管理的無聲革命 — 經營轉型

有企業家形容，過去四十年來，台灣的企業猶如坐在海中的一條船，大家齊心划向同一方向，創造出台灣的經濟奇蹟；然而過去二、三年來，看風浪平靜，紛紛忘了划船，換撘遊艇到處嬉遊、東繞西繞，失去了方向。現在暴風雨來了，沈的沈，亂的亂。
過去一年來，這波不景氣的風浪，使企業界面臨刻骨銘心的大起大落。有一家曾為業界極風光的電子公司，去年盈餘一億八千萬元，然而營業外虧損卻高達八億元；過去幾年，看別人賺錢容易，紛紛湧起的一陣創業風潮，如今卻苦嘗虧損的結果。
這波風浪所掀起的企業裁員風、人事逢缺不補，也使過去到處跳糟、抬高身價、忘了我是誰的企業人，開始靜下心，以落實行動，認真思考如何使與自己共存亡的企業能永續經營。「現在他們（指員工）能比較快速交出工作檢討報告，」永豐餘企業總經理何壽川說。
新的方向指示旗逐漸升起。海上的風浪再洶湧，然而海底下的海流卻很沈靜，有固定的流向可循。大半受訪的企業家都能平心看待不景氣。他們認為不景氣是個必然的循環，儘管中東戰爭所帶來的不確定感，加深也加長了不景氣，然而企業家在可能掌握的領域內，扎根經營，倒是個必然的方向。
生產力中心副總經理萬以寧形容，台灣的企業正在進行一場「無聲的革命」。他觀察到︰三年前生產力中心在推動的種種先進的企業經營觀念，如今許多企業已落實到行動。
也就是說經過此次刻骨銘心的洗禮，新的企業價值觀－－做好品質的產品，看長期的成長，也正逐漸成為台灣企業轉型中的價值軸心。
台灣的企業界也正面臨臨界點的突破。比起不景氣，企業界更擔心的隱憂是台灣產業競爭力的喪失。比起前兩次的能源危機，產業界更迫切面臨升級的壓力。
時機不好的變局，正是企業家好好儲蓄實力，等待再出發的好時機。
目前台灣的產業界以更加活用人力、回歸原點的經營，不斷強化自己的競爭優勢，以非常識、力求創新以及塑造一個人心向公司的企業文化，走向未來。

一、活用人力

不景氣時，企業所得到的任何數字都是負的－－如營收成長率、獲利率，唯獨人因危機意識所激起的潛力是可呈正成長。
面對不景氣的第一個步驟，誠如中華汽車總經理林信義所說的︰「公司唯一贏的武器是讓員工成為高附加價值的資源。」
「家貧出孝子、國亂識忠臣」，承平時，成功遮住了一切，人心難免渙散，令人無法立即鑑識員工的真正價值；處於亂流中的企業，反愈需冷靜觀察員工是否真正對企業體有所奉獻。

•精簡人力
於是人力如何精簡？如何人盡其才？如何奉獻到極致？成為企業家普遍關心的話題。
當去年底企業裁員聲紛紛響起之際，在國內商用車巿場佔有率居首的中華汽車，也悄悄地以優渥的提早退休辦法，促使了六十名年齡在二十九歲至五十四歲的員工提早退休（近半數為四十歲以下），讓他們趁年輕時，再去找尋事業的第二春。
這個辦法中，凡是年資與年齡總合為六十歲，或者是領的薪水已達到該工作領域中的頂點－－即無法再加薪達三年，且工作年資達十年的人，都有資格申請提早退休。
為了防止優秀員工申請退休，中華汽車各部門主管具有否決權；同時也主動勸退已被鎖定，卻未提出自願提早退休的目標員工。
林信義指出，短期間所付出的退休金雖相當可觀，但長期而言，卻建立企業體態輕盈、矯捷、快速應變的體質。
中華汽車精簡人力有其積極意義。一方面去除員工因「同工不同酬，他都可以混，為何我不能混」所引起的不平心理、工作士氣降低的問題。譬如說一個資深的打字員年薪高達八十萬元，另一從事專業、複雜工作的新進人員薪水卻比打字員低。
另一積極意義是企業必須前瞻未來，極早採因應措施。林信義可以肯定的是︰未來汽車業是個低利潤、低成長的時代；另外在公元二千年，台灣的國產汽車廠可能只剩二、三家。要如何能在未來仍能存在，危機意識極強的中華汽車現在就因應。「為避免未來一千三百名員工面對沈下的船，抱頭痛哭，現在就必須減輕船的重量，」林信義說。
•訓練員工多功能
由於企業日漸盛行自動化，同時避免冗員影響組織人心，於是對員工施行多功能訓練、企業彈性運用人力，也是企業活用人力的另一招。
弘崧企業、中鋼、中華汽車、統一超商、新光紡織等都不約而同強調對員工實施多功能訓練。
中華汽車針對願意一個人做兩個人工作的員工，實施多功能訓練。於是中華汽車已不見專業打字員，每個部門的人都兼做自己部門內的打字員，比較重要的文件則送外面打字；同時中華汽車沒有小妹，兩個總機，輪流兼送茶水及跑國貿局。
弘崧企業陳瑞文也指出，他寧願付一個多做事的員工更多的薪水，也不願見到兩個人分一個工作做，卻不努力做事的情況。
每個企業人不斷提升工作能量。統一超商過去一個督導員負責六家店，現在增加至十家。
不主張裁員，只主張在擴張之際、卻不增加員工的中鋼，也對中鋼人施以第二專長訓練。中鋼董事長向傳琦指出，中鋼生產現場，有些工作有年齡限制，要對員工實施第二專長訓練，以使中鋼能擁有向心力強的員工。
•升遷沒有一成不變
在變動的時代，管理與人員的升遷也不是一成不變的。新光紡織總經理胡僑榮也要求每個員工多功能，好讓在升遷主管時，有更多的選擇。他以為，員工如無法做好現有的工作，當然要調走；如果做得好，也要調走，使能幹的員工能接受更高的挑戰與報酬。
變動的時代，人事升遷也需勇於嘗試革新、衝刺。胡僑榮指出，今後，在一條單線上，不停地去高升是不可能的，若不輪調，容易造成不合理的人事提拔。他說，譬如明明某個部門內的人員皆不適合升遷、做主管，卻硬要找出一個人來擔任主管，而摒除了另個部門有更適合的人來帶領的可能性，這是不合理的。
面對變動的時代，高階主管也信任員工，讓員工嘗試創新。許多企業負責人都主張讓員工不斷轉任新的工作，是對員工良好的訓練。在嘉隆實業已有多年到印尼布樁設廠經驗的專業經理人胡僑榮，轉任職新光紡織總經理之後，卻充分授權讓沒有海外設廠經驗的新光員工自己去寫出印尼設廠計劃書。「第一次做會了，下次就會了，」胡僑榮說。
中鋼董事長向傳琦也以為，經營不能一成不變，針對企業不同的階段、不同的目標，提拔的主管人才也不同。以現階段的中鋼而言，能讓中鋼現在二十二萬美元的每人年產值，提高到公元二千年的三十萬美元的領導人才，是中鋼未來九年內需要的領導者。
弘崧總經理陳瑞文也強調，未來的人力是彈性運用。「老闆給員工彈性，員工也要給老闆彈性，」他說。

二、管理要回歸原點

變局中該如何管理？普訊創業投資公司董事長柯文昌以種樹的基本原則來形容企業面臨變局時，該掌握的基本原則。
他指出，樹苗受到風吹襲時，容易搖晃、傾斜，生根處就容易有漏洞，造成積水，使根爛掉。因此種樹時一定要架好架子，支撐樹根；不景氣就像風一樣，侵襲每個企業，就看每個企業能否回歸原點、做好扎根的工作。
柯文昌指出，回歸原點的經營原則如下︰
•加強與員工的溝通
　讓員工了解變局，以求同心協力做好經營的基本動作，徹底檢討各項成本控制、減少支出，甚或業績下降時降低年終獎金也是應有的共識。
•加強對顧客的服務
雖然承平時期就要加強服務，但在不景氣時，服務顧客的方式要做得更明顯、突出，要鼓勵員工花更多力氣在服務顧客上。
•加強直接銷售的能力
不景氣時，消費行為保守，因此要直接去面對客戶、消費者，做直接銷售工作。
•要積極找更好的人才。
柯文昌以為一般企業在不景氣時，逢缺不補，然而不景氣時，容易區分出甚麼是良好的企業？甚麼是不好的企業？優秀的人才會想趁此機會離開管理不好的企業，因此企業應趁此機會羅致優秀人才。
•加強培訓人才
不景氣時，無論領導者及員工，人心都會比較落實，應把落實的心用來改善公司內部管理流程。譬如聯合晚報最近紛紛加強記者的專業能力，社長、採訪主任每週固定抽出時間，親自教年輕的記者採訪寫作，是落實管理的一個例子。
台灣ＩＢＭ董事長周偉焜也指出未來企業要打一場硬戰，要靠人，因此企業要想辦法繼續擁有最好的人才。
柯文昌形容企業面對艱苦時，做好扎根工作，以培養實力，好掌握景氣復甦時擴大的巿場，這就有如大樹在冬天時，雖然葉子落光，但根部仍有充足的養分，可以迎接春天的來臨，好有養分開花、抽新芽。

三、堅守主流、強化競爭優勢

面對變局時，要想辦法在企業可控制的因素上下功夫，以便繼續延伸、強化自己的競爭優勢。
設廠於台中縣大甲鎮的捷安特企業，就是個能在亂局中，堅守、強化自己所擅長的主流，而能在亂中求勝的一個例子。
當自行車在台灣已被視為沒落產品、同業紛紛關閉、或遷移產地到海外時，創業已十八年的捷安特仍堅持在台灣設廠，專一守著自行車工業，不斷提升自行車的附加價值，並胸懷世界巿場。
三年來，董事長劉金標不買一張股票、不做多角、不插手證券公司的經營，努力隔絕外面金錢遊戲對內部員工的誘惑，並公開聲明︰如果有抱怨公司獲利太慢的員工，請離職。
三年來的扎根努力，捷安特已轉型成功。自有品牌的銷售量比例已由七六年的九•八％，提高至今年的四○％，明年預估超過六○％；成本也降低了一○％以上；同時也已在歐、美、日布樁設點，打入高所得國家的巿場。
以台灣產品最難打進的日本巿場為例，在日本巿場以賣到中高價位為主的捷安特自行車，一九八九年在日本的銷售只有三千八百台，成長到去年的二萬八千台，捷安特總經理羅祥安預估今年可賣到八萬台。
三年前他到日本一家家的腳踏車店，要苦苦拜託店主試擺他的腳踏車；如今他去拜訪那些日本店主，店主已會擺茶點熱情招呼他。

四、創新、彈性

「不景氣時尤其需要創意，」弘崧企業總經理陳瑞文說。企業人必須經常走動銷售現場，取得第一手情報，以做為創意的泉源。
十年前利用不景氣時機，在美國紐約，鞋類專業雜誌中刊廣告，打響Juliano’s品牌休閒鞋的陳瑞文，再逢今天的不景氣，仍打算趁此時機，大做廣告，以「義大利的中國名牌」的創意，想要打響他與義大利設計師Cable合作的高級紳士皮鞋－「Cable」。他認為，趁著不景氣時，很多企業不做廣告的時機，推出具有創意的廣告，容易令人印象深刻。
陳瑞文經常走動國外流行趨勢現場，覓得鞋業最新流行情報，並時時走動國內各大旅狐休閒鞋專櫃，聽取專櫃小姐接觸消費者所得的第一手情報，不僅可了解消費者的需求與建議，同時他也鼓勵專櫃小姐也多去了解競爭品牌的專櫃。

五、建立具有共識的企業文化

面對變局，無論是活用人力、回歸原點的經營，抑或堅守本業、強化競爭優勢、掌握現場第一手情報、以求取創意，推出非常識的創舉，都需要人去推動執行。因此建立企業由下到上的共識－－共體時艱、全力以赴，將共渡難關的意志貫徹到所有員工的神經末端、建立具有共識文化也是企業的一大挑戰。

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年關前的最後一個週末、週日，楊梅的中華汽車廠內，總經理林信義率領全體一級幹部，針對未來企業的生存規劃，連日開馬拉松會議，他要員工由下而上，對企業的未來提出具體建議案。他想藉著員工共同規劃企業的前景，來形成共識。
景氣好的時候，要改革比較難；不景氣時，反而較容易改革。松下幸之助以親身的體驗曾指出，最主要的是，遇到不景氣時，不要自亂腳步，要堅定意志，冷靜思考最妥善的應付方法。那麼不景氣、不確定的變局就會變成改善企業體質的最好機會。
終究，經營企業，有如上了高速公路，沒有回頭路。面對變局，老闆與員工有共識地披荊斬棘、往前邁進，落實地經營與工作是唯一的方向。