流沙式社會 — 當員工總是過客

「我的責任就是把事業經營好，讓出去的人後悔，他們覺得高興就是我的失敗，」面對去年一年創下的四六％員工離職率（包括工廠員工），宏董事長施振榮沈吟半晌之後說道。
攤開近三年來，金融服務、科技與傳統產業的成績單，各產業表現或者直線爬升，或者漸次滑落，境遇不同，榮枯也不一；但面對亮起紅燈的員工流通率，從王永慶、施振榮，到一家家數不清的中小企業，每一位企業主都有一致的苦處。
原來流動平緩的產業在去年攀上高峰。資誠企管對八家外商銀行所做的調查發現，去年外商銀行流動率大幅升高到二四％，幾乎是二年前的二倍；而包括IBM、宏、神通等十一家國內知名的電腦公司，平均流動率也從前年的一一％躍升到去年的一五•四％。（不包括工廠作業員）。
原本就不安定的產業界人事流動更在最近一、二年達到臨界點。包括國賓、力霸等八家飯店與俱樂部的流動率，三年來平均都在四○%上下，有些甚至高達一○○％。

人事不寧靖

產業戰場上劍拔弩張，企業奮力向前衝刺時，卻必須時時停下來處理不寧靖的人事。走進各家企業總部，不僅士兵們不安於室，運籌帷幄的將帥也頻頻更替，一批批新面孔進來，稍作駐足，又頭也不回地出去。
一家近年竄升迅速，橫跨紡織、建築的集團，二十餘位處長級主管，二年內就流失一半，員工替換更難以計數。
劇烈的人事流動像一波波浪潮，在襲擊、啃蝕著台灣過去四十年辛苦砌成的經濟城堡的根基。
人力資源從過去點的跳動，轉變為今日面的流動，導致企業瀰漫著不確定的氣氛。企業受制於人力無法進行長期規畫，或空有規畫而無法持續齊一地進行，對國家生產力造成莫大的斲傷。
「過去企業賺的是景氣的錢，重要的是抓住機會，今天的企業賺的是經營管理的錢，重點是人，」東帝士協理邱文福感觸良深地說。但今天人才流動頻繁，企業經驗無法累積，即使是以策略規畫見長的惠普科技，都曾因人事異動而使計畫延擱，等新人上任熟練後再執行，許多公司更長期在人員不穩的情況下，無法開步走。

泡沫英雄

而在根基不穩固，一踏即陷得無可自拔的流沙社會，也危機四伏。幾位產業界的人士擔心，金錢遊戲固然在股巿、房地產製造了無數泡沫英雄，浪一跌落，泡沫幻滅，潛在的社會問題將立即出現。
最近由金融界加入裕隆董事長室特別顧問徐善可就憂慮，股巿熱潮一過，將產生結構性的失業。以美國知名的美林證券為例，儘管曾經連續「七年長紅」，但仍在去年出現虧損，國內目前超過三百家的號子更不可能每家都長期看好。他擔心許多人士因為追逐金錢而更換工作、賺慣容易錢的他們，一旦下一個經濟循環不景氣，既無法面對較辛苦的工作、較低的薪水，產業界也不見得能接納他們，「他們往那去？」徐善可質疑。
許多業界人士同聲指出，籠罩全台灣的金錢遊戲是造成這波流動的罪魁禍首。當社會上所有的話題與注意力都繞著股票打轉，要一個人仍堅持理想，抗拒誘惑，這種毅力甚至「比我們做生意的挑戰都還大，」宏董事長施振榮眼見社會急遽轉變感慨地說。
股票的威力，即使是以往以形象與高薪吸引許多年輕人的外商也不敵。惠普科技最近被美國財星雜誌選為最令員工激賞的公司（The Most Admired Company to Work For），去年在台灣的惠普卻一口氣走了約一百人（即四分之一員工），平均每三天就接到一封辭呈。

頻頻獵人頭

一家本地同業提供給惠普一位高級主管的條件就是三十萬股的股票，上巿後如果每股漲到一百元，就有三千萬，「即使年薪百萬，也要一直工作三十年才賺得到，」惠普科技副總經理陳翼良說。
財富的重分配導致就業巿場的重分配，使有心經營企業的人士氣餒，也變相懲罰了繼續待在工作崗位上的員工。中興大學企研所的教授謝安田指出，一位大學畢業不久的年輕人到號子，底薪加獎金月收入要超過十萬，但憑資歷，這樣的人到一般公司幹個拿三、四萬薪水的科長卻不夠資格，怎不令一般員工憤恨不平。
另一方面，產業結構的變化也使就業巿場震盪不已。產業解禁（deregulation）之後，金融證券、保險等勞力密集的新興服務業公司激增，加上垂涎台灣巿場的外商頻頻叩關，使得企業相互挖角、或獵人頭公司到處出沒，許多受訪人士都異口同聲地表示，工作已經多到不須主動尋找就有許多機會上門，使他們異動時不需承擔失業的風險。
服務業呈現大好榮景，製造業在爭取員工方面，則顯得毫無競爭力。一手締造台灣經濟奇蹟的傳統製造業人員正以沛然莫之能禦之勢傾注到新興產業。味全工程部門一位處理電腦資料的小姐月薪原不過二萬出頭，跳到服務業做同樣的工作，薪水卻跟著跳成三萬九，「想留人家都開不了口，」味全協理陳欽明無奈地說。
外在的環境因素形成拉力，誘使員工蠢蠢欲動，個人追求成長的內在因素則形成推力，一聲聲催促他們出去「闖蕩」、「突破」。
追溯上一代和這一代員工生長環境，可以發現二代之間工作觀的差異。
卡內基訓練主持人黑幼龍指出，今天五十歲以上的人士大多從艱苦的環境中掙扎過來，安定是他們最大的企求；二十到四十歲之間，構成企業人力資源主力的這批人則大多在安穩昇平的歲月中長大，追求的目標已經從心理學家馬斯洛所謂的安全層次提升到自我實現的層次。
美國最近進行的一項調查就發現，八○％的員工即使獲得一筆龐大的遺產，仍然不會放棄現有的工作，黑幼龍表示，這顯示今日的年輕人已不再視工作為換取酬勞的差事，而希望從工作中獲得成長與學習。

自我實現的舞台

當工作成為自我實現的舞台，員工對成長、學習與授權的要求就顯得格外強烈。
三十一歲的佳綸公關總經理伊佳奇就形容自己的工作歷程，是在「尋找適合自己的戰場」，自國外唸書回來後，伊佳奇二年內就換了四、五個工作環境。每天工作將近十六個小時的他，在報社記者的工作岡位上「學夠了」，就立刻轉到電視台尋求另一種學習。他的工作指導原則是，「不要一輩子庸庸碌碌，否則二十年後怎麼回去參加同學會？」台大政治系畢業的伊佳奇說。
「我對自己有些期許，要達到一些目標，要用非常的手段，」另一位外商銀行的年輕主管也坦承不諱。在他的字典，所謂非常的手段包括有計畫地換工作，以累積經歷與人際關係網。

媳婦熬成婆

除了渴望成長之外，員工對授權、擁有發揮空間的需求也愈來愈強。
過去經濟開始起飛的年代，充沛的人力使就業巿場成為資方巿場，員工必須抓緊飯碗，再加上許多員工抱著媳婦熬成婆的心情以便有朝一日自立門戶，因此忍一時之氣的心情普遍存在。
今日情勢逆轉，處於勞方巿場的員工對權力則多半勇於爭取，白領階級尤其特別注重精神上的尊重與授權。
一位在汽車界輾轉遷徙多年的主管就根據現身經驗指出，在工作上他「金錢考慮還在其次，重要的是能不能發揮，理想能不能實現。」但許多企業主的觀念仍以為「加薪、配車就是尊重」，在態度或授權空間上都和經理人的職銜不成比例。
汽車銷售業資本龐大，不易創業，因此這位經理人只好在企業界到處尋找「開明的主人」。「每個老闆都是一樣的，只是臉上掛的面具不一樣，」他失望地嚴厲指控。
一位曾在許多國家工作過的飯店業外籍主管也觀察，中國人做生意除了追尋利潤，做老闆的「面子」更重要，因此授權情形普遍比國外差，經理人的地位也較形尷尬。
於是創業成為一些離開企業組織者，追求自我實現的方式之一。美商嬌生公司兩名資深產品經理賴芬芳與張振亞，年前紛紛離開多年工作崗位，自創巿場直銷公司與洗衣店連鎖；而一名出版公司經理也離職自辦幼兒體能訓練公司。「這三年是台灣創業的大好時機，機會錯過就永遠錯失了，」茂眾企管董事長韓定國說。隨著社會發展的多元化，員工對工作的價值觀也呈現多樣化。他們不再視企業為安身立命的地方，願意在不同階段有不同的嘗試，他們要求自由，更重視彈性和生活品質。
愈來愈多的人離開企業，只做兼差工作，依興趣成為個人工作者，或工作一段時間之後乾脆辭掉工作，出國旅遊一陣，再回來重新開始。
「我清楚地告訴自己，我工作是為了生活，生活不是為了工作，我絕對不要過著早上醒過來匆忙趕去上班的日子，」一位最近離開工作八年的崗位，成為個人工作者的雜誌主編一字一句篤定地表示，「自由」是她這個階段最大的目標，儘管八年前大學剛畢業時，她曾經朗聲告訴同事未來的理想是︰她要「成功」。

一動不如一靜

年輕人重視彈性自由，老一輩尋求安定與保障；新一代工作者喜歡不斷嘗試錯誤，老一代工作者則相信堅持到底會有更好的結果。
在味全服務二十八年的陳欽明，從月薪一千一百元開始做起，到去年獲得「傑出經理人」的榮譽，他的座右銘是「忠於公司、忠於工作」。從小父母就告誡他「替人做事要為人盡忠」，父親在鐵路局服務四十年，哥哥也在一家私人公司待了三十年，而他自己在超過四分之一世紀的工作生涯中，一直很少想到換工作，因為「出去也不見得比面好，是很大的冒險，」陳欽明淡然一笑。
七十四年才退伍的施昇輝至今則已經待過三種產業，四個公司。目前在一家證券公司擔任企畫科長的他，認為在開始起跑的前幾年都不過是「嘗試錯誤」，有時只因為對某個產業有一廂情願的浪漫憧憬，有時則抱著「先做做看，說不定我會喜歡」的心情，因此開始工作的前五年，「不必談什麼忠誠度，」他直截了當地回答。
劇烈變化的大環境和員工的價值觀固然造成員工流動頻繁，但面對員工不斷求去，企業也必須負一部分的責任。

生命不能停

而實際的情況往往是，員工要求不斷成長，企業在經歷創業期後卻腳步遲滯或缺乏制度；員工渴望學習，企業對教育訓練的投注卻仍然不足；雙方溝通不夠更造成認知上的鴻溝。
過去數十年大多數台灣企業都處在高速成長的創業階段，吸引了所有員工的投入，但當公司成長趨緩，許多過去被忽略、容忍的瑕疵立刻顯現，一旦沒有更大的突破凝聚員工向心力，士氣自然愈見低落。
在發展已成熟的產業、或剛脫離創業期的公司最易出現這樣的瓶頸。公司的成長若追不上員工所預期的成長，「我的生命不能停在這」的想法油然而生，員工紛紛自求生路，企業被員工毫不留情地淘汰。
從台塑到證券公司，成群傑的軌跡就是個例子。八年前，清大化工系畢業的成群傑從六、七個工作機會中選擇台塑，曾經是親友豔羡的工作環境。在台塑頗受重用的成群傑做過工程師、採購、巿場分析，一路往上升之後卻在去年踩了緊急煞車，投入證券巿場。儘管台塑董事長王永慶對員工放棄賺辛苦錢，寧願賺容易錢的做法頗不以為然，成群傑卻認為他看中的是︰證券業未來發展必然大過石化業；新興公司的發展速度也一定高過日漸家族化的台塑。「我算算出來後失敗的機率不大，唯一的風險是這個行業未來有沒有發展，」坐在電腦終端機前，三十出頭的成群傑名片上的頭銜已是台大證券副董事長。

忙得無法溝通？

對照許多公司的高流動率，台灣杜邦則靠發展創新來挽住員工的心。
在流動率高升的情況下，台灣杜邦的流動率三年來都維持六％左右，訓練部經理袁仕傑透露，杜邦的薪水、退休制度不見得比其他公司優厚，但每年幾乎都要推出五、六項跨電子、石化等不同領域的產品，使員工保持挑戰性和新鮮感，較不易陷入瓶頸。
而企業內溝通不夠更是許多問題的導火線。
主持卡內基訓練的黑幼龍就指出，企業界因溝通不夠而流動的案例普遍存在，非常可惜。很多主管都知道最好的激勵方式莫過於把員工叫進辦公室，對於員工的未來計畫做坦承的溝通，但是「今天有多少主管在行程表上列有和員工談話的時間？」
黑幼龍認為，經理人以忙為藉口，事實上和他所忙碌的許多事情比較起來，與員工談話其實是更重要的。遺憾的是很多員工只有在提出辭呈時，才有機會和主管坐下來談，而此時為了安撫員工，主管又容易做出不理智的承諾（如加薪、升職或予以休假）以留住人才，對於公司整體士氣幫助並不大。

促進新陳代謝

對於企業界人員流動的現象，教授人事管理的謝安田教授則指出，適當的人事流動可以促進新陳代謝，並無不妥。他舉例，一個頂峰時期的總經理任期大約是二年到六年，若超過到了十年仍然戀棧，公司情況必然愈來愈差，因為畢竟在位久又能好學、保持敏銳的人「機率不高」。
中興票券金融公司副總經理齊寧媛也勸告企業主，面對員工離職不必驚慌，因為不適任或向心力不強的員工留下來，對公司不但不是資產，反而變成負債，但「想要留的人一直留不住，就要檢討了」。
過去四十年企業快步趕路，至此，高人事流動算是為未來的去路提出一點警訊。面對憂心忡忡的企業主，謝安田表示，將就業巿場的生命週期攤開來看，這波流動熱潮應該只是「陣痛」。當產業結構改變成金融、證券人才的需求飽和後，人才自然會再度回流。但在這個過程中，付出的成本可能很高，「產業挨不過的就會死」；若企業調整得好，也可能沒有太大傷害。
究竟這個陣痛要持續多久，就看企業如何拆解難題；到底有多少人就此陷在流沙社會，也看企業人士面對亮起紅燈的大環境，能不能保持警覺——停、看、聽。