石子和沙的新啟示 — 勞資關係在日本

一九七五年以後，日本的勞工運動猶如剛脫離暴風圈的巨艦，開始穩穩地前進；勞資爭議件數由一九七四年最高的五千多件逐年遞減，到了一九八一年只剩下三位數；「和諧」已經成為日本勞資關係的專用代號。
　為什麼在遭遇一九六○年三井集團三池礦場的大動亂之後，日本的勞、資雙方仍然能建立互信﹖那一次罷工不但令萬餘名勞工損失十個月的薪資、工會會員每人平均負債七萬圓（約合現在台幣十五萬元），也令日本的全國性工會總評、產業工會炭勞白白損失十餘億圓的鬥爭資金。
　為什麼在歷經一九七四年的全國三日大罷工之後，反而使勞資關係更為融洽﹖使日本的產業能在勞、資合作下，共度兩次石油危機和最近三年來日幣連年升值的險境﹖
　主要的理由還是一句話：基於勞資雙方的共識。許多研究日本勞工運動的學者都異口同聲：「終身雇用制與個別企業工會組織制度臻於成熟之後，使得勞資雙方無論再作麼爭，都不敢忘記，他們身置同一艘船、船頭只能朝一個方向前進的事實。」
　
　累積出來的共識
　
　為了使工運朝更正確的方向前進，日本朝野在維繫勞資關係上，每年得花費數以兆圓計的預算。例如：日本目前最大、去年才結成的全國性工會「連合」，旗下工會年度的總預算高達五千億圓（約四十億美元），中央統籌部門的預算也高達一三五億圓（約一億美元），為我國全國總工會預算（三百萬元，約十一萬美元）的九百多倍。
　在勞資爭議中協助資方處理勞資爭議的「日經連」（日本經營者團體連盟）每年的經費也高達十五億圓。為了推展勞工教育，日本勞動省（相對於台灣的勞委會）的外圍機構勞動協會，每年也得花上十億圓的經費。在民間，日本勞動法學會三百多位教授，更是時時刻刻都在研究法律的問題和勞資爭議的判例。
　此外，日本的勞資雙方之所以能產生共識，主要便是因為日本政府於戰後勞工運動趨於激烈之時，便積極尋找解決勞資問題的方法，其中最重要的便是，建立團體交涉和勞資協議制度兩項遊戲規則。有了規則之後，日本勞資雙方終於能採取理性的態度和手段，進行爭議。
　所謂的團體交涉，主要是指代表勞工的工會與資方或代表資方的團體，雙方就改善勞動條件進行交涉。
　日本目前約有四千四百萬名勞工，其中有一千二百多萬名加入工會，由工會替他們向資方爭取權益。依日本憲法制定的工會法，不但給予勞工籌組工會的自由，也規定工會可依法與資方進行團體交涉和爭議（如罷工、怠業等）權。團體交涉最具代表性的例子便是每年春天舉行的春鬥大會。
　
　罷工與調薪
　
　春鬥始於一九五五年，當時有八個產業工會聯合向資方進行要求調薪的鬥爭（含交涉、罷工）活動；由於每年參加的工會愈來愈多，一九六四年改稱國民春鬥，成為日本工運的一大特色。第一次石油危機發生前，由於工會力量強大，每年的春鬥幾乎都是勞方勝利，薪水成長率由個位數漲到二位數。一九七四年的大罷工，甚至使當年的工資提高了三二％。然而，令人訝異的是，日本企業卻未因此而產生經營上的危機。
　今年七十二歲，終生研究勞動經濟的隅谷二喜男教授認為，這是因為「生產力指數同時提升，上升率和薪資上漲程度相近的緣故」。由此可見，日本的勞工即使和資方抗爭，回到工作崗位時，仍努力做好份內的工作。
　
　資方誠懇，勞方忍耐
　
　當然，景氣不可能永遠看好，資方也不願一路屈從。於是，資方久而久之也練就一套壓制加薪的交涉技巧。
　日本的勞資雙方如何就提高薪資展開討論﹖曾擔任八年勞動協會會長隅谷說：「資方面對工會要求加薪的要求時，首先會保持風度，承認企業能有盈餘，完全是基於勞工的努力。」
　「不過，讓我們看看隔壁的競爭企業，他們今年又添增許多新設備、建立新工廠，明年便可以開始生產。我們如果不增加投資，將盈餘全部分配，明年人家的生產力一定會趕過我們，並搶走我們的市場，我們不就輸了﹖」對終生受雇於一家企業的日本員工而言，日本的資本家已能成功地利用各種客觀因素，激發員工的危機感與向心力，化解員工過度要求加薪的危機。
　日幣升值，資方的確陷入經營困境。於是資方強調「原來可以賣一百元的東西，若不折價為七十元便沒有人買，降價後利潤便沒了，因此請大家稍微忍耐一下。」由於資方語意誠懇，所言也都是事實，勞方也只好忍耐了。不過，為了善盡工會的職責，工會即使諒解資方困境，仍然得提出一些理由，如通貨膨脹等，要求略為加薪。因此，一九七八年春鬥中，由四百多個工會組成的春鬥共門會議，所提出的工資成長率只有三．五一％，比前一年減少○．七％。日經連雖依照慣例反對加薪，然而根據勞動省對二八六家民間企業的調查，八七年的工資成長率為三．五六％，比部分工會要求的還高。由此便可體會出，日本勞資雙方都明白「相讓有餘，相爭不足」這項道理。這也是有些外國經濟學者認定日本勞資關係是建立在「恩」字上頭的主要理由。
　
　讓資訊更透明
　
　然而，團體交涉之所以能順利達成，與資訊是否公開、達到透明化，也有很大的關係。資訊不透明，勞方永遠會懷疑資方的論點。而促使資訊透明化的功臣，便是已有三十餘年歷史，在大企業的普及度高達九○％的勞資協議制度。
　相當於中國生產力中心的日本生產性本部(Japan Productivity Center)勞動部專任部長荻原教巧分析一九七五年以後日本勞資關係趨向和諧的主要原因時說：「最重要的原因是勞資協議制度的普及。」
　荻原認為，如果團體交涉是罷工的第一步，則勞資協議會可以說是團體交涉的準備工作。許多紛爭往往在協議階段便獲得圓滿解決。
　例如：以春鬥而言，在每年十一月之間，各工會便開始為下年度的春鬥做準備，而在此之前工會對資方的經營狀況已十分瞭解，資方對工會可能提出的要求也心知肚明。如此一來，春鬥時勞方不至於提出無理的條件，資方通常也不會拒絕勞方所提的要求，雙方在和諧的狀態下，達成協議。
　至於勞資協議和團體交涉究竟有何不同﹖荻原扼要地說：「交涉是指在爭議中，找出可以令雙方同意的共同點。協議則是利用定期會議，尋找不同的聲音。」此外，團體交涉的內容為薪資、工時等有關勞動待遇的問題。協議則是就勞動待遇以外的經營、管理、生產、安全、人事等問題，交換意見，基本目的是為了傳達資訊。
　在勞資協議制度成立之前，由於資訊不透明，勞資在互不信任的情況下紛爭不斷。五○年代初期，由於產業開始復甦，企業家的氣焰也隨著高漲，欺壓勞工的情況簡直令現在的日本人感到不可思議。
　例如一九五四年日本的「近江絹絲」公司的勞資糾紛，起因竟然是因為經營者強迫員工信仰佛教，強制員工遵行他自行訂定的生活戒律。像這樣的勞資糾紛在當時屢見不鮮。
　
　政策也需要包裝
　
　勞資協議制的構想並非日本人所創，而是源自國際勞工組織（ＩＬＯ）一九五二年提出的一項建議，名為「有關企業內勞資雙方協議、協力之忠告。」日本政府鑑於當時國內勞資爭議愈演愈烈，為促進勞資隻方彼此瞭解，以避免不必要的紛爭，於是將ＩＬＯ的建議案交由國會通過，實地執行。一九五五年，幾位經營者出資下，日本成立生產性本部的財團法人組織，主要目的便是為了在企業間推展勞資協議制度，使勞資雙方在和諧中，攜手提升日本的工業生產力。
　
　「生產力向上」
　
　然而，由於生產性本部是由資方出資建立的團體，容易引起勞方的懷疑，甚至排斥，加上戰後日本普遍窮困，日本人最怕失業，因此生產性本部的宣傳上亦用盡心機，絕口不提「合理化」或「結構調整」等會讓一般人聯想到裁員的字眼，而改提「生產力向上」的口號。並於成立之初，提出所謂的生產性三原則，強調：一、勞工雇用的安定與增加，二、勞資協議與協力，三、成果的公正分配，以博取廣大勞工的信任。
　日本勞資協議制委員會成立於一九五六年，為主要輔導機構。為了使會議達到功能，日本先後於一九六四年、七八年公布勞資協議制度和會議的設置標準，供有意導入這項制度的企業參考。根據勞資協議會的辦法，資方通常針對有關企業營運的所有問題，向勞方提出說明、報告，有些事項則需交付雙方討論和協議。
　勞資協議為定期性的會議，至於多久舉行一次，則由各企業自定，一般企業通常每個月或每兩個月便舉行一次。根據生產性本部的調查顯示：所有採行勞資協議制的企業中，九○％以上皆肯定其效果，由此可看出這項制度在日本極受勞、資雙方重視。
　事實上，勞資協議制度不但化解了勞資之間的紛爭，也是使日本產業結構能夠順利轉型的功臣。許多企業為了節制成本，導入自動化機械（如機械人），或朝多角化發展，建立新的企業。在企畫執行之前，資方便不斷透過勞資協議會向勞工解釋改革的用意，並保證勞工不會因此失去工作。如此，勞工才能安心配合公司學習機械使用方法，或轉業所需的新技術，因此才會出現「藍領變白領的奇蹟」（見天下八五期）。
　
　獨立的工會為必要條件
　
　總而言之，日本的資本家和勞工，長久以來已經能夠透過協議和交涉，學會解決問題的技巧和共識。儘管終身雇用和個別企業工會組織制度，對於勞資協議的推展也有正面的影響。但是，根據日本學者的看法，日本的勞資雙方都擁有獨立、強大的代表團體，使大家能站在勢均力敵的立場上對談，才是勞資協議制能順利建立的主要原因。
　日經連勞政部部長山原拓治便認為，工會的存在十分重要。他說：「沒有工會，資方如何面對你一言我一語的勞工﹖」
　荻原教巧也曾明白地指出：「沒有工會的地方，便沒有勞資協議制。」_