勞工變了，經營者要不要變？

以往這群躲在台灣奇蹟背後，找不著面孔、謙遜自抑的勞苦大眾，開始站在新光保險大樓面前喧囂唱罵：開始有六千人在國父紀念館前集結遊行：開始走出廠區到台塑大樓前「向王董事長拜年」……。
　以往情願二十四小時都加班的工人，開始要求國定假日不得強迫加班；以往只求有一分工作，現在要看廠房夏天有沒有冷氣，或上下班是否提供交通車；以往認為替人洗頭不體面，現在流行去學「美容」……。
　去年，又是台灣勞工四十年來變動最劇烈的一年。
　年終獎金原本是老闆對員工的額外獎賞，去年被脅迫提高；工會原是資方和國民黨的外圍組織，去年連國民黨中常委的企業都開始自組獨立工會；原本類似日本的個別企業工會結構，開始伸向廠外進行全省大串聯。而真正叫大部分企業界頭痛的，卻是找不到工人。
　勞工，這個占全國總人口三分之一的最大團體，這個估計占總選票源五○％的全國最大選舉集團，在台灣政經環境巨變下，開始製造大量的聲音。現在局勢不同了。
　然而，這個趨勢對台灣企業家的心理已產生極大的影響，天下雜誌去年五月的企業信心調查顯示，企業界決定延緩未來兩年投資最大的原因就是勞工問題。連年底來台考察的日本企業代表團都印證了這個趨勢，指出影響台灣繼續成為「投資的天堂」的，不是台幣升值，而是越演越烈的勞力不足與勞資糾紛。
　根據主計處調查，今年民間投資成長率將比去年降低四個百分點。製造業的投資意願更是劇降，民營製造業設備投資成長率將由去年的正十三．六％，慘跌到負十四．四％，對製造業來說，是前所未見的劇變。
　
　寧願被資遺
　
　勞工石足與勞資糾紛看似兩個不相干的問題，事實上，根據台大經濟系教授吳忠吉的分析，兩者互為因果，勞工不足情況下造成的新勞工市場，是個賣方市場，更有利於勞資糾紛的發生。
　台達電子人事副理池宏洋指出，當勞工因工作機會過多，甚至歡迎被資遺以領取資遺費時，工人就「越來越難管理」。
　從整體的數字來看，台灣勞工是否不足還是個爭議。主計處資料顯示，去年前三季台灣勞工雇用人數比前年增加○．七％，即使製造業的受雇人數，也只比前年跌了二．六個百分點，（表一）任何不景氣的年頭都可能有相同的結果。
　但台大經濟系教授張清溪用製造業雇用人數的增加率（負一．五％），和服務業雇用人數的增加率（負○．四％）相比，就看出勞工椷少，而且人力在產業間的分配起了變化，製造業變得不太吸引人。（表一）
　
　工人不足業者「抓人」
　
　而且企業界找工人的困難的確真切，由南至北，越是勞力密集、安全性低的工作，如營造、手提袋、鞋業、紡織、電子等越有「抓人」的困擾。只得紛紛採用介紹獎金的制度，鼓勵員工到自己里鄉「抓人」。股票剛上市不久的台達電子新設中壢廠就流行「集卡運動」，員工每介紹一個人進廠，就可得到一張感謝函，二張可兌換電影票，集滿一百張可領到錄放影機。
　目前最搶手的工人是十七、八歲的男工，他們效率高且功能廣，但因教育程度越來越高，及出生率越來越低而供給量越來越少。台達電子為解決這個問題，特別與中壢高商舉辦建教合作，由台達到中壢各國中招募畢業生加入這個計畫。去年到現在台達中壢廠有三分之一是學生，「他們比較穩定，離職人數非常少，」台達電子人事副理池宏洋三年前就建議公司採行這個政策。
　沒有辦法獲得建教合作的廠商就只能雇用年齡較大的工人。以往對女工身高體重年齡都有限制的外商電子公司，現在也只得引進中年勞工，「當初徵人像選中國小姐一樣，現在只好用阿巴桑了，」經建會人力規畫處長張丕繼形容台灣人力結構的改變。
　統計數字顯示，台灣勞工年齡層的確有逐年往上移的現象，去年勞工平均年齡已比民國七○年提高一歲多，而年齡越高，表示勞力市場的供給越緊，張丕繼不得不承認台灣有「輕微的」勞工不足，至少年輕勞力已供不應求。
　正如同台大經濟系教授吳忠吉所鄭重宣告的：「七○年代正式結束廉價勞工時代。」以往外銷為主的勞力密集工業是以女性勞工為主，在邁進資本密集產業時，則以富技術的男工為主。
　
　解嚴後勞工
　
　當台灣勞力市場開始逐步走向「賣方」市場時，又引出另外一個新趨勢－勞工運動。
　吳忠吉指出，勞工教育程度越高、工資也上升，工作意願自然降低。經濟學理論證明，在前面兩個條件下，勞工會希望有更多休閒時間，要求更高工資，「剛好迎合勞工運動。」
　不滿純用經濟觀點來解釋勞工運動在過去兩年的排山倒海聲勢的學者，會提出解嚴這個政治理由。
　但從勞委會統計的全國勞資糾紛件數看來，解嚴前後的件數增加卻不如想像得多，反而是七十四年，勞基法施行細則公布實施當年，勞資糾紛暴增一．六倍。因為勞基法對資遺費及退休金的計算標準採「溯及既往」，於是七十四年勞資糾紛中「要求賠償」項目突增。
　去年勞工運動的事件雖然減少，但從參與人數的規模來看，卻有激增，甚至有越來越多白領階級（職員）積極介入。（表二）
　引起勞工運動真正的政治動機，是社會少數人短期內累積暴利後的暴發式消費文化，讓整個社會產生的「相對被剝削感」，尤其擴大勞工一向所得較低的「心理不平衡」。
　
　工人不是人﹖
　
　亞洲水泥工會理事黃文煙就不平地指出，企業主肯用五百萬台幣買達摩國蘭，一百八十萬買狼犬，卻不肯多付一些加班費，「在資本主義社會，工人永遠不是人，」削瘦的他幾近嘶喊地憤怒叫道。
　南亞桃園廠工會常務理事簡亦修是有七年年資的作業員，月薪約二萬一千元，以目前暴漲的房價來算，不吃不喝的全薪儲蓄也需十六年才買得起一棟房子，若以台灣平均儲蓄率三一％計算，則需五十年，「我們的收入比較社會上其他階層低，連最起碼的生活條件都不夠，」三十三歲，只有高中畢業卻遍覽世界名著的簡亦修，還有一個孩子。
　工會組織人難道不關心台灣經濟的競爭力因勞工問題而衰退﹖率先帶起大同公司籌組獨立工會的三峽廠工會常務理事劉庸憤怒地說，以往台灣為創造奇蹟採低工資策略，但今天奇蹟並沒有真正用在勞工身上，所以爭取的目的「不是要提高他的成本，而是要他在暴利中，提出合理的比例分給員工。」
　這種不平之鳴的表達在任何已開發國家中都應屬正常，但是四十年來都沒有處理類似衝突經驗的台灣勞資雙方，卻特別容易進入情緒反應模式。
　民國六○年代就在台灣省總工會開始處理勞工問題，現任天主教新事勞工中心的林獻癸就觀察，去年勞資糾紛中雙方的態度都「過度的表達」，因此產生很難妥協的惡性循環，「大家都還沒有習慣嘛，」留著髭的他笑咪咪說：「如果能幫忙他們（勞資雙方）在運動中尋求理念及分寸，秩序就會提早建立。」
　勞方握著初得的罷工權，在爭取前年年終獎金大勝後，開始不講究分寸地進擊，去年苗栗客運、宜蘭岷泰鞋廠要求加薪失敗，到最近虧損連連的台鐵、台機員工竟要求比照其他國營事業發年終獎金，都讓台灣勞工運動史上蒙羞。
　但分寸的掌握是靠雙方的應對，某些企業負責人去年在打擊工會、開除工會幹部、抗拒政府行政命令等事上，也表現得有欠分寸，大同公司三峽廠、板橋廠的獨立工會已成立八個月，並具縣政府承認的公文，總公司還是抱「三不政策」，拒絕承認工會早已合法存在的事實，甚至禁止獨立工會在廠內設公布欄。
　
　不要情緒化
　
　經驗老到的管理者就提出不要情緒化的忠告。味王食品的勞資關係常被勞工運動者及企業家推崇，工會抗爭早在民國六十八年就開始，經過十年演練終於成為台灣和諧勞資關係的典範。當年以廠長身分在樹林廠應付罷工與怠工的味王食品副總許維軍，以過來人的口吻回想十年來的成功：「一開始都很情緒化，企業負責人、工會碰到問題都會情緒化，就沒有辦法處理問題。」目前味王勞資雙方應對已有個模式，處理歧見的方式較圓滑，最重要是「不會鬧僵」。
　雖然雙方都應對自己的分寸負責，但是台塑總管理處協理楊兆麟卻認為資方站在主控權較大的一邊時，還是負有較大的責任，「關鍵還是公司負責人的態度，因應勞工問題時，老闆要有相當水準的智慧。」
　勞工運動的成因無論是政治的、經濟的、社會的大環境因素，企業家能夠控制得很少，唯一掌有主控權的只有加強企業內部的管理。
　味王樹林廠長郭得利承認：「外面工運那麼多，管理者也要負點責任－溝通的責任，在可能的範圍內馬上解決問題。」掌管台塑企業勞資關係的總管理處總經理室副主任傅陳卿也毫不猶疑指出，勞工問題「本來就是管理者的責任」。
　「Ｚ理論」作者威廉大內在書中比較美日經濟實力消長時指出，美國企業肯花錢在研究發展、甚至複雓的經濟觀念的探討上，但卻常忽略真正讓生產力成長的是「管理和組織員工」。於是美國勞工問題不斷，競爭力日降。
　
　都是管理的錯
　
　根據研究，勞資糾紛尤其容易發生在管理不善的衰弱產業。中研院三研所副研究員林忠正曾為文指出，美國的罷工活動大致集中在景氣蓬勃時最不景氣的產業，譬如夕陽產業，因為夕陽產業的市場無法擴展，勞工工資與老闆的利潤常是最真接的衝突。再加上管理不善，勞資雙方互不信任，自然發生糾紛。
　台灣的勞資糾紛特別激烈的，也多是經營管理不善的傳統產業。新事勞工中心的林獻癸就認為，台灣企業負責人的管理能力和整個經濟發展的程度，「差距在廿年之間。」
　台灣家電業的競爭頹勢在開放進口後異發嚴重。大同皮橋廠獨立工會發起人之一，工會常務理事蔡龍田已經四十四歲，在大同更工作了二十年。去年籌組工會時曾反覆掙扎過，「要是解雇了多划不來，最後想想還是做了，因為我們的福利越來越消失，家電業待遇大同最差。」剛進廠男作業員月薪一萬三千元，但即使有三十年年資的男作業員，月薪也不過才一萬七千台幣。蔡龍田五十六年通過十取一的考試進大同時，公司答應三個月調一次薪水，兩年後就停了。當年住入大同的期望現在變成只有一個月年終獎金。「現在連聲寶都已實施一週上班五天，」衣著、口氣都保守的蔡龍田忍不住抱怨。
　相反地，新竹科學園區內最大出口商慧智電腦的勞工就充滿希望。每年八七％營收成長，讓從作業員升往職員的陳美玲很安心，「公司不停地會開新線，會有新缺，就去考，」時髦的鬈髮、黑框眼鏡，陳美玲甚至覺得在外面說自己在高科技公司做事很有面子。
　
　福委會取代工會
　
　所以慧智只有員工選舉出來的福利委員會，而沒有組成工會。雖然資方不反對員工成立工會，但平時就被稱為「大砲」的福委會委員徐俊達，認為工會像是敵對團體，但公司一切合法，且管理上軌道，曾有過的成立工會提議自然不了了之。
　前任經濟部次長、經建會副主委，現任台電董事長王昭明就曾不客氣批評，台灣政治、經濟、社會條件已變，但台灣資本家仍把注意力擺在如何保留既得利益上，而不是放在儘速增強競爭體質。目前要求台幣不能升值、引進外籍勞工的聲浪，都是「留戀過去的掙扎」。
　最近開始注意勞工問題的中研院三民研究所副研究員吳乃德也認為，台灣資本家的參考架構是過去台灣沒有勞工運動時條件，「他們可能不習慣新時代的來臨。」
　面對新時代的勞工問題，經濟學家王作榮曾對政府有原則性的建議，認為決策階層必須真正體認到新形勢之來臨、及新形勢下勞工問題之嚴重性，然後在觀念上、政策上、制度上、行動、以及人事上做徹底的更新。
　另外，就像任何政治行動一樣，要爭取主控權，他說：「決策階層必須要了解，政府不主動給予（勞工保障），勞工在新形勢下必爭取，一旦到了爭取的地步，政府就是輸家。決策必須要制機先。」
　
　智慧的企業家
　
　精明且有智慧的企業家，早就看清態勢，在應付勞工運動過程中，掌握主動。一直以管理見長的聯合報董事長王惕吾，就在聯合報自主工會成立之初的糾紛平息後，馬上在被動的局面中扳回主控權。不僅在五一勞動節工會大會中，主動協助行政工作；更在工會幹部往聯合報中南部廠舉辦座談會時，主動幫他們安排、聯絡，「讓他們只要去開會就好了，」負責代表資方處理勞資糾紛的聯合報主任祕書吳江得意笑道，王董事長認為工會是「時代的潮流，與其阻止它，毋寧去協助它。」
　除此之外，王惕吾更指示平常每週一次由編輯、業務一級主管參加的「工作會報」，應有工會代表參加，一起參與對編務、經營政策的討論，並將所有開會紀錄知會工會。這著「角色變換」的主動出擊，在威廉大內的「Ｚ理論」中也被普遍運用。
　「Ｚ理論」強調的參與方式管理，在美國、日本都有成功的實例，觀念就是採行員工的新方案、計畫，員工會迫不及待要獻身執行。
　台灣的味王食品依據這個理論，最近在廠內實施「懲戒委員會」，要求工會代表也參與對廠內員工的懲戒考核，在糾正員工上產生了出奇不意的效果。「處罰是為改正效果，而不是報復，這樣大家都有了共識把廠管得更好，管理者與工會立場是一樣的，」味王樹林廠長郭得利得意的說。
　主動溝通在勞資糾紛中更具決定性影響。台灣慧智一月初因股票上市前需精簡人事，資遺三百多名員工。所有作業在半天內完成，不僅沒有鬧出事件，員工還都願意以「自動辭職」名義接受資遺。人事部經理趙乃亮就指出，與員工需事前溝通，而不是事後溝通，在資遺過程中，他主動公開分析公司目前困境並提出優厚條件，員工自然願意共體時艱。
　策略上的主動之外，企業家面對新時代的勞工運動，還需像政府一樣徹底改變對勞工的心態和觀念。
　味王食品正準備到泰國設廠，談到一天七十二元台幣的泰國工人，「解雇給他六個月就走了，」樹林廠長郭得利不禁搖頭歎息台灣廉價勞工的時代真的不能再指望了。
　大同公司總經理林蔚山接受天下訪問時，強調目前大同要重建「職業倫理」，就是勞工進來要好好照顧，「當做孩子一樣照顧他，希望造就他的忠誠度。」
　中研院民族研究所研究員徐正光，分析傳統東方資本家對勞工的心態是受「儒教文化」的影響，特別強調父權統治者的權威，視勞工為其應屬子民，而非平等的對待體。勞工不得任意透過「非法」管道表達他們的主張，兩者間也不可能有平等的溝通。但時代改變了，資本家應將老闆與員工的溝通方式改為「成人對成人的互相尊重」。
　時代改變了，勞工改變了，但東海大學社會研究所所長高承恕卻認為中國人沒有變，尤其是他們講求實際的特性。
　問台灣勞工他們工作上最在意的是什麼，幾乎每個人都答：「還是錢，」比較年輕的會提休假。桃園愛生勞工中心的劉素齊推動勞工意識的過程「非常緩慢」，舉辦的演講一直不受歡迎，因為大部分人還是「下班後比較願意參加救國團式的文康娛樂。」
　
　該你的就歸你
　
　問大同板橋廠工會常務理事桂宗鈞搞工運最終追求的是什麼，看不起所有政黨和政客的他簡單明瞭答道：「該你享受的就去爭取，依法所有的應該都有。」
　從大多數勞工符合實際的要求看來，台灣的勞工問題也許不如表面那麼複雜，只要管理上能事先主動滿足他們的需求，他們甚至沒有理由組織工會。
　幾次三番追問當年處理味王工會抗爭成功的味王副總經理許維軍，到底味王勞資關係為什麼和諧﹖聽似辭窮的他最後終於說：「沒有什麼祕訣，不是那個人或那個時候的功勞，而是長久以來，很多次衝擊互相磨練出來的。」
　台大經濟系的張清溪教授也認為，「我們現在需要的就是時間，他們（勞資雙方）現在必須摸索出一套行為模式。」
　從味王食品抗爭→妥協→和諧的成功勞資關係模式看來，或許台灣企業和勞工之間需要的只是學習的時間。_