台灣企業在美拚出一條生路 — 戰場在太平洋的彼端

站在紐澤西通往海港的高速公路上，每隔兩分鐘就看到漆著綠底白字的「長榮」貨櫃車急駛而來；在全球貨物吞吐量最大港之一的芝加哥，來自台灣的高林大貿易商擁有全美最大的發貨倉庫；在比台灣大兩百六十倍的美國，地上、地下、水中埋的ＰＶＣ水管，四分之一是從台塑的工廠高速滾出來的。
　在大筆急速湧到美國的外資（兩千五百億美金）中，他們只是大洪流裡的一個小水滴（七千萬美元－據我國官方統計），但是他們代表了台灣一群企業不再侷限海島、坐等訂單，要與美、日、歐企業真槍實彈，短兵交戰。
　他們有的已在投資行業裡打出一片天地，有的則剛萌芽，有的在艱苦掙扎。
夕陽工業賺大錢

　規模最大的仍屬國內稱霸的台塑企業集團。來此八年，或自建或收購，台塑集團從東岸的德拉瓦州到西岸的加州，共擁有十五個廠，也以沿用在台灣的作法，建立垂直整合的產銷體系。美國地區營業總額已占台塑集團營業額的十分之一，更把台塑推上世界最大的ＰＶＣ粉生產者寶座。
　台塑發揮追根究底、精簡成本的精神，終能轉虧為盈，雖然舉世視石化工業為夕陽工業，卻證實瘦削精悍、永不服輸的董事長王永慶所強調的：「再好的行業也有人賠錢，再壞的行業也有人賺錢。」
　製造業以台塑為代表，服務業則首推長榮，被「美國航運」雜誌譽為「海上之帝」的張榮發目前擁有世界最大的貨櫃船運量，在全球貿易重鎮美國設有二十四個辦公室，踏入位於紐澤西的美國長榮總部，宛如踏入台北民生東路長榮總公司總部，一式綠色家具、地毯，各處放著船模型。開闢環球航線後，長榮的船平均每七天繞行地球一周，「我們視每個國家的每個船公司，都是競爭者，」美國長榮公司總經理郭宣瑜隔著哈得遜河，遙望世界貿易中心說。
　五年前載著國人「只許成功，不許失敗」期望的三陽汽車集團往高科技聖地矽谷投資，經過幾年奮鬥，成果已見輪廓，格致公司發展出的磁碟機薄膜磁頭市場及技術已露曙光，技術艱難度「向一架七四七飛機飛在海面上十公尺，而不墜入海中」。
　集團投資的另一公司捷諾則走技術層次低、利潤高的產品（如使電腦顯像更清楚的ＥＧＡ板），年營業額達兩千萬美元，每年成長三０％。但是當年最被看好、生產小型磁碟機的高智資訊公司，技術雖然發展出來，因大量生產時製程不佳、建廠拖延，一蹶不振，已結束營業。
　我國資訊產品輸出已占世界市場二％以上，生產個人電腦、週邊設備、終端機、顯影機的神通、宏、大同、東元、誠洲也紛紛駐進矽谷，但他們通常只有銷售及服務部門，尚未見完整的公司營運型態。
　不管今日公司規模大小，問起這些公司負責人初來時的回憶，共同的答案是：篳路藍縷。台塑是從四個人在紐澤西州王永慶別墅地下室開始的，買廠後最高記錄每個月要賠五百萬美元。十二年前長榮第一艘漆著「ＥＶＥＲＴＲＵＳＴ」的船使入紐約港時，航運界人士面面相覷，不知道這艘船屬那家公司；六年前，第一個駐進美國矽谷的臺灣公司－神通電腦，與電子雜誌聯絡時，他們問：「神通在那裡？臺灣在那裡？」
　
分塊餅渣就吃得飽
　
　是這片誘人的廣大市場緊緊吸引著他們，美國ＧＮＰ比台灣大四六倍，「縱使分一塊餅渣，也夠我們吃飽，」一位我國企業界人士表示。個個行業，例如ＰＶＣ粉市場比台灣大五倍；個人電腦大五十四倍，而且每年成長三０％。
　在美國設廠銷售，對台塑來說尤其誘人，因石化產品體積龐大、運費高，所以進口貨不是競爭對手，使市場單純很多，所以台塑公司不必像美國汽車、紡織的業者，談進口貨就色變，只要專心對付美國國內勁敵即可，如B.F.GOODRICH和ＧＵＬＦ。靠近市場更意謂著與客戶直接接觸，參加展覽會，獲取銷售及技術最新情報，而且歐洲、日本的產品趨勢也隨著美國轉（尤其在電子資訊業），「等到台灣發現了這個趨勢，產品生命週期已近尾聲，」東元派駐美國公司副總經理黃慶耀，指著一排排要送去喬治亞州亞特蘭大電子展的顯影機說道。
　
達爾文主義的實施地
　
　縱使美國市場有種種優點，但是接受訪問的人也說，在美國賺錢不如台灣容易。對企業來說，這是標準的達爾文主義實施地－適者生存，少有高關稅或限制進口來保護本地工業，景氣不好，政府不會有紓解措施，銀行也很少寬容還款期限。
　尤其我國企業來此，既沒有先進技術，又沒有百年老店招牌，卻必須和各國佼佼者競爭，更是難上加難。例如我國兩大個人電腦公司－神通、宏在美國不但彼此競爭，還要跟台灣來的佳佳、詮腦拼鬥，「加上韓國、中國大陸也可能馬上追來了，」由誠洲投資、做電腦週邊設備的Quinmax總經理潘俊宏說。
　而他們更大的敵人是全美第三大企業藍色巨人－ＩＢＭ（營業額約為宏的一二五倍），和二八二名卻每年成長九０％的Compaq（營業額為神通的五倍）。
　在這片廣大無垠的外國領土上，台灣來的企業尋找出不同模式的生存方式，但共同點是以傲人產品為基礎。例如捷諾做出的ＥＧＡ板比ＩＢＭ做的更能現出清楚的畫面，東元把他們所賣的顯影機加上這種板子，也使畫面更清楚，獲得個人電腦週刊很好的評價。
　如果企業是行業領導者，他們必須以更好的產品或服務謹慎地維護自己領導地位，絲毫不敢放鬆。長榮用詳細的文件、周密的聯絡網，不管海上、陸上，托運客戶一詢問，就可立即回答這批貨在那，最近他們更準備把自己的電腦和主要客戶連線，不等客戶查詢，定期向客戶輸入貨物所在地點。
　
要賺得比別人多
　
　在技術已發展成熟的行業裡，只有靠不斷壓低生產成本與同行競爭，台塑每年都有計畫地降低塑膠粉製造成本，掌美國台塑實際營運的二十六歲王瑞華常模仿父親王永慶的口氣：「景氣好時，要比別人賺得多，景氣不好時，要比別人賠得少。」
　市場後進者必須加倍努力，才能立足。東元電機因為ＩＢＭ前年下了大訂單採購二十萬架終端機，卻驟然取消訂單，東元痛定思痛，非要建立自己的行銷管道、打出自己的品牌不可。於是去年六月往矽谷設立了分公司，一開始即採美國作風，總經理是由專業人才顧問公司從ＩＢＭ找來對銷售、市場、管理、財務都有經驗的主管李．薩斯，產品名Relisys已嗅不出任何是從台灣來的跡象。全公司有二十四個人，總公司只派出一位副總經理黃慶耀。
　宏更是國際化得徹底，施振榮的十年戰友、開創宏在矽谷分公司的張國華已升任董事長，經營由美籍總經理麥肯錫掌舵，公司中級的經理也多為美籍，再加上宏新取的名字ＡＣＥＲ，美國大通銀行、日本商社加入的資金，宏以蛻化為跨國公司，最近ＩＢＭ在電視上打的個人電腦廣告，還以宏的產品為攻擊對象。
　「最終，我們希望向新力公司，是個全球公司，而不再只是日本公司或台灣公司，」張國華看著窗外飽滿的陽光說著。
　全球公司是很多企業嚮往的目標，到美國投資是實現這個目標的必經步驟。但是在這個幾乎是全世界競爭最激烈的市場，能夠生存以致茁壯，「困難程度，卻不是在台灣過慣好景的企業所能想像的困難，」一位在美分公司的負責人說。
　根據接受訪問者指出，適應美國大環境是投資成功的第一步，大環境裡最主要的又是與企業息息相關的法律，例如投資法令、建廠、合約、員工福利、職業安全等。
　「熟悉法令、早做應變」是中國企業在美國避免吃上官司的不二法門，例如石化業必須注意廢棄物濃度及工人職業安全，聯邦及州政府官員每年都會定期到工廠檢查。
　
重重管束關係企業
　
　熟悉法令可免除很多無妄之災，例如高智公司因營業不佳必須遣散員工，一位美籍經理控告高智總經理黃世雄種族歧視，首先遣散美籍員工。當對方律師來公司詢問時，黃世雄拿出一份企管顧問對高智公司的診斷書，言明那位經理負責的部門管理不週、績效不彰，於是這位經理撤回告訴。
　又如美國對關係企業有一套嚴格的管理法令，例如台塑美國公司不能把原料低價賣給他的下游公司Ｊ．Ｍ，在原料缺貨時，也只能按平時供應量供應給Ｊ．Ｍ。面對重重法令，Ｊ．Ｍ總經理室主任謝文屏在北加州堅定地說：「能不簽約就不簽，如果一定要簽，務必要看清楚條款，沒有任何疑問才能簽。」
　在美國，幾乎每個中國公司都有法律專家為顧問，台塑甚至聘律師長駐公司。
　「公司不但要找法律專家，還要找稅務專家、會計專家，這是個專家社會，這點錢絕不能省，」我國經濟部駐紐約辦事處祕書周新之說。
　
用人之長
　
　其次，我國企業初抵美國，面臨員工不同文化背景，「必須使兩個不同文化的人在同一公司體制下，互相幫助，互相成長，」潘俊宏說。
　捷諾副總經理梁金龍分析，中、美員工不同點，中國人勤儉、肯幹，美國人長於溝通、展示，對外工作由美國人主持較適合，尤其銷售經理和人事經理更必須聘請美國人，前者必須熟諳美國社會民情，後者必須精通人事法令。
　其次，雇用與自己公司文化相合的人。美國長榮公司總經理郭宣瑜認為，在美國有不同的人，保守或激進、謹慎小心或富創造力，「用人之長，而不計人之短，應該中外皆通，」郭宣瑜說。
　企業主管更必須時時向較有獨立主見的美籍員工解釋自己公司的作法，「一旦他們贊成你的道理，比中國人還守規矩。」梁金龍說。
　而主管也要身體力行公司堅持的作法，例如梁金龍一年有一半時間都在外打銷售據點，但是他不管去那裡都坐經濟艙，下面的銷售經理自然也跟著坐經濟艙。
　但是根據我國企業在美負責人說，最主要的，還是有健全的母公司，才能生出健全的子公司。這包括公司已有健全的管理制度；已經證實成功的公司文化，例如宏重衝刺、台塑重追根究底解決問題，長榮重團隊精神；派出與總公司想法、作法相同的人「有默契才能配合，也才能全力發展，」宏董事長張國華說道。
　其次，母公司更要有計畫、有耐心。日本、韓國在美國投資，事前往往計畫周密，來後更是氣勢如虹，但大部分台灣公司來這裡卻抱著試試看的心理，先派幾個人過來，做不好就撤退，做的好才繼續做。「這樣固然保險，但可能因小失大，」潘俊宏說。
　最為業者津津樂道的例子是，宏原來英文名Multitech，六年前剛來美國時，即被一家同名做化學品的公司提出抗議，當時宏不以為意，後來這兩家公司急速成長，化學藥品的Multitech不願商品名被侵占，告到法庭，律師訴訟費就十幾萬美元，宏被迫改名ＡＣＥＲ，所有的註冊登記、公共關係，都必須重來，宏為了打新名字ＡＣＥＲ，去年在美國就投入五百萬美元。
　「只採短暫作法，產品不容易建立固定形象，」誠洲的潘俊宏肯定說：「有計畫建立管理制度，有計畫打市場，有計畫擴大銷售網。」
　他記得兩年前剛到屬於誠洲的這家公司時，整個公司除了訂單和發票外，沒有任何表單。這位深受台塑管理文化薰陶的總經理認為，建立管理制度是在這裡長期發展的要件，他不隨便殺價，因為「比價格，永遠比不完，中國大陸、泰國來的便宜貨色也馬上會登陸」。
　
天方夜譚成事實
　
　他與同業比品質，比售後服務。例如誠洲的終端機比別人多一年的保證；客戶退回來的終端機，七十二小時內，Quinmax要修理好，否則補送一台好的終端機。
　「賺了錢就跑，在這裡行不通，」潘俊宏清楚地吐出這個訊息。
　與我國同處亞洲的兩個國家－日本、韓國近年在美國開創大片天地，日本對美投資額平均每年增加三０％，已占外人投資額第三位，韓國現代汽車、金星電器在此也已家喻戶曉，五年來，韓國人說現代每年將銷美二十二萬輛汽車，聽起來像天方夜譚，但他們現在已達到了！」一位一九八三年到韓國訪問的新聞界人士說。
　事實上，我國一些企業集團規模不算小，應有能力來美投資生產行銷，對產品銷美的企業尤其必要，將可應付美國對進口貨所豎起的藩籬，例如日本豐田、本田汽車在美國都設大規模工廠，本田汽車且已被美國商界人士視為「美國車」。
　「亟需有財力、有魄力的企業家來此，」一位矽谷的中國工程師說。