領導者為什麼會犯錯？ — 以雷根為鑑

在主持白宮六年期間，美國總統雷根曾經成功地在企業界興起「管理以雷根為師」的風氣。但自從去年十一月爆發伊朗門案件後，雷根的管理方法卻被許多人當作反面教材。
　負責調查伊朗軍售案的陶華委員會，在報告中指出，雷根對美國將出售武器給伊朗的錢，轉而支持尼加拉瓜地下組織的事情，毫不知情。如果陶華報告屬實，雷根總統在整件醜聞中所犯的錯誤，純粹可以說是「管理失當」。
　
不用頭腦的菜單
　
　去年秋天，雷根在接受「財星雜誌」封面專題訪問時，簡單歸納出的管理原則是：「任用人才，放心授權。只要大目標能按計劃完成，絕不事必躬親。」（見天下雜誌六五期）自從伊朗門事件爆發後，雷根的管理原則，已經被許多人取笑為「不用頭腦的菜單」，難怪會出事。
　事實上，這種批評失之膚淺。重新檢討雷根的管理原則，並且觀察他如何處理伊朗門危機，不難發現其中仍有許多值得企業經理人借鏡之處。
　例如以「授權」而言，多少才算恰當，說法不一。雷根是比較屬於不重細節的管理者，相反的，卡特總統則事必躬親，連白宮網球場的使用時間都要管。而甫離職的雷根的幕僚長黎根，也從過去在海軍陸戰隊和美林證券工作的經驗中，養成大小事通管的習慣。
　然而，管理專家顯然比較贊同雷根的作法。「追求卓越」一書的作者華特曼指出：「凡事都要管的主管人員，並不表示最能鼓勵員工主動提高工作效率。還是懂得放手的主管，比較能培養員工自動自發的表現。」
　
必須找對人
　
　當然，就像其他的管理原則，雷根的方法自有其優缺點。雷根這次之所以馬失前蹄，依華特曼的看法是：「充份授權的前提是，管理者必須找對人，而且要偶而追蹤考核一件交待的工作，是否如期完成。如果發覺有問題，就得進一步更正。遺憾的是，雷根並沒有這麼做。」
　雷根在伊朗門事件前後所犯的第一項錯誤是：讓幕僚長黎根在他的第二屆任期中，過度把權。然而，在雷根的第一屆任期中，白宮等於是由三位巨頭在幕後操縱：幕僚長貝克、顧問米斯與副幕僚長第佛。雖然對外人而言，三頭馬車的顧問群，看起來有點奇怪，但是三人互相運用影響力，妥協的結果，卻也造成雷根的行政部門在許多政策上戰果輝煌，在過去二十年中，無人能出其右。
　
別讓過去成就沖昏頭
　
　第一任的成就，多少導致雷根的自滿心態，不大主動注意白宮人事異動。當幕僚長貝克與當時的財政部長黎根安排職位互調，而米斯也被任命為司法部長時，雷根顯然不在意這些變動，依然我行我素。維吉尼亞大學商學院教授富莫因此指出：「大部份的公司，都會經過仔細研究挑選後，才會決定由誰出任這麼重要的職位（如幕僚長）。」
　這件事提供給主管的供鏡是：別讓過去的成就沖昏頭，以為只要在上位的人有能力，公司的第二把交椅有沒有能力，無關緊要；事實上，這才是最重要的事。
　黎根過去在美林證券公司的種種優良表現，也許適用在財政部的管理。但是，要管理白宮裡裡外外的事務，可能需要其他的技能。黎根很顯然的欠缺政治手腕，而且他也大大誤解幕僚工作的本質。白宮前任人事主任詹姆士認為：「身為內閣閣員，必須實際負責推展政策，但是，作為幕僚長，則是擔當顧問工作。黎根從財政部長調到幕僚長職位後，顯然無法適應從台前走到幕後的日子。」
　但是，雷根總統對黎根個人非常欣賞，因此多少忽略黎根某些作為可能招致不良後果。如以過去在白宮的三頭馬車幕僚時代，發生許多消息外洩事件，總統為此相當困擾。所以，黎根一上台後，立即簡化資訊流通孔道，規定所有要上達總統辦公室的文件和人物，必須先經過他這一關。果然，白宮的消息不再外洩，但是，那些沒經黎根批准的人、事，再也傳不到總統身邊，演變到只有部份國會議員、資深國策顧問有機會見到總統，有時候連內閣都求見無門。這些雖然鞏固了黎根個人的權力，但是，它也讓雷根總統顯得相當孤立，與外界愈來愈隔閡。
　
建立私人資訊管道
　
　企業主管如何避免與外界孤立呢？以倡導「走動式管理」聞名的華特曼建議：「在上位者必須要有私人管道，以便隨時與組織內部或外界保持連絡。層層的官僚體系，只會將資訊一步步的簡化、省略。」
　有些企業老闆親自巡視工廠，有的則鼓勵員工寫信或建議書，有的則是隨時將辦公室大門打開，歡迎員工進來聊天。芝加哥某製造業財團的負責人則指出，他通常依賴一些親信主管，告訴他一些公司內「不能不知道的事。」
　雖然要求日理萬機的總統，對任何大小事都能保持消息靈通，相當困難，但是並非不可能。正因為羅斯福總統公開鼓勵部屬發表不同意見，他得以兼顧各種不同的看法。甘迺迪總統則仰賴他的弟弟提供小道消息。這兩位總統也常常要求參閱原始文件資料，不喜歡參閱通過層層刪減的公文。
　相反的，艾森豪總統與雷根一樣，將大部份細節工作，授權給屬下去做，而且不喜歡部屬之間存在不同的意見。跟雷根不同的一點是，艾森豪並沒有允許他的幕僚長，變成他對外資訊的唯一守門人。普林斯頓大學教授格林斯坦著書指出：「艾森豪過去擔任公職的經歷，使他私人的資訊管道非常完善、暢通。」
　在美國的行政體系下，國家安全會議也是總統在面臨不同利益團體壓力時，必須諮詢的對象。但是，雷根過去卻一味的忽略這個部門，使得國家安全會議死氣沈沈。詹姆士指出：「從一開始，雷根就不希望見到像季辛吉或布里辛斯基之類的人，出掌國家安全會議。」結果，國安會的實權大為削弱，六年之間更換五次主管，職員士氣低落，表現平平。
　
組織中的「藍波」
　
　當雷根將國家安全顧問麥法蘭撤職，改由海軍中將龐德克斯特出任時，國安會的士氣更是跌到谷底；也因此才會讓像諾斯中校般的狂熱份子有隙可乘。南加大教授、領導權威班尼斯指出：「每個組織都需要有像諾斯這種大膽、想像力豐富的人，問題是，讓這種人效法「藍波」似的瘋狂手段，則萬萬不可。」
　雷根所犯的第二項管理錯誤是：不夠主動、積極進行善後工作。陶華報告指責雷根「從頭到尾，都不曾重視公信力與反省。」相反的，許多成功授權的企業家，採用「策略追蹤制度」，定期檢討工作成效。麻省一家管理顧問公司的副總裁費萊斯指出：「任何組織，都應當設有警報資料制度，隨時注意危險徵兆，以免問題一發不可收拾。」
　例如ＩＢＭ，就設有類似的警報偵測制度。透過定期對員工調查，這個電腦業的巨人，得以事前發掘各部門員工的士氣問題，以便因應。
　大部份的總統，皆嘗試設立個人的追蹤考核制度。例如甘迺迪、詹森和卡特等總統，幾乎每天檢查重大計劃施行的進度。尼克森總統則設立所謂的「備忘制度」，由幕僚長指派數位部屬，仔細追蹤會議決議案的施行進度。所有會議紀錄都放在固定流通的檔案夾中，許多人輪流檢查決議案的進度，是否如期完成。一位前任白宮官員指出：「一旦有誰怠慢工作，就會不斷有人提醒他加緊腳步。」
　也有人為雷根辯護指出，伊朗門事件發生時，剛好是雷根最焦頭爛額的時刻：先是切除癌細胞手術，接著又有日內瓦高峰會議、賦稅改革、美蘇冰島談判、恐怖份子劫持環球航空與義大利遊艇的事件。
　
情緒蓋過判斷力
　
　雷根的支持者也指出，就是因為雷根非常關心美國人質問題，才會做出現在被認為大錯特錯的決定。親近雷根的一名顧問表示：「雷根的情緒反應沖昏了他的判斷能力。」南加大的班尼斯認為，任何領袖如果讓情緒、恩怨蓋過他的遠見，就會鑄下大錯。
　至於在將資金轉交尼加拉瓜地下組織事件上，雷根所犯的錯誤是，沒有清楚的界定部屬的「權力範圍」。至少在企業界，「比較好的原則是，主管別讓自己蒙在鼓裡。」普渡大學管理學院院長佛蘭克說。
　當整件事情爆發後，雷根最初的反應，顯然犯了一個好主管的禁忌。陶華報告中指出，雷根「並沒有故意要誤導美國人民或企圖掩飾所有非法的行為。」但是，雷根的說詞，卻自相矛盾，造成他在遮蓋什麼的印象。
　聖塔克拉大學管理研究中心主任郭濟斯說：「雷根處理伊朗門的方法，不得不讓人懷疑他的公信力與能力，兩者是當行政主管最重要的特質。」
　這點提供企業界的教訓是：出事時，一定要勇於站出來解決問題。舉例而言，一九八二年當嬌生公司製造的泰利諾鎮痛劑膠囊，導致七人喪生事件發生時，嬌生的董事長伯克立即上電視，公開解釋嬌生公司正在如何盡力避免相同的事件再發生，結果及時挽回泰利諾的名譽，銷售情形未減。
　雷根事後採取的某些措施，還算妥當。例如：他公開接納陶華報告嚴苛的批評、重組白宮與國安會大事，公開向全國解釋並且承擔所有的責任等等，都多少恢復過去的聲望。在一週內，雷根在人們心目中的地位，回升九％，雖然低於他自己過去的記錄，卻仍然是戰後歷屆總統在第二任期間最高的。哈佛學者努斯特指出：「雷根不可能回復到過去被許多人崇拜的日子。如果沒有進一步不利的消息，他在最後兩年的任期中，仍然可以比艾森豪、杜魯門或羅斯福還成功。」
　雷根最大的資產是：新任幕僚長霍華德培克（Howard Baker）。前任幕僚長黎根，等於是國會山莊的門外漢，培克與國會的淵源良好－其父為國會議員，岳父也是參議員，他本人總共在參議院服務十八年，曾任少數黨和多數黨領袖。
　黎根比較拒人於千里之外，培克脾氣較好，尤其鼓勵國會議員和各界政治人物到白宮遊走。黎根做事比較獨斷，培克則以妥協、溝通讓步見長。
　
放眼長程
　
　培克上任後，馬上將白宮從「危機處理」的心態，集中到「長程計劃」上。在雷根第一屆總統任期間，幕僚三巨頭常定期研究如何執行立法政策，尤其是第佛，常常仔細研究不同時間內－下週、下個月、下年度、下一次選舉各種可行的方案。雖然黎根在美林證券時，以長程規劃見長，但是他在白宮期間，顯然忘掉了何謂長程規劃。黎根坐視策略規劃部門人力閒置，反而將重點放在說明冰島高峰會議為何失敗等等。從管理術語來看，黎根是「事後補救」型的管理，第佛則是「事前主動計劃」型。任何剛進企管學院的學生都知道孰好孰壞。
　雖然培克也不是一個注重細節的主管，但是他的副手杜伯斯坦，以前任職於國會的協調聯絡部門，卻以鉅細靡遺的管理見長。培克也致力提高白宮各部門的工作士氣，尤其是白宮對外的聯絡和內部的溝通方面。
　雷根新派任的國安會主席卡路奇，也贏得專家的肯定。卡路奇不會唯唯諾諾，過去曾在主管面前據理力爭。雖然卡路奇也許沒有季辛吉的眼光寬廣，但是他的經歷豐富，歷任外交官、中央情報局副局長和國防部次卿。卡路奇認為他的新角色是，隨時接受總統諮詢。「我的問題也許會是建言太多，而不是顧而不問，」他說。
　
注意授權
　
　雷根的新人事、新作風，是否能夠讓他在最後一年半的任期，圓滿落幕，目前仍在未定之數。雷根的老友和顧問、前任參議員拉薩特認為雷根已經變成一個「凡事都管」的總統。但是，雷根身旁大部份的工作人員則持相反看法。忠於雷根的企業遊說專家雷諾指出：「也許雷根會有某些微妙的改變，但是他絕對不會在隔夜之間，什麼都管。」人事專家詹姆士同意雷諾的說法，他說：「七十六歲的人，不可能變到那兒去。」至少，以「放心授權」出名的雷根總統，現在已經開始注意什麼人在他的授權下做事了。（蕭昭君取材自財星雜誌）