找出行為的來龍去脈

你知道自己的長處和短處嗎﹖
　遇到困難，你會冷靜的處理或推給別人去做﹖
　在決定之前，你會尋求更多的訊息嗎﹖在何時、何種情況下你才能下決定﹖
　你的工作效率在那一方面最高﹖在那個時間最有效﹖
　你工作時，精神會集中嗎﹖會集中多久的時間﹖
　對別人的事或公共的事，你會關心嗎﹖你會用多少時間或金錢去關心它們﹖
　那些事情、那些人能引起你強烈的興趣，或強烈反感，或使你逃避﹖
　那些人是輔助你的人﹖那些人對你事業有決定性的影響﹖
　你的朋友在那裡﹖敵人在那裡﹖你能化敵為友嗎﹖
　如果上述問題你能有正確的了解和答案，也可以把同樣問題放在有關的人上（如他的長處、短處在那裡等。）如果也能找出正確的答案，就可以找出那些對你有重大影響的人；也可以找出最適合你天分、個性的事業，並在最有效的時空內工作；並可化敵為友，增長信心。
　當然要百分之百的了解自己和別人是非常困難，但這並不是說人的行為沒有共同的規範或系統可尋。本文將「人」抽象的看成一絕佳的控制系統(control system)，來探討人行為動態的通性。
　
退或不退﹖
　
　王立在某一百貨公司買一套新衣。新衣在他心中可帶來新氣氛與快樂，也可以炫耀一番。沒想到幾天後，新衣有點褪色，甚至把襯衣的領子也弄黑了。王立有點火大，因為他買的新衣與理想中的新衣有不如意的差距，這差距帶給他悶悶不樂的壓力。
　王立有時想新衣褪色，商店應負責退換，應與商店理論來解決問題；但「商品出售後，概不退換」的一般陰影卻立刻跑進心中，「徒勞無功及自取其辱」的後果，讓他裹足不前；有時他也自我解嘲，「反正運氣不好，花錢消災，自認倒楣，不要去找商店理論。」但一口怨氣卻吞不下去。如此左思右想，最後他決定，今晚反正沒事，去找商店問問看，能退換最好，不能退換就算了。
　當王立到原百貨店，拿出衣服解說的中途，售貨員李玉即打斷他的話，自衛的說：「我們已經賣了上千套這種衣服，只有你第一次來挑毛病。」
　王立受了悶棍，因被罵「挑毛病」、「修養不好」，一時也沒法控制自己，提高嗓門說：「你說謊，我要你看看襯衣領子的顏色。」
　在爭吵中，另一售貨員林珠加入辯論：「那種價格的衣服，都是這樣。那是顏料的問題，我們沒法子。」
　第一個售貨員指他「挑毛病」，第二個售貨員諷刺他「買次等貨」，王立自尊心被攻擊了，火氣更大，正要發作時，銷貨經理恰好走過來。不多久，王立就滿意的離開了商店。請看銷售經理如何改變氣氛，化敵為友。
　
消火妙方
　
　首先，他向王立道歉，說商店是不應該和顧客爭吵的，使氣氛開始緩和下來。其次，他請王立說明事情的經過，並專心地聽。
　再其次，他贊同王立的觀點，承認襯衣領子確實被染，並堅持說，不能使顧客滿意的東西，不應該在店中出售。最後，他請王立提出建議，說一定照王立的要求辦理，並承認他不知道出毛病的原因。
　這時王立的自尊心，獲得極高的膨脹和滿足，火氣全消了，頓覺得與人爭得面紅耳赤，確實修養不好，對經理的百般依順和恭維，他「禮尚往來」之心油然而生，再爭下去實在太失面子。本來準備要去退那套失望的衣服，但此時卻改口說：「我只要知道這種情形是否暫時的，或者有什麼別的辦法沒有。」
　經理建議他再試穿一個星期，到那時仍不滿意，拿來換一套理想的。經理對商店給顧客造成的不方便，再次表示歉意。一星期後王立沒發現新毛病，重新恢復對那家商店的信任。
　經過至少有百萬年的進化，「人」確是世上最微妙、最精緻的機能系統。試把每個腦細胞當做一個燈炮，人有千億個腦細胞，你能將千億個燈泡有系統的安放在小小的腦袋裡嗎﹖
　儘管「人」是這麼複雜，在解說人的行為時，我們卻可用「汽車及司機」的系統來幫忙了解。當火星塞點火，使引擎爆炸，爆炸的壓力帶動了活塞、飛輪，在司機之指令下，好的汽車便以不同的速度馳往其目的地。
　王立的新衣褪色，點燃了他不滿意的壓力，此壓力在他心意指揮下，帶動了他前往百貨店去理論。
　我們的心靈通過「腦」控制身體和行為；如同司機通過了駕駛盤的操作而控制了汽車的運作。火星塞的開口須在一定大小（平衡點）內，才能點燃；人體各部門也有其平衡點，當平衡點離失，人體的有關功能便離失而須搶救。
　引擎爆炸的壓力，可因活塞的洩氣或飛輪的帶動而消滅；人們問題的壓力也可因「消極的退卻合理化」或因「積極的求解」而消滅。
　汽車一天有二十四小時，在司機的指令下，做不同的工作；人們每天也有二十四小時，在我們「注意力調度」下，做各種不同的工作。
　行為動態是由下面五種層面不斷循環、交互影響而起的。
　人們經驗及學習的知識與訊息，在大腦內有系統的儲存著，成為記憶庫（memory)；只要付出足夠的注意力，便可得新的記憶；由注意力的調度，有關的記憶會被取出來類推，聯想並解釋「新的訊息」。隨著使用，記憶會加強，並在記憶庫內擴散。較常用的記憶較容易被取出使用。
　王立在嬰兒時，尚未學到買衣服、退衣服或花錢消災，也就不會有買衣服、退衣服或花錢消災的念頭。
　
各取所需
　
　隨著時間、經驗的累積，記憶庫逐漸膨大；相對的能學到的新東西也愈少，因此記憶庫會逐漸穩定下來，我們的想法、作法、判斷也就逐漸穩定下來。其極端是思想的僵化與執著。
　注意力調度所取出的記憶是有關的一部份，而不是全部。售貨員李玉、林珠在王立的解說一半時，就判斷王立在「挑毛病」，因此採取了「攻擊顧客」的短見措施，而忘了「對顧客要有禮貌」等。能靈活的取出有關的記憶，常是解除問題的主要關鍵。
　人為了達到生理上及精神上，天生的或學來的平衡點（或理想值），必須把注意力快速不斷的調配到各種不同的事物，在某時間點上，那個事物在主觀上對我們最重要，就得到我們在該時間點上的注意。
　王立白天上班重要，因此不在白天找百貨店理論；晚上沒事，因此就去了。如果當晚他突然頭疼得很厲害，保護生理的健康（平衡點）更重要，他也不會找百貨店理論。
　重利的人會把較長的時間放在金錢上，重名的人會用較長的時間在製造或保衛名譽；求職的人聽到某公司尋才，會引起興趣和注意。從一個人如何分配使用他的二十四小時，我們可知道他的性向與習性。
　
理想與實際的差距
　
　每個人在意識上或潛意識裡都有一套生活目標，如維持生理的平衡、活下去、安全、自我重要感、他人的讚許、好奇的滿足、追求真理等。這些目標有的是天生的，有的是學來的。每一目標皆有其理想值或平衡點，當某一目標的實際值與它的理想值或平衡點有偏差時，該目標對我們便產生壓力，要我們設法把實際值和理想值移近。
　不同的生活目標隨時會產生不同程度的壓力，其總合叫作「壓力結構」。那個事件對整體壓力結構影響最大，便得到我們注意力的調度和處理。
　王立發現衣服褪色，與原理想值（不褪色）有偏差，因此產生了壓力，要回百貨店理論。售貨員李玉因意會顧客要退貨與原理想值（不退貨）有偏差，因此產生了壓力，攻擊顧客以自衛。在白天，王立要上班，它對整個壓力結構的影響（不上班，被開除解聘是不好玩的）比退貨還重大，因此白天不能退貨，晚上才可以。
　其他如人們日常肚子餓了要吃飯，身體倦了要睡覺，被侮辱了要報復等等，都是透過壓力結構的變化和注意力的調度而產生的行為。
　
最小阻力原則
　
　注意力調度的主要目的，是要用最有效的方法降低或解除壓力，使目標的理想值和實際值一致。通常人可將理想值固定，努力求解，使實際值接近理想值，這叫積極求解；或者自我提示，找理由將理想值降低，而使理想值接近實際值，這叫退卻合理化；人們也可以採用這兩個折衷的方法。
　當有多種方法可以降解壓力時，那個方法在主觀上，能使壓力結構的水平降到最低，那個方法便被採用來降除壓力，這叫「最小阻力原則」，剩餘的壓力是壓力全部解除的阻力。
　到百貨店理論是王立最小阻力的作法，買到褪色的衣服若不去理論，沒辦法吞下那股怨氣。如果他主觀上認為理論會自討沒趣，增加怨怒，除非他喜歡怨怒的經驗，否則他會採用「花錢消災」來退卻合理化。
　兩個售貨員以攻擊顧客來防衛自己，是自認為如此做，顧客會知難而退，是解除他們目前壓力的最小阻力的方法。當顧客吵起來，經理以接受顧客、恭維顧客的方式，讓顧客在得到自尊與讚許中，除去原來的怨氣與怒火，化敵為友，也是一種最小阻力的作法；因為經理有遠見，他知道滿意的顧客是事業成功的基礎。若不如此，長期事業成敗的壓力他受不了。
　為了有效的達到理想的生活目標（如避免危險、感官的滿足、自尊、社會的讚許、自我昇華等），人們不斷的搜集、解釋外部的訊息。對壓力結構有重大影響的外來訊息容易取得我們的注意力調度。我們對外來訊息常給與可靠性的衡量，則取決於訊息的來源、管道、內容及其對壓力結構的影響。
　
記憶可參考
　
　看到新衣褪色是王立的外來訊息，若王立不注意它，他就看不到它，也不會產生不滿的壓力。王立的到達百貨店是售貨員的外來訊息，若售貨員專心於銷售東西給別的顧客，她就不會注意到王立的到達；若王立的到達對她生活目標或壓力結構沒有影響，她對王立可視而不見。
　對王立的訴說，售貨員給予低度的可靠性，並對王立攻擊，以求解除王立給她增加的壓力。由於這事件的爭吵及戲劇性的迅速變化高峰數起，而留給當事人深刻的記憶。這記憶將可為將來他們處事的參考。
　以上介紹了行為動態的五個重要層面。這五個層面不斷的、循環的交互影響而成為人們千姿百態的行為。
　現在請讀者閉上眼睛，想想你昨天、今天如何做你的注意力調度（以時間計算）；想想你生命上有關的重大事件，它們的來龍去脈，由它們如何取得你的注意，造成你壓力結構的變化，及你為何會有以前的處理，並用前述的五個層面加以解說。如此不斷的自我反省，那你對行為動態，便會很快得到要領的。（游伯龍為美國堪薩斯大學商學院教授）