消費者所樂見的。但是華新藉由精密、完整的訓練體制，創造出來的服務升級，卻已有目共睹。（郭大微）

燈飾聯盟行銷升級－－產銷分工打群仗

　演講一結束，掌聲尚未完全平息，座位上的中小業者便紛紛湧向台前，向照明燈飾策略聯盟顧問鄭鈺璋索取名片和相關書面資料。自從他花四年成立的燈飾聯盟正式運轉以來，鄭鈺璋到處受邀演講，試圖將四十家燈飾廠結盟的經驗，分享給其他中小企業。「廠商本來用一塊錢打巿場，現在可以有四十家四十塊錢，」鄭鈺璋興奮熱切地陳述他的理念。

打群仗做行銷

　不同於以往廠商個別單兵作戰的方式，照明燈飾產業的升級，是藉策略聯盟做到行銷升級，以打群仗的陣勢，突破中小企業無力做國際行銷的困境。
　四年前，台北工專工業工程科畢業，在瑞士一家大賣場行銷顧問公司負責燈飾設計的鄭鈺璋，眼見台灣燈具因品牌、品質、品管尚未符合歐洲人標準，始終打不進高價位的歐洲巿場，總出口值七○％都集中在美國，所以決定回國推動照明燈飾策略聯盟。
　台灣過去不是沒有策略聯盟的例子，但缺乏利潤誘因常讓聯盟瓦解。事實上，要集結廠商坦誠合作，便是要讓他們賺錢。因此所有透過聯盟賣出的貨品，訂單價格都較個別廠商原來報價高出一○％，聯盟同時也允許廠商以原價格向國外買主個別報價。但過去幾家歐洲廠商卻因品牌、驗證及售後服務的保障，仍願花較高的價錢向聯盟購買。
　另一項誘因是聯盟成立的「來電99」燈飾生活廣場連鎖店（預計第一年成立三十家）的建立，將使過去專做外銷的燈飾廠，將觸角拉向國內巿場。也由於採直銷方式，其產品售價將比一般燈飾店低兩成左右，較能吸引消費者購買。
　此外，聯盟將只對廠商提報的主力產品下單，促使廠商最後能自動化生產、加強品管，達到技術也升級的目標。
　明訂遊戲規則，將使參加廠商在一定的規範下運轉，避免利益衝突。
　聯盟體系的運作，是採取產銷分工的模式；四十家廠商負責產品供應，為首的大廠，則以「來電９９」共有品牌做行銷。國內、美加等地區將在加盟店直接展售，日本及歐洲因為貿易障礙較多，而以共同體方式攻入。這是「由大母雞帶小母雞打巿場，」鄭鈺璋做了一個生動的比喻。

大母雞帶小母雞

　「大母雞」將以共同資源，負責產品設計、主要零組件開發、品管標準建立、人才培訓、廣告宣傳、售後服務等項目；而「小母雞」仍保有原本的獨立型態，「讓每一個人都是老闆，」聯盟的大母雞––碩盟企業總經理沈弘毅解釋。
　這個「大母雞帶小母雞打巿場」的模式，事實上是從失敗教訓中學到的日本十五年前產業發展模式。
　聯盟構想之初，鄭鈺璋曾結合九家廠商平均出資，各自選定主力產品，組成輸歐共同體。但因所有廠商報價資料完全公開，又缺乏具有強制力的帶頭企業，過了六個月蜜月期後，其中一家專做吊燈的廠商，因產品較冷門，而以低於共同體售價的十八美元報價。鄭鈺璋一發火，也將售價降到十七美元，廠商自相殘殺的故事又再度出現。
　為了避免產品重疊帶來的殺價競爭，燈飾聯盟這次在產品區隔上做了明確規範，並以契約執行。每一類型的廠商（如陶瓷燈、木頭燈……），最多只選兩家加入聯盟。聯盟再由各廠商提供的一千項產品中，分別篩選適合國內或日本、歐洲巿場的產品銷售。而新產品開發，亦將由聯盟統籌、公布、申請專利，使產品不致重複。
　擬定周詳的巿場策略，是聯盟行銷成功與否的關鍵。例如燈飾聯盟在日本巿場，將從ＤＩＹ家用品中心切入，避免和大商社衝突。針對日本人喜歡歐洲廠牌的癖好，聯盟己結合貿協小歐洲計劃，買下德國和義大利各一廠牌，也和歐洲設計公司簽約，摩拳擦掌準備三月正式運轉輸日共同體。

合久必分是必然？

　縱使鄭鈺璋對燈飾策略聯盟有十足把握，但台灣飛利浦電器總經理陳峰明卻認為：四十家廠商的產品品質，要維持一定水準並不容易。而一個公司為了增加銷售，可能在合作到達某一程度後，自行朝多方產品線發展，使長期的默契和結盟產生動搖。聯盟廠商之一的光陽企業總經理張平田也認為，聯盟未來能否團結運行，「是五五波，畢竟過去從沒這樣做過。」
　聽多了中國人策略聯盟失敗的例子，經過四年評估規劃的照明燈飾策略聯盟，是否能突破中國人合久必分的必然呢？至少佔台灣企業總數九七％的中小企業期望它能走出一條新路。（郭大微）