金融人才那裏來？ — 開放之後

　當日本第一勸業銀行在世界各地遍布五十個分支機構，掌握全球二十四小時金融動態時，本國銀行的國內通匯業務還停於限時操作。忙著蓋章的櫃檯人員，帶著不情願的神色，頭也不抬地把存摺甩給佇立良久的客戶。
　不少連經理級幹部都付之闕如的十九家新銀行申請人，去年十月卻忙著挑黃道吉日，選到財政部金融司送件的時辰；希望因天時之利，博個好彩頭。
　國內金融業最近心中一直有個夢——開放銀行設立，實現金融自由化；成為亞洲金融中心，達到國際化。
　「人是金融業的關鍵，人員素質決定一切，」槐梧的銀行公會理事長許遠東面色嚴肅的斷語，使實現夢的路，顯得漫長而又崎嶇。
　
挖角難整合
　
　目前籌備處散見各地的銀行申請人，正忙著向各地行庫進行地毯式的挖角，從董事長、總經理開始，以及科長級的基層幹部，都將來自國內其他銀行。
　來不及訓練，是新銀行挖角的主因。「新銀行沒有時間，也不可能從頭訓練，」已經曝光擔任大安銀行總經理的交通銀行副總經理耿平坦承。但是這樣的結果是新銀行一開張，就要面對各路拼湊人馬整合的挑戰。
　以出身外商銀行與本國銀行的人員為例，由於經營環境的不同，作風明顯差異。
　「國內銀行的習慣是劃兩條線，放款、存款有上、下限，一定會賺錢；對業務的看法，是有公務員習性；」曾經在彰化銀行七年，花旗銀行二十一年，剛剛卸下元富證券總經理，投入新銀行籌備工作的鄭鐘源說，「外商銀行沒有分行的優勢，以及長期缺少新台幣資金，訓練出來的人是在不確定的環境下，求一條生路。」
　如果要把這些不同文化的人整合一起，「唯有時間才能解決，」主持元富證券時曾遭遇類似情況的鄭鐘源指出。
　可預見新銀行發生人事整合問題的同時，由於新銀行巨大的挖角動作，也暴露出我國金融人才養成的困境。
　絕大部份的國內銀行，在基層、中級人事升遷上，長年呈現慢如牛步，管道閉塞的瓶頸，人事結構龐大而缺少生氣。
　根據財政部金融司估計，以十九家申請人，每家五個分行的規模計算，大約會有九％的國內現有行員流向新銀行。就量的角度來看，「這對本國銀行不會造成立即的影響，反而加速人員流通的機會，」彰化銀行總經理葉國興分析。
　
人事問題大
　
　目前，一般本國銀行的新進行員，不論是學士或碩士，幾乎都是從基層數鈔票或同級工作開始；升到副科長、科長的職位，保守估計也要八、九年。運氣好的做到分行經理，通常雙鬢已經花白。這種情形在五、六千人的省屬行庫，最是常見。
　交通銀行董事長梁國樹當年曾考入台灣銀行，分發到高雄分行擔任出納，一位台銀資深行員回憶，就是因為做不下去，離開台銀，出國深造，才會有今天的董事長，「如果留在台銀，一步步爬，升到副總經理就算不錯了，」這位行員感慨係之。
　除了中、基層管道升遷緩慢以外，高階人事因空降、輪調也造成斷層，嚴重影響士氣。
　一位國家行局的副總經理就指出，金融機關人事運作常受到政治及派系的干擾，總經理與董事長經常是空降部隊，使得中間的人升不上來。
　同時，輪調的制度，也使金融管理上發生不良的影響，例如國家行局通常都有政策性任務，如輸出入銀行、交銀、農銀等各有不同，業務性質有異於一般商業銀行。但是由於輪調，使得一些商銀背景的高階主管到政策性的國家行局時，在業務管理作法上扞格不入。「結果是各家銀行都沒有特色，」這位副總無奈的兩手一攤。
　
人才養成掉以輕心
　
　不但升遷有困難，用人也是瓶頸。
　本國銀行用人依照公務員標準，需經統一招考、分發；需求人員得事前預估，報經審查，等到錄取，分發常是一年以後的事。「遇到缺人，不能馬上補足，造成中空，」金融人員訓練中心總經理黃天麟說，即令總經理也沒有任用權力。這與外商銀行靈活招聘所需各級專業人才的作法不可相比。
　人才的培訓沒計劃，更顯出我國金融界成長緩慢的癥結所在。
　像一般生產事業的機器、原料、廠房，人是金融業的最重要投資，但是我國銀行界長年對此掉以輕心，並且不肯花錢投資。
　以擁有六千名人員的台灣銀行為例，八十年度用於訓練的部份經費為一千七百餘萬元（其中國外部份為四百餘萬元）台銀董事長許遠東都承認是「太少了」。
　而花旗銀行在台分行，僅個人金融部份近一千名員工，去年的訓練費用就高達一千萬元，平均一人就近一萬元。又如負責我國全體金融人員訓練中心的經費，去年一年才四千萬元，而全部也只有五千多人時，與花旗在台分行去年一整年的訓練人時相當。
　撇開訓練的「量」，單看訓練的質，也讓人捏把汗。
　國內銀行業長年流傳著所謂「受訓專家」，就是一批銀行專門派去受訓的人。原來由於人事制度的瓶頸，銀行中一直存在著「忙得人席不暇暖，閒的人天天乘涼」。為了每年能達成預算報表所列的數字，這些閒的人，正好派上用場，專業受訓，完全成為「官僚形式下的受訓專家」。
　
美、日銀行訓練扎實
　
　就訓練的內容而言，本國銀行也很少仿美、日有制度的金融機構，根據銀行發展需要，制定策略，據此研擬基、中、高各階課程，培育人才，以實現銀行經營目標。
　在過去十年竄起於世界金融業界的日本第一勸業銀行，對於行員均有扎實的訓練。
　通常新進人員要受二年基本訓練與專業課程，台北支店副支店長星野幹雄指出，第一年基礎訓練從數鈔票、存、放款開始到建立銀行認同感，以及銀行是組織不能有巨星等精神教育在內，還包括一對一的師徒在職訓練；第二年則偏重專科，如財務報表分析等教育。如果是大學畢業的新進人員，「還要增加法律的專業課程，」星野指出。
　第一勸業每年招聘新人時，通常都比實際需要的人員來得多；「日本大公司多採終身雇用制，進來的人如果不努力，就不能通過各種訓練考試，無法晉升，也很難轉到其他公司，內部自然而然就形成強大的競爭壓力，」星野分析。
　
野外求生能力強
　
　同時為了配合銀行的發展，如國際化的需要，擁有一萬八千名員工的第一勸業會派員工出國或在國內、外大學、研究所深造；每年有二十名以上的行員派到海外進修，一百名以上的同仁送到日本國內大學研究所；以及送到海外分行在職訓練都包括在內。而這些都是國內各主要銀行所沒有的人事養成計劃。
　負責花旗銀行在台分行人事訓練主管汪慧蓮也表示，花旗認為教育訓練是行員的權利，不訓練就把他們送到第一線是不負責的作法。花旗不但對基礎、中級，乃至於高級主管都有一套完整的訓練。
　本國銀行在新進人員的訓練上，沒有固定的模式，通常學法律會派到徵信單位；英文好的送國外部；至於中、高階人員的訓練，多半要靠自己超強的野外求生能力。
　台大法研所畢業，從銀行基層作起的金融司副司長陳沖就自嘲，在他的人事資料上，訓練一項是空白。剛進銀行時，「還不清楚槍怎麼拿，就給丟進戰場上，」他記憶猶新的說。
　從合庫辦事員做起的許遠東，記得自己剛進銀行就被派到花蓮，「什麼訓練也沒有，連算盤也不會打，感覺很不好，」必須自己找科長當老師，一點一點的學。即至後來升到單位主管，專業知識不足，還要晚上到台大、政大選修法律、企管的課，完全靠自己。
　曾在花旗銀行擔任放款業務最高主管（Senior Credit Officer，授信額度可達新台幣二億元）的鄭鐘源，在花旗二十一個年頭中，參加相關訓練與各種講習超過百次，「授信人員的專業判斷非常重要，」他至今仍對自己在十信、國信風波時壞帳最少，驕傲不已。
　
在職訓練是關鍵
　
　事實上由於金融業與產業、經濟、政治發展關聯密切，專業要求與判斷能力，往往是要靠扎實的在職訓練，才能面對。
　有多年外匯經驗，三個月前才被派到新竹擔任台銀科學園區分行經理的陳武雄，就強烈的指出，中級主管的再教育，是目前國內商業銀行最需要的。
　例如科技產業的貸款，與一般傳統產業就有不同；科技產業所提的貸款計劃經常比自籌資金來得多，風險也來得大，如何深入了解這個產業，作出正確判斷，就是一項挑戰。
　又如已被廣泛使用的電腦資訊，在金融業扮演的角色越來越重要，但是國內銀行中，有不少中層以上主管並不了解電腦，如何有效管理，就成問題，「去年合作金庫發生上億元的盜領案就是基層行員利用電腦作業」，耿平語重心長的說。
　其實，國內金融界也並非全然忽視人員的養成訓練。早在十年前，徐立德擔任財政部長時，就指示台北巿銀行公會仿美國甚具權威的銀行研究所成立金融訓練中心；該中心在八年前為了培訓境外金融中心人員，破例投下「鉅資」——三十名學生，每人相當於一百萬元，由各銀行選人，以一年的時間全職訓練，包括送到美國加州大學柏克萊分校以及由花旗銀行直接予外匯操作、語文訓練等，如今這些學生，都是各行庫獨當一面的主管人員，陳沖指出，顯示扎實培訓自有效果。
　只可惜的是，如此大手筆，有計劃的訓練，近年來幾近絕響，面對金融開放的局面，最原始的挖角仍大行其道。
　
難圓金融夢
　
　作為第三者的第一勸業銀行的星野就提質疑，「人才有限，挖來挖去能不能提高水準？台灣開放的速度是不是太過急躁？為什麼不給他們三、五年的籌備時間，然後才依實際情況作為核准依據？」
　有夢是好的，但是要把夢想實現卻得靠硬子功夫；美國銀行研究所的宗旨是︰優秀行員，造就優良銀行，才能對大眾提供品質精良的金融服務。看來，目前是從根著手，兢兢業業訓練金融人才的時候了。