企業聯手，無往不利？

化競爭對手為合作搭檔，現在已是全球企業的新攻勢。
　不同國家的私人企業人間、私人企業與政府之間，都可合資聯成一線，在研究、製造、銷售上，通力合作。
　通用汽車和豐田共同裝配汽車，西門子（Siemens）和飛利浦一起發展半導體；佳能提供影印機給柯達；法國的湯普生（Thompson）和日本ＪＶＣ聯手生產錄影機。
　
一加一等於三
　
　競爭下手聯袂出擊的例子有增無減，原因是，要發展現代科技及產品，所需資金龐大，而國際行銷的費用更是驚人，幾乎很難有一家公司可獨力負擔；找人合作是最省錢的辦法。英國電腦公司ＩＣＬ若沒有富士通（Fujisu）的協助，無法發展出它最新一代的電腦主機；摩托羅拉（Motor-ola）必須靠著東芝（Toshiba）的行銷網才能打進日本的半導體市場。
　而像中國大陸、印度、蘇聯、南韓和多數中、南美洲國家等人口眾多的大市場，都禁止外商進入和嚴格限制外國公司的規模，除非外商和當地廠商有合作關係。
　時間是另一項重要因素。想要改進生產效率和品質管制，最快的方式還是企業聯盟，尤其是與日本合作。自一九八五年以來，美、日共同投資而成立的公司已超過六百家，使得美、日兩國成為國際合作最有名的搭檔。
　有人形容成功的合資企業，好像一項結構完善的數學公式：它加上雙方的資源，減去每一方的資本需求，除以行銷所需的時間，乘以科技才能。這種「團結是力量」的競爭策略，在現在講求快步調、高花費的時代，更加顯出它的特色。
　亞洲企業跨國合作的主要目的多半在引進生產、管理等技術，西方企業則著眼於降低成本及減少進入新事業、新市場的風險。
　
美國創始•日本推進
　
　美國的國際合作的創始人，對象多半是亞洲國家。經由共有的經營權，他們得以進入當地的市場。但是現在研究合資計畫的佼佼者，卻是日本。原因有三：
　第一、許多國家限制日貨進口，避開保護主義障礙的絕佳方法就是直接到當地國投資、合作生產。日本汽車便是利用這方式，突破各國配額限制，攻占強大的海外市場。
　第二、日幣的大幅升值使日本在海外的投資更便宜。日本的工資現在已比它的主要競爭對手－美國、西德－貴。
　第三、日本的重點工業已從「煙囪工業」轉為股務業，到公元二○○○年，日本工業將是電子、電腦、光學、生化、航空、資訊服務、新材料的天下，傳統的「煙囪工業」－－鋼鐵、化學、提煉、鋁、造紙，適合轉移到國外與人合資生產。
　日本和西方國家的貿易紛爭除了促使日本積極拓展海外投資外，也讓西方公司有機會攻入嚴防緊密的日本市場。
　美國的休斯電信（Hughes Com-munications）於一九八五年與日本的電信公司合資成立「日本電信衛星公司」（Japan CommunicationsSatellite Company）。藉著這項合作，休斯成為第一個進入日本衛星通信市場的外國公司。
　日本政府原本堅持不肯開放電信市場，但在美國政府的強大壓力下，終於同意休斯擁有三○％股份。
　美、日半導體晶片之爭是另外一例。過去，這行業從沒有合作的可能。
　但日本在美國不斷施壓下，於一九八六年簽署美、日半導體協定，規定日本必須停止低價傾銷及幫助美國廠商拓展日本市場。四個月後，世界兩大晶片製造商－－美國的摩托羅拉及日本的東芝，共同投資二億一千九百萬美元，在日本成立合資公司，聯手製造東芝最拿手的高速記億晶片和摩托羅拉最拿手的微處理機。
　
找互補的另一半
　
　了解企業的跨國結盟的必要性及好處後，接下來需要找對象。很多公司優先考慮能夠截長補短的公司。像自己擁有優異的科技，就找擁有管理及行銷人才的公司做搭檔。
　有些公司則強調，合作對象必須有相近的價值觀和公司文化。像美國的康寧玻璃（Corning Glass Works）是以科技為主的公司，他們要找的搭檔，必須要有共同的信念：重視科技用途，崇尚高品質。
　「合作夥伴對事情的見解如何，比是否擁有同等的科技還重要，因為合資計畫是一種長期合作關係。同時，好的合資公司必須是合作雙方能夠彼此包容、分享權力、共做決策」，康寧的電信部門總裁理查•杜魯表示。
　康寧與西德電信器材公司西門子，於一九七三年在美國成立西康公司（Siecor Corporation），專門生產光學纖維，目前已占有四○％美國市場。
　杜魯說，因為這兩家公司的科技性質互補，而不是競爭性的，所以西門子是理想的合作對象。康寧全力發展纖維，西門子專門製造保護纖維用的電纜。雙方共享研究成果，並互相保護。
　這項聯手出擊使康碟的勢力迅速擴張。現在它已能在美國與ＡＴ＆Ｔ一爭上下，並深入電話系統屬於國營的歐洲市場。過去，歐洲國家只採用本國產品，但西康藉著這種跨國合作的優勢，變成西德政府提升全國電信網萬備的主要供應商。
　合作時間的長短，並不能作為衡量合資公司成敗的標準。成功的公司懂得利用與競爭對手聯盟的方式，不僅學到對方的新科技，且能防止自己藉以領先的特殊科技落入對方手中。
　以下是幾個簡單有用的合作原則。
　一、要知已知彼。與競爭對手合作是另一種形式的競爭。成功的公司永遠記得，搭檔夥伴有一天可能點贏過他們。與人合作之前，他們必須先訂下清楚的策略及目標，同時也要知道合作對象的目標。
　二、和諧並不是致勝的重要指標，偶有衝突表示雙方各有得失，永遠的贏家是不可能的。
　三、合作要有限度，避免過度妥協。成功的合作者會讓公司上下知道，什麼樣的科技可以讓搭檔知道，什麼不可以；並密切注意對方找什麼資訊、得到什麼資訊。
　四、從合作對象身上學到新功夫最重要。成功的公司總是視對手的整體力量為一扇大窗子。透過合作機會，他們不但學會正式合約以外的技能，並有系統地把這些新知傳授給公司各部門。
　許多企業合作的例子顯示，公司員工業合作目的的看法如何，會影響整個合作計畫的成敗。青出於藍的公司總是屬於那些最努力學習的公司。
　
青出於藍而勝於藍
　
　想要從競爭對手身上獲得新科技並不容易，需要具備很好的能力和持之有恆的投入才行。在這方面，日本是最佳範例。日本公司總是特別賣力學習別人的優點，最後贏過與之合作的西方公司。
　本田和英國汽車製造公司Rover的合作，即是一個青出於藍的例子。
　二十五年前，Rover的小汽車設計已經領先全球，而本田則還未開始進入汽車業。到一九七○年代中期，Rover因為無法攻入外國市場，轉向本田尋求科技產品發展的支持。Rover利用這項合作，省下自己重新投資設計與製造新車種的費用。而本田則藉此機會，全力發展歐洲車型攻家。長期下來，誰會脫穎而出，十分明顯。
　為什麼日本公司總是比別人學到更多東西？一家日本電子公司的高級主管說：「西方公司和我們合作時，總是一副老師的姿態，而我們也毫不在意，因為我們抱的是學生的姿態。」
　學習的風氣必須由上做起。高級主管必須重視公司技術的加強，而不只是財務風險，才能帶動勤勞的風氣。
　但是學習的成效最主要還是來自低階層部門。實際操作的員工不僅是公司的第一線防守，也是獲得外來資訊的要角。公司主管應該時常提醒他們。對手有那些優劣點，並且讓他們了解，若能取得某些特殊技術，公司的競爭力將會大幅提升。
　為了維持優勢，除了要對外積極學習外，對內也要採取措施，防止精密科技的過度曝光。
　第一步要限制正式合約的規模。例如：明文規定科技轉移只限於某一部分而非整套科技；是部分生產過程而不是整個過程。
　第二步必須規定各階段的表現標準。像摩托羅拉和東芝的合作，規定摩托羅拉必須逐少開放製造微處理機的技術給東芝。而東芝則幫助摩托羅拉拓展它在日本的市場。摩托羅拉的日本市場占有率越大，東芝得到的科技轉移就越多。
　但這些措施還不夠。很多時候，雙方真正互換的技術並不在合約規定裡面。
　為了避免不必要的走漏，「守門人」－掌管資訊流通的人的角色－－特別重要。而要守門人稱職，則須儘量減少對方能夠接觸到自己的人員及設備的機會。像富士通的合作夥伴只能透過唯一的管道－「合作部」辦公室－才有辦法取得各種訊息及其他部門的協助。如此，公司才能有效監督及管制對方接觸到重要科技的情形。
　更進一步，高級主管應該定期聽取操作人員的報告，了解對手到底在詢問什麼資料、得到什麼資料。
　追根究柢，避免敏感資訊走漏的最主要關鍵，在於員工的忠心和自律。這點日本人表現最好，保密功夫十分到家。西方公司的工程師卻常因樂於炫耀科技領先，迫不及待地把尖端資訊告訴別人，讓競爭下手有機會迎頭趕上。
　
聯手出擊
　
　此外，設備的管制也很重要。有敏感性的實驗室和工廠應限制人員的出入。
　為了獲得新科技，亞洲國家在六○、七○年代努力和西方國家合作。現在，許多行業的霸主已移至東方。美國和歐洲如今也發覺到，現在企業的全球競爭策略。需要資金、人才、技術的大結合。與對手合作正是獲此優勢的捷徑。
　畢竟，與其一個人單打獨鬥，不如找個伴聯手出擊來得又快又好。（譯自Susan Goldenberg所著HandsAcross the Ocean一書及哈佛企管評論）