畢德士：彈性是成功的碁石

問：你在演說中提到，以資料庫為基礎的行銷將是九○年代的趨勢，請問這與傳統的直銷信函有什麼差別﹖如果只是技術上的差別，是不是只要加強電腦使用的技巧，就可掌握資料庫式的行銷﹖
　答：基本上兩者是類似的。所謂的資料庫行銷，主要是利用電腦的各種功能，一一辨識資料檔中每個客戶的名字，再以此個人化的溝通方式與客戶建立良好的關係。不論一個公司賣的是五千美元的個人電腦，或是幾塊錢的免洗尿布，都可以用電腦找出目標市場的顧客，知道他們的名字，進而建立堅固的顧客網。
　有個例子可以說明資料庫行銷的效力：加州有家「加州化品」公司，這是家資本額不過一千兩百萬美元的小公司。去年開始，它請電話行銷公司替它查詢每一個客戶的生日，然後在客戶生日當天寄上一份小禮物和卡片。每份禮物的價值只有四毛五分美元，但是禮輕情意重，這樣一個小小的舉動讓顧客心裡覺得很溫暖，而且使得老顧客再次購買加州化品公司產品的比率，由原來的一二％提高到四○％。
　問：「追求卓越」和「追求卓越的熱情」兩本書在台灣有廣大的讀者群，可是此次我們發現你的想法已經有所改變，你認為巨型企業將會像恐龍一般過時，那麼我們該以什麼樣的態度來看待你過去的作品﹖
　
當時有疏忽
　
　答：這個問題很好。我想「追求卓越」那本書的第一個研究是在一九七九年做的，當時離第一次石油危機並不遠，又正好碰上第二次石油危機。我們以一些大型美國企業為研究對象，當時這些企業所處的環境可說是沒有競爭對手，而我們的研究也忽略了美國及全球的經濟環境會變得愈來愈快，結果是列為我們研究對象的大企業這些年來並沒有跟上時代的腳步，做必要的調整與革新。
　我必須坦承，一九七九年的研究錯估了整體企業環境變化的速度，也因此我們看到不少當時的明星公司在這幾年受挫；相對的，日本、西德、台灣、韓國這些出口導向國家的企業反而成了新星。
　另一點值得強調的是，一九七九年我們研究的那些大企業，有不少如今仍然非常賺錢，但是他們卻不再如十年前般居領導地位，像IBM、通用汽車就是很好的例子。以通用來說，日本的豐田、本田、日產三家汽車廠加起來也沒有通用大，可是日本的汽車業卻主導了底特律汽車業的發展方向。
　電腦界也是。IBM不再是獨大，今天蘋果電腦、康百克、矽谷、甚至台灣的電腦公司所採取的行動與決定，都會影響到IBM。換言之，美國的大企業仍然有極佳的獲利能力，但是產品的定義、市場的走向等，已不是這些企業的決策階層所能控制的。
　問：在「追求卓越」一書中，你提出企業成功必備的八大要素，從今天的角度來看，這八大要素是否有需要修正的地方﹖或是其中幾項已可捨棄不用﹖
　答：我仍然信守當初提出的論點，但是我想作兩點不同的說明：一、當時提出的「行動至上」不再只是八大要素之一，它的定義已進一步擴張為「彈性」、「靈活的適應力」，而且它是其他要素的驅動力。我在寫Thrive on Chaos這本書時便提醒自己，所寫的一切都要與「彈性」有關，而充分的彈性也是未來企業成功的最重要條件。
　二、如果我重寫「追求卓越」的八大要素，我會更強調資訊科技與國際化的重要。在那本書中我們犯的最大的錯誤就是：當時我們以為世界市場就只有美國本土四十八州那麼大，完全忽略了全球化、國際化這麼重要的課題。
　
資金不夠充裕
　
　問：你認為中小企業具有應變的彈性與掌握未來的能力，而台灣正好又以中小企業居多，可是與美國的中小企業對手比起來，我們的資金不如美國充裕，在這樣的基礎上，台灣的企業該如何競爭﹖
　答：美國有很活躍的創業資本市場，對於中小企業籌募資本的確有幫助。但實際上，美國大部分中小企業的資金來源和台灣中小企業的情況很類似，都是來自家庭、親友的贊助。美國每年創業資本市場提供的資金約為五十億美元，而家庭提供的創業資金則為二百二十億美元，當然這兩者的結合，構成了很好的融資管道。至於台灣方面，可能政府應多擔負協助中小企業貸款的責任，這樣對於中小企業的發展會更有幫助。
　問：現在包括台灣、日本、美國在內，世界各地都有一股企業購併的風潮；而為了因應歐洲一九九二年共同市場的來臨，許多人以為「大就是美」，企業必須彼此合併壯大，才足以應付國際競爭。你對於這點的看法如何﹖
　答：我想你用「以為」這兩個字用得很好，很多人的確「以為」規模大的企業就可以解決未來的競爭問題。我在歐洲待過不少時間，也不斷提到：不要為了打入歐市這塊三億二千萬人口的市場，企業便漫無目標、瘋狂地進行購併。
　美國表面上看來也有許多購併的交易，但實際上卻產生了更多規模較小的獨立企業。比方說，兩家企業合併之後，再把旗下一些事業賣出，成為新的小公司，所以這二個公司經過購併後並不是成為一個公司，而是可能成為十五個公司。
　
小與大結聯盟
　
　歐洲的購併風潮在我看來有點「管他的，先合併了再說」的意味，他們以為將來會有個大歐洲，所以他們最好也成為大公司。這樣做很危險，並不見得企業大才能表現得好，歐洲有不少公司規模並不大，但在世界各地都十分成功。
　問：你覺得中小企業要在國際市場上具備競爭力的關鍵因素是什麼﹖
　答：我想很多中小型公司可以和大企業形成策略性聯盟，事實上，不少公司已經這麼做了。像台灣宏電腦的施振榮就與美國著名的國家半導體公司(National Semiconductor)簽約合作，這樣的聯盟方式可使較小的公司從大企業那兒拿到更好的技術，而同時又能保持自身的彈性。現在不少台灣、韓國的企業與國外行銷網完備的企業聯手，也就是用自己善於製造的優勢，和外國企業優秀的行銷能力做交換、配合。
　問：你覺得中小企業和大公司形成聯盟與企業自行在內部做充分整合、獨立運作，兩者間的差別何在﹖
　答：兩者間的差別表面上看起來很小，實際上不盡然。一個公司再怎麼想維持靈活的運作，減少組織造成的呆滯、繁瑣，其結果都不可能完美。但是當和一個局外人－－另一家公司合作時，雙方為了求最大的利益，勢必會力求高效率的營運，而避免了官僚體系的組織。
　問：企業在成長的過程中難免會發生組織官僚化的問題，有什麼方法可以避免這種情況的發生﹖
　答：有個例子或許是種解決方法：矽谷有家很成功的半導體公司，該公司董事長很早便了解到公司變大後，一定難免走上官僚化的路，所以他便把賺來的錢投資在幾個做半導體研究發展的小公司上，如此一來，原本的公司不致膨脹發展，而同時又擁有專做研究工作的支援網路。
　
小企業才靈活
　
　當然，企業的「大小」有上萬種定義，但我認為像IBM、通用，甚至韓國四大集團這種大小的公司，在未來是不會具競爭力的。管理大師彼得•杜拉克向來是持大企業論調的，可是現在他也表示員工人數在二百至四千之間的公司，是規模最適中的。他認為企業最理想的大小，是大到有能力在未來的發展作投資，小到能保持靈活的彈性。
　美國大企業中我最欣賞的是3M，因為它的組織雖然大，卻是呈水平式發展，而非垂直式。只要該公司研究出一項新產品，馬上便成立一個完全自治、獨立的部門去運作。當然像3M這種規模龐大又營運良好的企業是非常少見的。
　問：美國有財星五百大企業排行榜，台灣則有天下一千大製造業。當我們在檢視各公司的表現時，該注意那些要點，以便確認那些是極具潛力的中小型企業﹖
　答：首先可看看一家公司是否不斷創新、不斷推出新產品。拿蘋果電腦來說，它的蘋果二號在全球十分成功，可是該公司並沒有接著蘋果二號發展同系列的產品，反而推出了麥金塔系列，麥金塔在市場上主要的攻擊目標就是蘋果二號電腦。正因為這樣的改革與策略，使蘋果電腦能打敗他的競爭對手，維持其個人電腦的優勢。
　不過這問題可謂一體的兩面。中小企業雖然較具彈性、容易創新，但在財務管理方面卻很難做得好。我想美國、台灣、甚至世界各地都存在一個現象：五分之四的中小企業在創立的頭五年內極易失敗、消失，失敗的原因很少是因為它們不夠創新，多半是因為財務失去控制。所以成長快又成功的中小企業，往往有極富創意的構想但十分保守的財務管理。
　
去除害怕心理
　
　問：企業為了保持彈性、不斷創新，在調整組織上第一步該做什麼﹖
　答：當然我們可以談所謂的調整組織結構的問題，不過我覺得有更重要的第一步，那就是先去除害怕失敗的心理。許多企業不論大小，上至高階主管，下至基層員工，普遍都怕犯錯。一大原因是不少公司的獎懲制度都顯得偏頗－－事情做得好只有一點點獎勵；做錯了事則有大麻煩，在這樣的氣氛下，當然很難創新。
　美國MCI電話公司一位高級主管曾表示：「在MCI被『槍斃』的不是做錯事的員工，而是那些不敢冒險的人。」
　不過這樣的態度也會在公司內部造成問題，我和許多MCI的員工談過，發現他們最常抱怨的就是在公司內不知如何處理許多模稜兩可的狀況，感覺很不安。MCI的企業文化是：沒有人會告訴另一個人該做些什麼，事實上該公司長遠以來，一直有員工受不了不知所措的感覺而辭職不幹。MCI的高階層對員工的期望是要他們四處與人交談、討論，收集足夠的資訊，在適當的時機運用自己的判斷，做出適當的決定；整個公司就是這麼運作的。
　只是這樣的制度有其實行的困難，大部分的公司都難以做到，但是未來的企業唯有朝這個方向走，才能維持靈活的應變能力。或許有人認為MCI的管理方式簡直是混亂一片，實際上不然，MCI仍然對公司未來的走向有個概念，在這樣的共識下，每個員工都應該盡量嘗試、冒險，只要所做的事對公司的人員、組織、或財務沒有破壞性即可。
　
高科技、高接觸
　
　問：在這樣的管理方式下，如何訓練出能掌握公司走向的主管人員﹖
　答：能夠引導員工的不是各種規定或管理手冊，而是讓員工覺得有趣、刺激、有意義的工作。既然如此，做主管的首先要對自己的工作感到有趣、刺激、有意義，其次要能讓員工充分體會工作的趣味與意義何在。
　儘管我們身在電腦化的時代，但是主管與員工之間的關係還是有待面對面的溝通來加強，也就是像我在「追求卓越」中所說的走動式管理，在科技發達的時代顯得更重要。美國一位管理學家就曾提出「高科技、高接觸」的口號；科技愈發達，人的生活愈個人化，更需要彼此間的溝通。
　問：台灣的企業都很想國際化，打入國際市場，以我們企業的規模而言，該做好那些準備工作﹖
　答：首先當然要有品質好的產品，其次需有足夠的耐心。以美國Cross這家做筆的公司為例，這不過是家一億二千多萬美元大小的企業，然而卻在一百四十個國家有市場。Cross的出口表現之所以突出，除了因為產品優良外，也因為該公司在開拓市場方面耐心十足。Cross花了十年的時間才打入德國市場；德國人不喜歡原子筆，而喜歡又大又粗的鋼筆，Cross花了許久的時間，作了細心的研究調查，才把展示、廣告、行銷等工作做好。此外，對Cross而言，市場沒有大與小的差別，該公司負責國際行銷的主管就表示：「十個孟加拉就等於一個加拿大的市場。」不論那個區域、那個市場對Cross的筆有興趣，該公司都願意服務。
　
附加價值的定義
　
　今天許多像台灣的出口國所看到的市場都集中在美國、日本、西德等國家，其實何不試試孟加拉、奈及利亞、馬來西亞這些地方呢﹖
　這兩年台灣的變化非常大，工資上漲很多。任何高工資的國家都不可能有低附加價值的產品，可是韓國和台灣對於低附加價值的定義，讓我有點生氣，所謂的低附加價值產品，並不是一定指成衣、合板這類東西，這兩項產品絕對可以具有很高的附加價值。像韓國認為高附加價值的產品就只有電子產品，這簡直是瘋狂的想法。任何東西不論是刀子、筆、衣服、木材都可以是高附加價值的產品，不只是電子類而已。（徐曉慧整理）