企業如何管理危機

一九八七年末，一椿椿企業危機在國內輪番爆發……
　九月，統一企業鋁箔包遭千面人下毒勒索。
　十月，琳恩颱風肆虐台北引發喜美泡水車事件。
　十一月，載有三十名我國籍旅客的斐航班機在模里西斯上空失事。
　十二月，大信證券因大戶雷伯龍跳票致七億元股票無法交割。
　時序進入一九八八，馬上，元月份又有消費者在食用桂冠雲吞時吃到玻璃碎片。
　這些彼此看似毫不相干的事件，卻都有個相同基調，就是危機如果處理不當，企業必須付出超乎想像的代價，小則當年的利潤受損，大則企業最重要的無形資產─企業形象會因此一蹶不振。
　以同樣遭琳恩水災波及、同樣是代理消費性產品的二家本國及外商公司為例：向來以形象打天下的南陽喜美，由於危機意識不足、決策延誤，以至十年來所建立的形象，幾乎毀於一旦。
　反觀曾大做廣告、引起國內反煙人士注目的菲利普莫里斯台灣分公司，雖然位於災區的倉庫也不能倖免，台灣區經理何仲權在淹水當天視察受災狀況後，即決定將這批受潮不堪使用的香煙銷毀，而未讓此事釀成一場危機。
　兩相對照即可發現，一個單純的意外事件，如果處理得當，即能化險為夷；處理不當的結果，卻可能衍發成一個危機，使整個企業形象大壞，損失難以計較。南陽與菲利普莫里斯二者在處理方法上有如此大的不同，其中一個重要原因就是，兩者對公眾如何看自己企業的關心程度不同。「外國公司比較關心公眾怎麼看這企業，」聯太國際公關業務總監白崇亮分析說。
　南陽副總經理賴伯卿事後坦承，南陽由於危機意識淡薄，對淹水當天「涉水」二十公分搶救過來的車輛未做更徹底的檢查，「以為這樣就沒事了」，而以未曾受災的新車姿態交到顧客手中、加上後來一紙弄巧成拙的「未淹水證明」─南陽認為，只是涉水而過的車子，不應該算「泡水車」─所以才使得原本還為搶救成功而慶幸的南陽公司，到頭來被冠上欺騙消費者的罪名。這樣的結局，對愛公司心切、極力想保護公司利益的南陽人來說，是始料未及。
　
救短期？救長期？
　
　銷毀價值兩億元香煙的菲利普莫里斯公司，處理淹水事件的考慮就比較乾脆。「短期犧牲，可以救長期損失，」台灣區經理何仲權指出。
　雖然在事隔一個月後，南陽也表示願負賠償責任，並將尚未售出的九十三輛車移作公務之用，但顯然已緩不濟急。
　追究二家公司對短期犧牲與否，之所以會有快慢不同的考慮，其中還有一項重要因素就是保險。「我們所有損失都由保險公司承擔了，」菲利普莫里斯行銷經理鍾國興說。而南陽，雖然知道位於廠房旁的基隆河每遇大雨即上漲，卻只想到在河水上漲時將汽車往高處遷移，而未曾進一步考慮到要保固水險（保險部分詳見附文）。
　「危機管理在以往可能是一種藝術，現在已經變成一種科學了，」經常要為新進公關人員安排危機管理課程的聯太副總經理葉文立說。幾個月來接踵而至的危機事件，正給予國內企業界一個正視這門管理科學的機會。究竟，危機可以如何管理？怎樣才能避免危機發生？
　
心中留譜
　
　在最近發生的幾件危機當中，幾個危機中的主角人物，最後都以「沒有經驗」為由，給自己找了個台階下。奧美公關中心總經理蘇瑞克（Chris Sorek）卻認為：「要避免企業危機，其實只有在危機真正發生之前，即設想面對它。」
　這就是所謂的「危機規畫」─一個警覺性較高的公司，事實上可以在平時即模擬各種可能發生的危機（譬如最常見的火警、地震等），並事先想好應對的方法，而不等到火已經燒到眉頭了，才開始去尋求解救的辦法，更不用說讓自己已經燒傷才「有經驗」。
　雖然危機發生時，也許和設想的情況不完全一樣，無法將規畫好的步驟逐條拿來使用，「但心中有個譜，至少不會驚慌失措！」聯太總監白崇亮點出危機規畫的最大效用。
　在國外的大企業中，危機規畫及處理，往往交由一個具決策權力、不必層層轉達上級的小組來負責。
　在最近發生危機的幾家公司中，只有南非航空總公司有一個常設的「危機評估委員會」，所以能在飛機失事後半小時左右，即立刻通知台北分公司，並指示駐華經理雅格博斯（Tinus Jacobs）必須先查對機上旅客名單，確實後先通知遇難者家屬，其次才是新聞界。雖然這次斐航台北分公司曾因核對名單延遲不少時間，並未對外公布進行的程序，以致一度招來輿論的非議，但在整個處理過程中，至少未因驚惶而猶疑了決策的步驟。
　幾家有過前車之鑑的公司，如統一、三陽和南陽，以及三年前因奶粉出過事情的味全，在得了教訓之後，也紛紛成立了常設的危機處理小組，由具決策能力的高階主管組成，開始深思未來可能面臨的危機，並預想解決方案。
　擬定各種危機解除方案時，「首先要掌握危機的性質，」聯太副總葉文立提醒道，之後，才能決定適宜的對策、溝通的對象及方法。
　有史以來國內對危機處理做得比較好的例子似乎不多，國泰人壽是少數之一；而國壽在當時能妥善平息那場因十信、國塑引起的連鎖金融風波，就是能確切掌握危機的性質。
　
心病還要心藥醫
　
　國壽一位高級主管在事隔二、三年後的今天回憶，當時國壽被波及，主要是因為國壽和十信、國塑一樣，同屬於蔡家人所擁有，而使得客戶對國壽的信心產生動搖，所以後來的一切應變對策，都是從挽回信心出發。
　首先國壽發表聲明，澄清國壽與十信、國塑之間無人事瓜葛，且沒有財務來往；後來國壽董事長蔡萬霖拿出三億元來替哥哥償債，也強調是以個人身分做的，純屬道義支持。為了進一步穩定人心，國壽並且將存在台北銀行的二百多億台幣領出來，放到中南部各地方，讓客戶「看得到」，並在堅持解約時立刻可領到錢，使客戶相信國壽絕無倒閉之虞；風波平息之後，並且還經常在報上登招考內勤人員的廣告，讓大眾覺得國壽還在不斷成長，破除衰退印象。如今，國壽在人壽保險方面的市場占有率，依然遙遙領先同業，達五四％，證明對策奏效。
　「危機因發生時機的不同，也會有不同的性質，」葉文立指出。例如同樣是飛機失事，如果因機件意外故障而發生，固然無法預期，而只能將處理重點放在善後；但如果是在戰火頻仍時節，例如劫機這類事件，發生的可能性就會提高，這時候，如果機警一點，加強安全警衛措施，也許就可以避免危機的發生。最近的大信雷伯龍跳票事件，其實也是有跡可尋，例如「丙種」經紀人的非法存在運作即為一因，觀察家一致認為，並非無法避免。
　由此可見，危機真正發生之前，常常只是一個問題。「當一個單純的經營事件，變成一個社會事件時，這才變成一個危機，」企管博士論文就以危機管理為題的白崇亮分析：「一旦如此，整個遊戲規則都不一樣了！」
　他指出，當一個經營事件轉化為一個社會大眾有目共睹的危機時，所根據的處理原則，就不再是一般企業所擅長的內部觀念─從利潤的角度來看問題；而是一般企業所不擅長的外部觀念─在企業體外的公眾如何看這企業？是不是值得信賴？處事是否公平、合理？
　例如這次統一千面人事件，要不要全面回收銷毀市面上的鋁箔包，就可以從利潤分析、法律、公眾利益、甚至倫理道德等角度來衡量，統一最後是撇開利潤損失的考慮，決定全面收回。「為了今後要繼續面對消費者，所以才擊出這支犧牲打！」統一企業副總經理顏博明事後回想起來，雖仍為「暴殄天物」而惋惜不已，卻也不得不承認，這支犧牲打挽救了統一企業一命。
　
延聘「御史大夫」
　
　新任消費者文教基金會董事長白省三指出，在消費者意識抬頭的今天，企業的因應對策，尤其應將消費者意識列為重要考慮。而對於不擅長外部觀念的企業來說，「公關代表，正是消費意識型態的延伸，」自喻為「御史大夫」，對公司負有「死諫」責任的福特六和汽車公司公共事務處處長李濤說。
　「看一個公司將公關放在什麼層次，也就可以看出這個公司對外部觀念重視的程度，」白崇亮說。國內最大的民營企業台塑，在去年十一月底始於總管理處總經理室設了公共關係組；統一企業也在上（二）月八日敲定由同屬台南幫的統一電腦總經理陳雨鑫，出任新設立的公共關係部經理；餘如三陽、南陽，也在積極物色公關人選中─國內企業對公關顯然才開始重視。
　但一般來說，國內企業界對公關的認識，普遍都還停留在和外界攀交情、擺平醜聞。在過去發生的幾件危機事件中，就曾經聽到這樣的聲音：「如果我們有一個好的公關，跟記者交情好一點的話，事情就不會鬧得這麼大了！」
　「事情只有在真相不明時，才會越鬧越大！」奧美公關中心總經理蘇瑞克提出警告：「刻意隱瞞壞消息是自打耳光。」消基會董事長白省三也認為，企業犯錯是一回事，「但如果處理得好的話，還可能因禍得福。」
　在國際間有一個危機管理反敗為勝的例子，一直為人所津津樂道。
　一九八一年美國嬌生公司（Johnson & Johnson）的泰利諾止痛膠囊，曾因膠囊遭精神失常患者打開下毒，而使服用者致死。當時大家都以為，泰利諾再也無法回復為最受歡迎的止痛劑了。
　沒想到，嬌生當下宣布要求所有消費者暫勿購買、服用泰利諾，並在全國最受歡迎的電視節目中懸賞十萬美金，請民眾一起追查元兇，還及時將膠囊改為錠劑，且改成歹徒無法下毒的三段式密封包裝。一年後，泰利諾又成為市場上銷售量第一的止痛劑。
　泰利諾之能化險為夷，就在於嬌生秉持了一個清楚的最高信條：保障使用者的安全。
　最近在國內發生的桂冠雲吞事件中，本身沒有過危機處理經驗的桂冠公司，迅速在一個禮拜之內回收市面上所有雲吞，公開銷毀，並改換包裝重新出發，也算是一個危機處理成功的例子。桂冠總經理王正一指出：「我們的銷售是靠消費者的信心，所以重整消費者的信心是最重要的事情。」
　問一問：「什麼是維持這個企業生存最根本的東西？」財富、名譽、大眾安全，還是其他？這問題的答案，就是能否安然度過企業危機的關鍵。