關鍵時刻 — 讓員工「活」起來

書名：關鍵時刻
作者：卡爾森
譯者：李田樹
出版者：長河出版社
出版日期：一九八八年
許多企業正面臨下列問題︰員工缺乏工作熱誠、跳槽率高；最高主管獨攬大權，迷陷於眾多決策問題中，一年裡抽不出幾天時間休假；公司氣氛死板而沈悶，像生病的老牛，甚至正面臨虧損……。
卡爾森（Jam Carlzon），北歐航空公司總裁所著的「關鍵時刻」一書，為許多正面臨上述問題的公司提供了寶貴的親身經歷和實用的建議。
卡爾森自三十二歲起，陸續接任瑞典境內平安旅行社、靈恩航空、北歐航空總裁，並都在一年內使他們轉虧為盈。北歐航空甚至獲得「民航世界」雜誌評估為「一九八四年最佳航空公司」。
美國管理大師湯姆‧畢德士在看完卡爾森以他親身經歷寫成的這本著作後，建議美國銀行界、紡織界工具機製造業……主管將它列為「必讀之書」。台灣IBM公司今年度的員工訓練，特將此書推薦給業務及客戶服務部門。
「關鍵時刻」由卡爾森以第一人稱描敘他十多年主持三家公司的過程，他將成功的原因歸於掌握了「關鍵時刻」。
據書中指出，全球企業經營有一個不可抵擋的潮流︰顧客、服務導向，將取代技術、產品導向，即使是最高科技的航太工業也不例外。
卡爾森認為︰「我們通常認為飛機、維修基地、辦公室和辦公程序組成了整個公司。但如果詢問乘客對北歐航空有何觀感，他們決不會說飛機如何、辦公室如何。相反的，是他們對北歐航空公司的『人』的印象。」
卡爾森很精確的計算出北歐航空一年共載運了一千萬名乘客，平均每位乘客接觸五名員工，每次十五秒，這五千萬次關鍵接觸，即決定了公司將來的成敗。
身為最高主管，卡爾森毫不遲疑的指出，掌握眾多十五秒關鍵時刻的關鍵人物，不是距離乘客遙遠的主管，而是諸如業務、空勤、行李運送人員等的第一線員工。
為此，卡爾森的工作重點，便在激勵第一線員工，使他們從原來不負任何責任、不能做任何決策、凡事必須層層向上級報告的被動情況，變成人人都是他自己所面臨情況的經理人。
在書中，卡爾森說明他透過許多不同的努力，才使得員工做自己的經理人，例如將公司組織儘量扁平化……。他尤其強調傾聽員工聲音，因為從員工那裡可以聽到最新的巿場情報。在卡爾森接任北歐航空總裁的第一年，他幾乎每天花一半上班時間到現場與員工聊天。公司裡於是流傳著︰「只要有三名員工聚在一起，卡爾森就會來跟他們交談。」
關於「企業領袖」一職，卡爾森也有他新的領會。他指出，傳統的企業領袖像「決策機器」，員工替他蒐集情報，並提出數個解決方案，他只要加以選擇即可。但新的企業領袖不能期望下屬把甲案、乙案送到面前，反而必須自己構思企業整體策略，並且向董事會、工會及所有員工推銷這套策略，扮演好傾聽者、溝通者與教育者，鼓勵員工發揮最大的潛力，而不是一手包辦所有的決策。
讓員工「活」起來，知道工作的意義、享受成就感，幾乎是卡爾森的中心領導藝術。在書尾卡爾森用一段故事做為他個人經驗的總結︰
兩個石匠正在砌牆，一名訪客向他們問道︰「你們在做什麼？」
第一名石匠滿腹牢騷地回答︰「我正在砌這座該死的牆。」
第二名石匠愉快且驕傲地回答︰「我正在蓋一座教堂。」
顯然地，卡爾森讓他的員工心中都有一幅教堂的藍圖。（楊瑪利）