經營是信任，不是放任 — 台塑總經理王永在

我不覺得台塑企業可以做第一名，大概他們高估了吧！
經營是整體的，創新、效率提高、節省費用，都需要。而且要靠全體員工，不是光靠一個人，全體的力量才是力量。所以作業員也很要緊，他們二十四小時一班一班地操作，最清楚那方面改一改，效率、產量就可以提高，所以我們有提案制度。

教是理論•做是實踐

台塑培養、訓練人才，就是從基層一步一步做起，給他領會、了解，在各職務慢慢調、慢慢升。過程很重要，實在做才會有心得，教是理論，做是實踐，做最重要。
新人進台塑，要下工廠受訓三個月，這是對他好。一個人大學畢業，沒有學習，就不了解。三個月其實不夠，應該六個月甚至一、兩年，整個了解以後，比如做到課長、廠長、甚至經理、副理，對現場了解的程度，愈久愈好。不清楚的話怎麼辦？怎麼指揮？就像掃地，沒掃過怎麼知道掃得好不好？乾不乾淨？苦不苦？什麼事都要自己經驗過最好。我們公司原則上都是從基層做起，很少空降部隊。
訓練，並不只是管理，各方面都要，比如做處長、會計、文書、採購都要懂，要有些常識，不必樣樣皆通，但起碼要有常識，不然會脫節。
事業機構裡，良莠不齊，全世界都是這樣。總管理處派人稽核，不是針對某個人、某個單位，對客戶服務營業部門、廠、倉庫、資材部、甚至會計，都有審查。對同仁，是信任，信任不是放任。每個人都信任，但審查仍照規定來，否則就是放任。我做的事，什麼人來審查我都歡迎。
研究發展方面，我們有個研究中心，各事業部還有自己的研究單位，比如台塑的塑膠事業部，研究人員六十多個。研究中心做比較基本的研究，各事業部在現場做現有東西的改善。事業部本身的研究，經理才會重視，而且每個單位一個研究小組，調度起來效率比較好，可以隨需要立刻應變。整個台塑都混在一起的話，就太大了。
產品的技術，有的向外買，也有的自己改善。技術買來要消化、研究，功夫花得多，改善就多。
和下游共存共榮很重要，東西做出來，沒有下游加工廠買原料，要賣給誰？人家講上游顧下游，不是照顧，是應該，是自己的利害關係。
顧客有抱怨，各事業部要在多久之內處理好，都訂了標準。如果還有問題，自己來跟我講也可以。客戶是最要緊的，我賣東西給人家，跟人家拿錢是用雙手捧的，不是一把搶。
污染當然要做好，做得不理想，是過去的事。比如台化廠，二十多年了，那時候技術水準沒有人能完全解決這個問題，並不是不做。現在技術日新月異，我們可以做得很好，像彰化廠，沒有味道了，政府硫化氫規定○．一ＰＰＭ，我們現在做到○．○幾。這是技術進步的結果，過去沒辦法解決的，現在解決了。

公害就是錢　

公害就是錢，原料沒有使用完全，流出去就是公害，這不是社會問題，是自己的利害關係。我們開始就注意這個問題，在公害成為敏感問題之前，我們就已經花了七億多，人家沒有講我們就做，做得效果怎麼樣，我也不敢講我做得很好，因為過去的技術比較落伍，雖然錢花得很多，但效果很難講。（蘇育琪整理）