宏碁成長策略：施振榮不守遊戲規則

擅打國際戰爭的宏，最近又有了新武器。
　四月下旬，在數十位記者和此起彼落的鎂光燈前，四十五歲的施振榮宣布將總經理的棒子交給四十八歲的劉英武，自己擔任董事長兼總裁。
　「問我宏為什麼能快速發展，其實就是人才內升空降一起運作的結果，「鄉土形象濃厚的施振榮咬著帶點台灣腔的國語說。
　「（宏）是不是中國（公司）不那麼重要，是中國第一個國際一流的公司才重要，」在ＩＢＭ二十年，原任ＩＢＭ聖泰瑞莎事業群（SantaTeresa）總經理的劉英武，則不時夾雜流利英文地解釋他捨ＩＢＭ，選擇宏的理由。
　就是這種本土與國際的結合，推動著宏更快速往國際大公司的路上滾動。而在這項國際一流公司高級主管加入國內企業的罕例之前，宏其實已經創造了許多屬於台灣和國際的驚歎號。
　屬於台灣的是：十三年前，僅有十一名成員、創辦人全是ＭＩＴ（madein Taiwan ），全部台灣土生土長、未出國留學、創業資本才百萬元；十三年後，宏成為天下一九八七年全國企業排名第五十三大，目前也是新竹科學園區營業額最高，達一百零九億元的廠商。宏現已是國內第一大國資電腦公司。員工人數達五千多人，總資產達一百零一億元，十三年來，平均年成長率達一○○％。
　屬於國際的是：宏在全球一百多個國家中，設立了九家分公司及七十六家經銷商；也是在美國80386個人電腦市場中，市場占有率居第五位的廠商；也是第一個在美國引起美國世界電腦巨人ＩＢＭ注目的來自台灣的電腦公司。
　
搭起台灣與國際的橋
　
　是施振榮率領了現今五千多名宏人，搭起了連接台灣與國際的橋。
　勇於搭起這座橋，來自施振榮的視野（vision）與背水一戰的自我心理建設。
　這位被形容「愈來愈巨觀」的企業領導者，擁有了身為領導者的首要條件－視野。他主動描繪給宏人未來最大的遠景是：「宏要成為未來世界僅剩的十家電腦公司之一。」
　分析宏敢給予自己這種在外人看來，有如唐吉訶德所擁抱的遙不可及理想的心理背景，就必須追溯施振榮得自圍棋啟示的開創性、策略性的思考模式－「既然已開始下圍棋了，不走的話，反正是死路，不如突破創新。」
　宏式的突破創新，尤指思考方式的開創。而對美、日起級電腦王國林立，起步晚、來自台灣的宏，改變一般傳統的競爭遊戲規則，想辦法採取迂迴競爭策略，避免直接面對面的衝突。
　
正視對手的競爭規則
　
　施振榮的改變遊戲規則，有如美國蘋果電腦最高執行長約翰•史考利（John Sculley）所言競爭策略：「要正面與人競爭，你就會和其他每一個人一樣，突然之間，一家公司用盡資源去對抗對手的資源，而且深陷其中，無法脫身；如果你能改弦更張，就常常能迫使對方無法運用原有的優勢。」也就是說「你只能用改變競爭遊戲規則，化解競爭對手的強勢，而不是遵守對方的規則和他在戰場上短兵相接，」否則「會逼敵手所惑，而失去自己在市場上的未來。」
　建設宏人勇於擁抱大目標、大理想的心理，以化解強勢對手所帶的威脅，是施振榮改變遊戲規則的第一招。「宏是個相當能吸引年輕人的地方，因為可以一直超越自己的目標，」一名剛進宏的年輕人說。
　在宏內部，這位在公眾場合看來不善言詞、略帶害羞的領導人卻被形容是「相當能活用語言」。施振榮創造易懂、易記的詞句，將他的經管理念及策略傳達給宏人，促使內部人達成共識。
　宏人琅琅上口的詞句都足以顯示宏的策略。譬如，施振榮常說的「畫大餅（指理想）、吃小餅、愈畫愈大。」
　過去施振榮為宏畫下的大餅，指的都是宏中、長遠期目標。譬和一九八六年設立的「龍騰五年計畫」，預計一九九一年要達到四百億元營業額，至今二年來都達成年計畫目標。「施振榮想要用快速成長來帶重士氣，」一名宏內部人士說。
　
確保小餅、再吃大餅
　
　勇於做夢之餘，仍要勇於面對現實。施振榮常說的一句話是：「確保小餅、再吃大餅。」目前宏已確保的主要小餅是占營業額六九％的個人電腦產品。未來宏要全力發展的是以高功能ＰＣ為基礎，而向上發展附加價值較高的網路系統，甚至預計年中正式對外宣布與美國德州儀器策略性聯手合資，計畫在台灣生產動態記憶積體電路（ＤＲＡＭ，電腦內必備的可儲存資料的ＩＣ），向上游垂直整合電腦的重要元件。「他的優點是有市場感、憑直覺及做事有霸氣，」一名電腦同業形容施振榮對決定投資何種產品所具有的特質。
　今年二月中，韓國三星董事長李健
　熙曾來台，在福華飯店宴請施振榮。他警告施振榮投資記憶體所冒的風險之大：「三星要投資記憶ＩＣ工廠，曾在半年之內，去見韓國大統領十幾次，請求政府出面解決困難。」
　然萬堅信「今天不做，明天會後悔」的施振榮認為，記憶體占ＰＣ製造成本二五％，目前台灣製造ＰＣ時，所需的動態記憶ＩＣ，全仰賴進口。「沒有記憶ＩＣ，整個台灣資訊產業發展會有重大隱憂，」施振榮說。
　施振榮堅信，資訊工業預計在五至十年內可望身列外銷產量中的第一名，若政府積極推動，則資訊業在全世界的排名，將可於三年內緊追美、日、西德，成為全世界第四大資訊國；但是我國若未建立此種ＩＣ，將是我國資訊產業能否邁入世界排名前四名的關鍵因素。
　施振榮進一步指出，為何台灣不能冒風險呢？他說：「為國防工業都投資了幾千億元，為何不能為產業投資幾十億元？」
　即使宏過去十三年不斷快進成長，為何施振榮仍繼續不斷的畫愈來愈大的餅，吃愈來愈大的小餅？
　
不斷設活眼
　
　施振榮改變遊戲規則，來自圍棋啟示的第二招是：ヾ競爭並不是要置對手於死地；ゝ競爭是在可預見的短期內，一定要有個生存空間，用圍棋術語說就是要先開一個可生存的活眼，活眼有大有小，開完一個眼，再開另一個眼，要想辦法讓眼與眼之間掛鈎，讓你一直可以無限制發展地活下去。「宏下的棋是沒有邊界的圍棋盤，」施振榮講到自己的策略，變成相當能言善道。
　施振榮這種由下圍棋所啟示到的競爭策略，有如西方產品行銷學理論，即先培養金牛產品（cash cow，意產品），再繼續充分利用企業的資源、人才、財力、技術、企業形象，培養另一新產品成未來新的金牛產品。
　施振榮話中「競爭並不是要讓對手死」的另一面的意義是，在自己還弱小時，想辦法使自己不受到競爭的威脅，仍能生存壯大。
　他採取的另一個遊戲規則是「鄉村包圍城市」。宏在創業五年之後，開始由代理銷售進口產品，轉向自製產品外銷時，第一個想到的是他自製的ＰＣ非要外銷不可；但外銷又如何避免與美、日強勁對手直接競爭？因此先將戰場轉到拉丁國家、歐洲國家及第三世界國家。二年半前，宏力量漸成氣候時，才開始進攻主力戰場－北美，一年前進攻日本，以提高自身品牌的形象。
　時至今日，宏人認為ＰＣ已成為他們一個相當穩定，邁入中度成長期－未來每年年成長可達三○－四○％。事實上，在新竹科學園區宏一萬五千坪自動化ＰＣ工廠生產線上，除了ＡＣＥＲ品牌的ＰＣ，也有日本「富士通」「佳能」品牌的ＰＣ。日本ＰＣ霸主ＮＥＣ也打算我宏代為生產。「宏ＰＣ的品質由此可見，」宏新竹廠的陳民雄說。
　另一方面，宏也一反台灣廠商只是為外商代工做ＯＥＭ的形象，也在美國請德州儀器代為生產「ＡＣＥＲ」品牌的ＰＣ。
　
擅長布局
　
　施振榮的另一個遊戲規則是布局－藉由策略性聯手、組織調整、找外面人才，來取人之長，補己之短。
　一名國內相當擅長打策略性聯手的外商電腦公司負責人，也不禁誇獎施振榮的策略性聯手。
　前年，宏想要往迷你朧腦級系統發展，買下美國矽谷已有迷你電腦系統技術的康點，做為跨入迷你電腦領域的一個起點。
　隨著成長目標愈來愈大，策略不斷調整，宏的組織無可避免地要配合策略而變動。宏人有一句話來形容宏的善變：「宏唯一不變的事就是變。」
　宏在宣布「龍騰五年計畫」的近三年來，就已做了二次重大的組織變革。
　前年年底，宏的組織結構由分公司制，轉為功能制，即依企業的功能而做部門的區分，和市場行銷部、財務部等；今年年初，又立即調整為事業單位制（business unit ），依產品畫分部門，譬如有個人電腦及週務產品事業單位、網路系統事業單位等，讓每一個事業單位的負責人做小老闆，學習做總經理要做的事，各自負責事業單位的盈虧。
　此外，找有經驗的空降部隊，去管理宏入未曾經驗過的日益龐大的事業規模，是施振榮的另一個遊戲規則。在目前宏的人事組織圖上，直屬施振榮的救一線的管理階層，如各事業單位的負責人中，有一半即是空降，在宏的資歷不到三年，只有三個是宏創始期進來的。
　
無可避免組織衝突
　
　空降部隊的來臨，難免引起人員不平衡的心理。一名宏內部人士批評施振榮人才運用傾向急性式用法，尤其是舊有幹部沒有因此得到更多歷練的機會。「老人老是留在老位子上做事，」一名宏人指陳。
　一名外界人士也指出，進入宏的空降部隊往往還未來得及融入宏企業文化，即被推出戰場，而無法迅速勝任工作。
　另一方面，宏人也認為施振榮在人事處理上，仍擺脫不掉過多的人情包袱，常常因人廢事，造成「有些沒有適得其位的主管，成為部屬發展的限制，只有一半的空降部隊是成功的，對於不成功的，大家希望有比較明快的做法，不要賞罰不清楚……」類似的意見在宏內部會聽到。
　然而施振榮的看法是：「人才是錢與時間堆起來的，再加上自身努力。」尤其是公司愈來愈龐大，不能再像小公司時可輕易犯錯誤，必須找有處理大公司經驗的人。「過去是盲劍客，現在則必須成為眼明手快的千里眼，」宏內部人士傳述施振榮常說的一句說。
　另一方面，走訪被施振榮找進宏的空降部隊，都是在與施振榮長時間相識之下，施振榮認為宏需要這樣的人才，而對方也有意換工作的情況下，進到宏。施振榮說，宏從不高薪挖人，以破壞業界的薪水制度。
　輔仁大學企管研究所所長李仁芳認為，企業內部組織隨著策略調整，策略隨著目標改變而重新擬定是必然現象，因些而造成組織內部衝突也是必然現象，問題是如何調整內部衝突？
　這位表面上看來似乎示常急切地追求快速成長的企業領導者，被宏人公認的優點除了有視野、有策略、肯信任人之外，另一個優點則是有耐心。他說：「人事處置是時間問題，想辦法給任何人多次機會以求得適才適所，也不要輕易驟下處理，使成為一個判例、一種模式。」
　
成長的缺憾
　
　施振榮的耐心與看得遠的策略，被宏研究發展副總經理施崇棠形容為：「看施先生（指施振榮）下的棋，要看三、四年才看得懂。」
　由創始期開始，宏在追求快速成長、打帶跑的戰略下，彌補制度跟不上成長的缺憾的一大措施，是相當強調企業文化的塑造，以無形的企業文化來取代有形的規章制度。走進宏每位主管辦公室內，書架上幾乎都有一本「如何塑造企業文化」一書。
　宏的組織氣氛相當開放。即使是施振榮在場的會議內，常可見到宏人員徹底表現自己意見而說得面紅耳赤。「即使是施先生也常會妥協於同事的意見，」宏教育訓練中心協理吳明憲說。
　宏人這種暢談的風氣，早在創業初期即已培養。創業初期，在民生東路九九七號的公寓辦公室內，一到下班時，一群人就坐在客廳內暢談未來發展或問題。
　宏副總經理王振容指出，即使是一個工廠倉庫管理員也常會主動發表自己的意見，因為他認為這個公司值得奉獻意見。
　
必須相信員工
　
　基本上宏企業文化的核心思想是人性本善。宏自創業以來，即一直維持的制度是－全公司上上下下，連工廠作業員上班都不用打卡；而無論是清晨七時半或人夜以後，仰頭看民生東路的宏總部大樓，仍可見到燈火通明（冬天清晨仍要點燈）。「如果老闆斤斤計較，吃虧的是老闆，」已在宏新竹廠工作七年的經理洪讚吉說。他認為在宏，使他認為他是他自己老闆。
　遠在股票上市前八年（民國六十九年起），施振榮即在九年內逐步開放股份給員工，至七十七年底，宏員工已握有六三％的股權。員工在離職時可把股份帶走。目前施振榮的股份已由最早的六○％跌至今天一五％以下。這也是宏在沒有嚴格規章制度的限制下，另一個增進員工向心力的措施之一。宏副總級手上擁二億、十億元時價的股票也不少。
　即使在今天，宏組織膨脹驚人，新人比老人多的情況下，施振榮仍不時對員工表示必須信任員工。他也是運用圍棋理論來做分析，如果不相信人。不授權、不讓員工入萬，不引進外來資金（如民國七十三年引進大陸工程董事長殷之浩的資金），企業就無法成長擴大，一定會發無生法突破的死胡同，而仍停留在今天國內許多家族色彩濃厚的中小企業規模上。
　
不忘個人英雄
　
　即使堅持要信任員工，但是宏由創業初開即留下來的企業文化－重視團隊精神，不允許個人英雄主義的存在，也因此，宏的營業人員領的是固定薪水，沒有業績獎金，無形中規範了宏人的行為。尤其是宏內部若要晉升經理級以上的職位，一定要經過人事評議會（由施振榮及各關係企業總經理級，如執行副總、資深副總、子公司總經理）的通過。若是在公司內部無振榮的賞識，只要其他總經理級人士反對，仍能否定了個人的升遷。
　也因此，走訪宏內部近三十人，每回至少長達二個小時的訪談中，不難發現宏人很難接受不夠謙虛、自視頗高、無法與團隊合作的同事。尤其是一些新進空降部隊若是無法以請教的態度去請求同事或屬下的幫忙，常常無法獲得預期的合作與協力。過去，施振榮曾私下勸某個新進中階主管：「不要急，先要獲得別人的支持，才能辦好事。」
　也等於說，宏內部同儕的壓力是一種督促內部成長的方式。
　
多注意管理ＡＢＣ
　
　然而宏在過速成長中，仍有許多來不及處理的缺點。一名離職人士指出，宏並沒有很紮實地做好管理的基本動作，即使今天這樣的企業規模，宏的主管仍要花許多時間開會討論薪資如何決定、如何考核、如何計畫、如何評估等管理上的「Ａ、Ｂ、Ｃ」（意指最基礎的管理規章）。
　另外，宏組織日趨龐大，無論是客戶或供應商都微有感受到宏溝通不良的問題。一名日本客戶指出，在日本想買ＡＣＥＲ的ＰＣ，跟一位日本宏人士聯絡之後，等了一個月仍未見宏業務員送產品目綠來；另一名台灣客戶想找宏維修，卻發現宏內部也沒有人知道該找誰。還有一名供應商則指出，要賣零件給宏，必須跟一個以上相關部門上上下下跑，宏內部沒有一個整合者來統籌處理。
　
未來限制是能力
　
　一名電腦同業建議，施振榮要花更多的苦工去經營好管理的班本動作、回歸原點、不要那麼急、想辦法組成工作團隊，帶動組織的實踐能力，不要老是施振榮講一個理想、門標，下面的人卻未必連接得上；另一方面，他建議施振榮多花點時間與中高層主管溝通，徹底解決管理上的問題，同時想辦法正確培育主管；對於找空降部隊的問題，不只要找高階層主管來，也要想辦法提升基層員工素質；在產品方面，要有焦點，譬如鐳射印表機開發成功了，卻又停了一年，沒有繼續開發新技術的機種。
　宏內部也體認到：由高度成長（年成長率一○○％）階段到今後的中度成長（年成長率三○－四○％）時期，現階段是宏的轉捩點。
　施振榮也說：「未來的發展仍擔心人才不夠。」
　「市場對我們而言無限大，現在的限制是我們的能力，」宏創始人之一，資深副總經理邰中和也說。
　宏能否繼續順利走入施振榮描繪的未來遠景，打破「中國人不能創立大企業」的傳統，就看他今朝。
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