透視豐田式行銷 — 主導又控制

在日本名古屋附近，豐田汽車的裝配生產線之一堤工廠，二十餘位台灣訪客，以空中走道的高角度，匆匆一瞥掠過聞名全球的「及時生產」（just in time）制度的工作現場。
　「豐田式管理就是電腦看板式的管理？」沒有人回答這個問題，就像在台灣中壢，豐田的台灣分公司國瑞汽車，也十分保守，不願將裝配線曝光。
　
第四大車廠
　
　雖然對台灣製造業者來說，「豐田式生產」一直維持這種似熟悉、卻又陌生的神祕姿態；然而「豐田式行銷」卻已經在台灣汽車市場攻得一席之地。
　距離經濟部核准豐田汽車來台設廠不過五年，「豐田式行銷」已經發揮威力：今年一至十月國內汽車銷售統計指出，豐田在台灣的十一家製造廠中，已是僅次於福特、裕隆、中華的第四大車廠，市場佔有率達一○•四％，五年內以一個百分點，小幅領先已創立三十七的三陽。
　在世界市場上，豐田汽車是歐市、美國最為忌憚的日本第一大企業（也是全球第六大製造業），一九九○年營業額高達六百四十五億美元，約為我國第一大企業中油營業額的七倍。豐田去年在日本的市場佔有率高達三二％，在台灣設廠投資的腳步，卻遠落後於日產、本田二大競爭者。日產藉著裕隆進入台灣市場，已逾三十年歷史；本田和台灣三陽推出「喜美」汽車，一度稱霸國內小客車市場；唯有豐田歷經七十一年「大汽車廠」投資案的重大挫敗後，拖到五年前才順利進入台灣設廠。
　短短五年間，豐田超越本田，成為台灣第四大車廠；快速的成長，直接威脅福特、裕隆兩大龍頭。今年夏天福特推出的「風尚」小型商用車，設定的假想敵就是豐田的「瑞獅」。在促銷最新產品「風尚」時，福特加拿大籍的製造處處長葛倫悌，面對新聞界詢問何者為福特的「主要對手」（major rival）時，也只提了豐田。
　豐田在五年內創下佳績，主要原因是有效地控制其台灣總代理和泰汽車公司，以及與和泰地位平行的八大經銷商。在台灣汽車市場上，過去五年來，豐田是最大的贏家，以其全球知名的強勢產品，高姿態地控制一切行銷策略。三陽的總代理南陽實業公關主任葉峰明，觀察「豐田式行銷」多年後，得到結論是，和泰汽車的行銷策略與豐田在日本的策略極為類似，「豐田主導一切行銷、公關、廣告，和泰的技術知識全部來自豐田，」葉峰明肯定地說。
　在「行銷的豐田」主導下，和泰汽車近幾年的成長，的確成果斐然。七十七年六月，第一輛在台裝配的豐田商用車「瑞獅」上市，和泰汽車開始大放異彩，「最近三年的平均營業成長都在五○％以上！」和泰汽車公關吳曉煒指出，去年營業額達二百六十九億台幣，比前年同期巨幅成長七○％，成為僅次於長榮航運的國內第二大民營服務業。相較於民國七十七年以前，和泰只靠販賣「日野汽車」的大型巴士、卡車，成績就相差懸殊；七十六年和泰的營業額僅四十二億台幣，比起七十五年同期，甚至有三個百分點的負成長。
　
主控行銷策略
　
　為了要主控在台灣行銷策略，豐田極重視經銷商的篩選。「豐田希望培養所有的經銷商，都成為地方上的大企業，」和泰業務經理張重彥表示。膚色黝黑的他，在業界有個「黑面張」的綽號。他在和泰已賣了二十餘年的汽車。日本方面的說法也類似，「我們重視經銷商，希望以能代表地方的大企業為豐田賣車，」國瑞汽車來台才一年七個月的日籍總經理岸本滋則表示，因為大經銷商財力雄厚，有能力提供周全的服務，企業經營的負債比例也較低，較少風險。
　豐田在台灣的行銷策略，其實少有經營風險。「豐田並沒有投資和泰，」和泰的公關吳曉煒表示。豐田以強勢產品主控和泰的經營方式，卻不需投資、負擔經營風險；相形之下，和泰的風險較大。不過因「販賣的豐田」素有盛譽，和泰因此完全信任。事實也證明，和泰並沒有吃虧。
　豐田的八家「大經銷商制」，跟福特全台灣五十餘家的「小經銷商制」，以及裕隆二十五家「中經銷商制」，是行銷策略上最大分野，雖然屢創佳績，但觀察者也指出幾種銷售策略各有利弊得失。
　裕隆汽車的業務副理陳國榮認為，福特的做法可以收到「反應靈活，搶攻市場」之效，但是小經銷商的財力較弱，遇到不景氣，就比較難承受庫存的壓力。豐田的制度，較為穩健，但是成為其經銷商的條件較苛，不容易找到太多夠資格的經銷商。
　
自由競爭

　例如，要想成為豐田大經銷商的第一步，就是自備近一千坪的土地。岸本滋則證實，日本豐田三百一十八個經銷商，除十餘個屬豐田直營外，其餘三百餘個經銷商，都是自備土地，加入豐田的經銷網。五年前，豐田在台灣遴選八個經銷商（包括和泰直接控股經營的國都汽車），同樣要求他們自備土地。「豐田的八大經銷商，每一家都花了近億元買土地，」當時各大媒體紛紛報導豐田的大手筆。結果台灣的地價步上日本的後塵，大幅飆漲，讓八大經銷商都相當佩服豐田的遠見。
　豐田管理經銷商另一特點，是堅持經銷商勢力相當，以彼此的競爭來提高銷售的效率。豐田在台經銷商的數目是八家，其實也是經豐田、和泰多次磋商，彼此妥協後所得的結果。「和泰想要承包整個豐田經銷網，但豐田堅持要有與和泰地位平行的經銷商互相競爭，」曾是汽車代理商的汽車專欄作家邱文福透露。
　國瑞的岸本滋則解釋，「數家獨立的經銷商彼此競爭，比起豐田直營經銷據點以消化配額心態賣車，業績較好，」他自慶應大學畢業後就進入豐田，已有二十八年的資歷，對豐田的策略相當熟悉。
　控制嚴格的豐田對八家經銷商更制定了三個「遊戲規則」：（一）不准越區經營，（二）一律不二價，（三）必須結合「三Ｓ業務」，也就是服務（service）、銷售（sales）、提供零件（spare-parts）。除了這三個規定，「對經銷商不干涉，只是在人力訓練上給予協助，讓他們進行良性競爭，」和泰汽車管理部協理黃正義指出。
　
豐田式企業聖經
　
　為了確保自己的行銷理念能在台灣徹底執行，豐田非常重視經銷商人員的在職訓練，並嚴格考核經銷商的服務品質。和泰業務經理張重彥指出，他負責督導五位資歷相當於經理級地位的「地區擔當員」。擔當員常年在八家經銷商的六十餘個經銷據點巡迴考核並提供指導。每年豐田總部也會透過和泰汽車，安排教育訓練課程，講師親自到各經銷據點上課。各經銷商的業務員、接待人員、技術工人，都有一本「業務守則」，詳細規範接待禮貌和服務項目。這是「豐田式企業聖經」，以健全的制度使各經銷商能自行訓練人力資源，提升競爭力。
　在關係競爭力極巨的售後服務項目上，豐田就更督促八大經銷商培訓專業技工，今年教師節還舉行「豐田小型車技能競賽」，把車輛維修當做比賽，獲勝的技工由豐田招待赴日本旅遊。這種「修車比賽」的做法，裕隆也曾實行過。國內汽車業幾家領導車廠，在提供售後服務方面，爭相自我標榜，除了是針對廣告考慮，塑造該車廠重視「顧客滿意」之形象外，更重要的原因是，「售後維修的利潤，已逐漸超過賣車的利潤，」國瑞汽車董事長蘇燕輝在今年技能競賽現場，公開宣稱。
　強力的控制當然必須有足夠的資訊做基礎。豐田的經銷商可以自由設置經銷據點，但在豐田詳細的市場調查之支援下，經銷商都選擇交通便利的省道或市區幹道為據點。「據點不必大，但是豐田的招牌非常搶眼，」一位豐田客戶觀察其經銷據點後，得到這個結論。
　
統一賣場設計
　
　在取得搶眼地點後，再輔以豐田統一規範設計的廣閣明亮賣場，又造成豐田經銷商另一大特色。豐田總公司本身就做了很好的示範。在東京都會區，地下鐵池袋站附近，豐田買下一幢六層樓，數千坪的展示中心Amlux，分別依不同市場定位，展出最新型亮麗迷人的豐田小轎車，配合獨特的光影設計和柔和的音樂，營造出一片夢幻般「現代汽車文明」的氛圍，不斷地向參觀者滲透。
　位於台北松江路的和泰汽車展示場，也有類似的魅力。一位本籍台南縣的消費者，在台北買了豐田的國產小轎車，平日喜歡到豐田的經銷據點坐一坐，即使回到台南，也有同樣明亮、空闊的豐田賣場可以自由參觀，「不買車也不會趕你走，有時候就和朋友約在這喝咖啡，」他說。
　
文化包裝企業
　
　除此之外，豐田尚統一制定執行整體的企業形象廣告，專走「文化包裝」路線，與裕隆汽車的「社會公益形象」路線，略有不同。斥資一千萬台幣，打算連辦三屆的「豐田古典音樂會」，企圖塑造成「高品味的豐田汽車」的形象。「汽車代表生活素質的指標，」汽車專欄作家邱文福指出，豐田因此企圖將「古典音樂」和「豐田汽車」類比，以「古典音樂」等於「生活素質」又等於「豐田汽車」的促銷方向，向愛好附庸風雅、急於提升生活品質的中產階級進行滲透。
　豐田式無所不在的控制，使豐田在五年內成為台灣第四大的汽車廠。
　雖然在嚴密的控制下，豐田汽車在台灣市場鋒頭十足，但歷經民國七一年「大汽車廠」投資案的挫敗後，豐田對台灣的經營幾乎是「步步為營」，深恐樹大招風，又惹來無謂的流言。這點表現在日籍中上層主管的作風，尤其明顯。和泰的日籍副總經理竹馬理一郎，對新聞媒體的採訪就非常敏感，更要求所屬部門，要「謹慎發言」。
　
勢力日趨龐大
　
　然而不論姿態擺得多低，豐田在台灣的勢力愈來愈大，卻是不爭的事實：「製造的國瑞」是豐田較穩健的左手，有效率地配合豐田在東南亞十一個工廠的「國際分工」，今年預計生產六萬台小型車「瑞獅」和「可樂娜」；「行銷的和泰」則是豐田另一隻靈活的右手，以兩款國產車、兩款進口車，有限的商品，成為國內最大的汽車服務業。
　豐田傳授給和泰的零零碎碎的訣竅，究竟是基於什麼行銷策略？在二十九屆東京汽車展之後的「豐田全球記者會」上，豐田總部排行第十一號人物，白髮皤皤的豐田資深常務董事大橋正昭，面露微笑，以生硬的英語回答「更好的品質，相對較低廉、有競爭力的價格，這就是豐田的行銷策略。」
　然而這樣「陳義過高」的答案，對台灣業者卻是個警惕。「豐田式的行銷，是台灣早該引進的國際行銷觀念！」曾經賣過數種歐洲品牌進口車的邱文福認為，豐田式行銷之所以在短期內創佳績，充分證明，台灣汽車業的行銷方式不夠先進。
　然而，豐田只重行銷的策略，也暴露了日本汽車業最終的目的：台灣只能成為日本汽車的海外裝配線，最多就是發展汽車服務業。「汽車工業扎根的工作，如設計汽車能力等軟體，仍然掌握在日本手，」邱文福說，豐田在台灣的行銷策略，只是再次印證了：依賴日本三十餘年的台灣汽車工業，今後將更難脫離日本的控制。