堪薩斯大學教授　游伯龍：倒數計時的接班挑戰

問：台灣企業目前有接班人難尋的現象，許多老一輩的企業家都患了所謂的「李爾王症」，總覺得只有自己才行，老是找不到像他一樣合格的人，不放心把棒子交出去。另一方面接班的時間又相當緊迫，尋找接班人就成了最嚴重的問題，企業家應如何解決這個問題？
　答：一個企業的存在，可以視為一個「法人」，無論是為公益的財團法人，或為追求利潤的法人，都會為法人的繼續存在而努力，在這個基本假設之下，培養「接班人」就相當重要。在經營上最困難的就是尋找一個適當的、甚至是找一個比自己更好的接班人。
　
盡義務而後下台
　
　自認為很難找到比自己更好的人的決策者，通常是他自己本身有問題，若是決策者自己領域不夠大，就無法去欣賞別人的長處，就會覺得別人總是不行。
　例如美國國父華盛頓，就是個領域很廣的人，他認為開創國家，替國家做事，是一種義務，盡了義務以後，就該下台。所以當有人說華盛頓不做不行，否則國家就會垮掉的時候，華盛頓卻相當有修養、且有信心地認為，別人一定會做得比他更好，或至少是一樣好。就是這種信心，使得卸任的華盛頓過得很安心、很快樂。
　反觀許多中國古代的帝王，自認為了不起，沒有人及得上，為自己設下了許多障礙，無法超脫，只好折磨自己。企業界也是如此。在國外企業接班人的培養，沒有困難，每個人一進入公司，不論是總經理或董事長，都知道六十五歲一到就得退休。在這個認知下，決策者會在退休前，考慮如何培養出優秀的下一代，使公司更發展。因此最好的領導者，就是能摒除私心，把所有心力貢獻給公司的人。
　問：目前台灣的企業面臨一個突破的階段，許多經營者最大的困擾，就是領導人才難尋，公司有許多專業人才、工程師，但是卻發現找不到專業經理，這是一個普遍的現象？還是台灣所特有的現象？為什麼？
　答：在美國，真正好的領導人才也許難找，但是一般的專業經理並不難找。
　
打開心胸學領導
　
　一般有個錯誤的觀念，書唸得好的人，活動也辦得好，事實上，書唸得好是一回事，辦活動又是一回事；同理，專業知識好的人，不見得就會管理。
　我們的教育制度並沒有培養領導人的訓練。學校常要求學生不要參與政治活動及太多的社團活動。從小就沒有培養學生對國家事務、前途以及社會問題的關懷。除了關懷之外，也缺乏積極參與的機會。有的時候，並不是聰明才智的問題，而是有沒有機會的問題，如果你給他機會，他就有可能發展起來。
　問：也許我國的教育制度對領導人才的養成有所缺失，那麼在進入公司後，企業要如何將專業人才培育成領導人？
　
選一顆發芽的種子
　
　答：這可從下列兩個角度來看，首先公司在聘雇人員的時候，應該要看看這名學生在成績單以外的成績，例如是否曾在社團擔任領導人？在學校有這種經驗的人，比較容易培養，就好像種子已經發芽，只要再定期給予訓練的機會，他就會繼續成長。
　就短期而言，決策者如果發現一個很熱心、合作性高、肯負責任的，並具備溝通、辦事等基本能力的人才時，只要加點肥料、給他刺激，就可以慢慢培養出來。
　最主要的是給予機會，所謂「給予機會」就是讓具有潛力的人才參與計畫，並且對他有信心，同時告知他現在是一個挑戰，如果他把握這個機會成功了，將獲得相當的報償及升遷的機會。如此一來，他本身就產生一種很大的衝勁、自發性，有這種自發性以後，就算一天工作十五小時，一星期工作七天他都願意。因此領導者最重要的是，如何種下種子，提供機會激發出員工的衝勁。
　
待開發的九○％
　
　問：領導者應致力於培養員工什麼樣的精神？播下什麼種子？
　答：全神貫注就是指很激烈的興趣、而且很願意去做的衝勁，領導者應努力去啟發員工這種衝勁。每個人大約有一百億的腦細胞，平常我們大概只用了一○％的潛能，如果把這個潛能提高五○％，當然你會贏。
　問：國內中小企業的經營者，常面臨培育人才的困擾，往往苦心培育的人才，離開後即自行開設公司打對台，因此經營者不願自行培養人才，只想從別處挖角，應該如何防止這種現象？
　答：這是很有趣的問題，美國公司發展的最好方法，就是去購併小公司或是同等規模的公司。
　
當心功敗垂成
　
　吸收人才也是一種購併，但是容易犯「功敗垂成」的毛病。公司的購併就像兩個都有小孩的男子和女子要結合一樣，孩子的問題很多，卻常被忽略掉。
　美國公司在購併時，常常只從表面的財務報表來看，價錢談好就買下來，往往忽略了採購、技術、溝通、系統及市場分配等層面互相調配的問題。前面八、九成的營運分析好像對，但是最後一成、二成執行的問題沒注意，結果就功敗垂成，所以有七五％的美國購併公司都失敗，形成一個很嚴重的問題。
　我相信在台灣也是這個問題。就抽象意義而言，你購買一個人才也是一種購併，如果經營者買下一個人才，買下他的智慧、時間，並且給予充足的「機會」、充足的「報償」及負責的「權力」，再配合人才的能力，那麼員工自然很忠誠，否則一有更好的機會，人才當然會跑掉。我們不能光要人才忠誠，卻沒給人才「忠誠的機會」。
　問：近年在台灣，有許多正面意義的字辭都有了改變，譬如像「忠誠」，在過去是一種美德，但是現在只要一提「忠」就會被人冠上一個「愚」字，成了「愚忠」，「忠」的意義就被曲解了。
　
不忠寧可不用
　
　答：其實公司在用人的時候，如果給員工機會發揮，而他不忠的話，公司就寧可不用。因為如果員工不忠，代表員工對經營者所提供的機會不欣賞，如果員工對機會不欣賞、沒有很大興趣，那麼就不會做得很好，所以經營者在這種情況下，應考慮另外選擇更好的人。
　問：這可不可能是彼此認知及溝通的問題？
　答：的確是。俗語說：「幫助你升遷的最好朋友，就是你自己的工作表現。」這點必須加以考慮。
　其次主管對於工作成果必須客觀地衡量，俗語說：「人不怨貧、怨不均。」這句話很重要，主管應讓員工了解衡量的標準，同時主管必須與員工互相溝通，對工作目標形成共識。年終時如果員工達成目標，就給予很好的獎勵；反之，主管也必須讓員工明瞭主管的不滿意，並給他陳述困難的機會。
　
人才可用可不用
　
　如果員工每次都不能達成目標，此時主管就必須注意也許是員工習慣性地不能完成目標，也許這個人才並不適用，而必須更換，所以說「人才可用也可不用」。
　問：以上談的是選拔中階主管的條件，那麼培養總經理，也就是接班人，與中階主管的標準有何不同？該如何培養？
　答：這主要看公司所處理的問題領域有多大？及這個人有沒有能力達到這些問題領域，如果他能達到就培養他；如果達不到，也不要花太多的時間。這就是前面所提到的，要看他的智慧領域、習慣領域是不是能擴大，且迅速地學習。
　
總經理的誕生
　
　一個總經理，不僅要懂工程，還有銷售、財務的分配與協調，法律、社會以及人情等。因為一個大企業必須對社會負責任，如何對社會盡責任，有沒有這種心胸也很重要，而這些都可由平日的表現中觀察出來。
　總經理不見得要精通每一項細節，但是至少要能了解、欣賞屬下的努力，諒解別人工作的困難。一個能欣賞、尊敬別人的領導者，心胸自然寬大；一個不會欣賞、了解別人痛苦的領導者，心胸多半比較狹窄。
　問：台灣有許多企業創辦人年齡接近七十左右，也許都在考慮接班的問題，但是恐怕都面臨一個共同的困擾，那就是不論是第二代也好，或是培植出來的重要幹部也好，老是覺得不放心。應如何突破這個困境？
　答：有幾個方法可供參考，第一個方法就是打開人生觀，改變生活哲學，甚至可加上宗教觀念。如基督教主張：每一個人都是上帝的兒子，大家都平等應該製造機會給下一代。有了這個心胸後，自然會變得開放，比較不容易自認為了不起，而不放心別人；像佛教也是這種想法，佛教主張不要太執著。
　
想想百年後
　
　百年之後，人的肉體都變成塵土，何必那麼執著？最重要的是把公司的制度建立起來，例如把選拔董事長、總經理接班人的條件及程序明訂出來，一旦主持人去世後，後繼人仍能按照程序行事，所以一個公司的董事長去世與否，對公司的營運沒有重大的關係。就好比民主國家一樣，不管總統去世與否，國家仍舊成長，接班問題其實就是一個很重要的制度問題。
　問：有一種情況是創業人的確挑選了接班人，安排在重要的位置上，但是實際情況顯示接班人各方面的確不如創辦人，甚至創辦人的年齡越高，越暴露出接班人的缺點，問題是董事長什麼時候才能確定所選的總經理是得人還是不得人？如何衡量所選的人的確不得當？如果真的不得當，又該怎麼辦？
　
馴馬不奔放
　
　答：這涉及一個很大的問題。我們平常說，創業人多半智慧較高，熱情多、衝勁足，就好像中國的朝代，歷代的開國皇帝總是比第三代、第四代的皇帝要強得多，這是一個很自然的趨向。因為第二代養尊處優，沒有訓練的機會。
　在企業界，很可能因為總經理（接班人）處處要討好董事長、事事要請示，所以接班人無法很開放去創造，就好像是一匹馬，處處請示上面的人，就無法很奔放、去創造，比較上就處於劣勢。
　所以董事長必須體念接班人有這種限制，在培養時就要讓接班人全權負責、有機會去會。董事長給予接班人機會後，可以站在一旁靜靜觀察，在必要時給予鼓勵、協助，如果做到該做的，達到該達到的目標，是否發生困難，困難在那？再看看這個接班人的創造力、衝勁及熱情等等，是否符合原來目標，如果一樣或離不遠，則可以繼續給予機會培植，否則，應該換的時候就該換。
　問：台灣第一代的創業者之所以不放心把棒子交出去，多半是因為責任感，怕自己一放手就發生問題，結果就一直扛著重擔，但是擔子越來越重，創業者的年齡越來越大，時間也越來越緊迫，那麼在有限的時間和體能下，創業者該如何突破這個困境？
　
創業者的心
　
　答：最主要是創業者的心，如果他的心能改變，能接納別人、具包容性，那麼這個困難就可以消除掉。如可以委託別人幫他物色好的接班人，例如在董事會找三、四個人以及一、二位外界的專家，組成選才委員會並訂定客觀的標準，再根據這些標準選拔接班人，有了這個客觀的選拔委員會，一切就好辦多了。但是最重要的還是創業者的心，如果他心中從來不尊敬任何人，那麼這個委員會就很難組成。
　問：企業負責人在把棒子交給接班人時，最優先考慮的條件是什麼？
　答：首先是能力，能力非常重要。能力包括處世的能力、溝通的能力，其次是對工作的興趣，並且能力與興趣要配合良好。第三是要看這名人選除了短期的能力外，是否還具備長遠的計畫、眼光，第四點是合作性、認同感，這的認同感是指認同這個公司企業的精神。
　
需要什麼選什麼
　
　公司的領導者分很多類型，第一類是開創者，就像建設王國一樣，這邊開創、那邊也開創，然後組織起來。
　有些人則是交易者，不見得開創什麼，本身並不重視經營，但是卻能買賣。
　第三種類型則屬於財務者，只站在財務上，並不注意實際的經營和開創，卻關心報表上錢怎麼算。
　上述三類經營者，除了他們各自的專長之外，還必須打開他們自己的領域，但是他們根深柢固的個性卻很難更改，所以董事長需要什麼人，就選擇什麼樣的人。
　問：現在許多公司都面臨外在環境的急遽變化，在這樣情況下，所需要的接班人須具備那些能力？
　答：首先訊息要很靈通，對外界環境的感應度很快。
　第二、必須具有彈性，僵硬的人無法應付外界迅速的變化。
　第三、必須要果斷。
　第四、敢冒風險。光是如此還不夠，必須有周延的計畫，換句話說面對風險時要懂得處理，降低風險，或是化風險為機會，以求發展。
　
人才之下需人才
　
　上述幾點對領袖人才都很重要，但是最重要的是在這位領袖人才之下，還須培養一些人才來輔助他，才能應付種種變局，也就是說一位領袖人才必須具備上述各方面的才能，而且在每方面都有人才協助他。（馬立君整理）_