重臣去與留 — 企業交接外一章

去年四月，三陽集團董事長黃世惠撤換與他父親一同打拼天下的功臣張國安。
　九月間，華新麗華電線電纜總經理金世添，在協助臥病八年的焦廷標執行政務後，被換成副董事長，另由焦家長子、次子執掌董事長、總經理。
　十二月，新光企業集團創辦人兼董事長吳火獅過世，兩天後長子吳東進立即補位掌門，由吳火獅一生倚重的大將吳家錄，宣讀了這項人事命令遺囑，他的職位沒有變動。
　
傳奇人物要交棒
　
　戰後四十年來，台灣第一次有大規模經濟活動，成就第一批傳奇人物般的企業家，隨著歲月流逝逐漸老成凋零，企業也紛紛進入交接班時代，卻因缺乏計畫，以及年齡、經驗差距大，有人棒子交不下去，有的接棒者措手不及，過渡期間亟需調整。與第一代共闢江山的元老幹部，就挑負起協助企業順利交接的樞紐重責。
　儘管學者專家勸說創業者以企業的百年生命為重，拋開親情的呼籲頻仍，但是目前台灣許多創業家仍把企業延續交給了親人或兒女。
　第二代接班，立即衝擊與第一代共創業的幹部。他們是家族企業裡的重臣，列名董事會，擁有自己的辦公室、秘書，經手重要計畫與機要文件。
　平日，他們發號施令，是上班族夢寐以求位高權重的象徵；公司開會，他們坐在創業家身旁；對外折衝尊俎時，他們或伴隨經營者以備諮詢，或代表交涉。
　
桌下的四隻腳
　
　但他們畢竟是企業家族的外人，屬於社會上大部分的領薪階層。「我們就是桌下的四隻腳，桌面上的人風光，我們抬桌子解決頭痛問題，」一家財團總管形容自己。公司週年慶時，往往台上一字排開坐著創業家族的成員，重臣卻在台下與中基層幹部共誓忠勤。他們也與中基層員工同樣面臨退休與職務調整的問題，而且功勳愈大，年資愈深，權位愈顯著，處境就愈微妙。
　由於黃忠老將在接班風浪中所處位置不同，個性與企圖迥異，際遇也不同。有人銜命輔佐第二代，成了攝政王；有人被迫讓路，退而有怨；有人位高失權，清幽納福；有人急流勇退，另謀發展；有人結黨攬權，變成新陳代謝的絆腳石，接班人的眼中釘……。
　這些企業重臣身為上班族楷模，一言一動，皆生影響。企業對他們的安排與處理，必然牽動組織內的士氣與人事運作，影響到接班順利與否及企業體質；處理不當則被引申為上班族的悲劇，刺激企業青壯幹才自行創業，影響到整個產業的結構。
　造成企業元老幹部際遇各異的因素很多，其中牽涉了第一代企業家，第二代接班人，以及第一代的老幹部，第二代新幹部四角間的權力與利益衝突，情緒激盪，使情節更複雜。
　這四種人各自的狀況與特質，包括年齡、作風、經歷、健康狀況，與彼此間的尊重和信賴，都是決定性因素。因外，企業文化、企業結構、傳統與現代文化中的種種人倫觀念與經營理念，也在其間扮演著一定的角色。
　譬如說，第一代健康狀況不良，第二代年紀小或閱歷尚淺時，若有倉促接班的壓力，則元老幹部處境十分尷尬。
　
不信任外人
　
　華新麗華電線電纜公司最明顯。創辦人焦廷標精明幹練，卻久為肝病所苦，必須臥床靜養，自從長、次子三年前相繼完成學業返國，即積極培植兒子們，幾乎每天都從陽明山上的住家，打電話到公司詢問產銷或投資計劃的細節，「從細節中教我們抓住經營訣竅，」次子焦佑倫說。
　而來自親朋妻兒媳的催促，更加快焦廷標找金世添表明心意。「他說他有壓力，」卸下總經理職的金世添說，而早在三年前，佑鈞、佑倫回公司後，他就開始聽到一些暗示交出職位的話。
　第二代急於接班的態勢，往往在公司裡發酵出微妙的氣氛，聲寶公司董事長陳茂榜的長子陳盛沺，才回國一年多，跟在總經理石柄燿身邊做副總經理，把原來是個冷單位的綜合企劃室，炒成熱部門，並且對外活躍，接班態勢明顯。
　家電同業指出，這種氣氛導致跟隨陳盛沺的新幹部批評老幹部的作為消極，一些老幹部也不願碰觸有關陳茂榜、陳盛沺與石柄燿的話題。
　金世添與石柄燿，都是在創業家第二代學業未竟，或在國外磨鍊時，出任過渡期總理政務的例子。
　對公司營運卓有貢獻的老人，儘管具有專業技術，終不免面臨家族交接棒時，外人權位變動的尷尬。焦佑倫坦白地說：「親情加上信任，所以事業交給兒子，合乎人性。」
　工業技術學院教授陳明璋指出，中國式家族企業一大特色，是不信任外人，使有才幹而不願走關係的人，容易被排擠。而對外人的不信任，也造成接班過於倉促，缺乏合理的過渡時期，更造成企業莫大損失。
　
禮賢下士
　
　企業還喜歡依族譜的親疏遠近，再在自己人的圈圈內，畫分權力範疇，有時甚至連女婿也被歸類為「自己人」中的外人。服務味全二十六年，建功卓著的張景涵，是味全創辦人黃烈火的女婿，卻也只能站在一旁觀看黃家兒子們登上董事長、總經理寶座，依然做他已八年，但權力漸減的副總經理。
　企業重臣能避免接班風浪，而與上下兩代相處融洽的，往往要靠企業所有者禮賢下士。
　被大陸工程第二代殷琪稱做「uncle何」的何開藩副總經理，就處在這樣的環境。身材高大、舉止穩重的何開藩出身土木工程師，為學經濟出身，掌管財務、規劃、人事的殷琪，提供工程業務的輔佐，開會時，與殷琪一左一右分坐在董事長殷之浩身旁。
　一位營造業者指出，以何副總受同業敬重，專業技術與經驗豐富，且精力旺盛，能在大陸工程二十八年，輔佐兩代而未自立門戶，多少出於殷之浩待人寬厚，敬重有加。事實上，這也反映了大陸工程人情味極濃的企業文化，許多人服務二十年左右，甚而還有三十八年前一同從大陸來台的監工人員。
　負責台玻銷售業務的王榮昌副總經理，也得到林家父子的禮遇。創辦人兼董事長林玉嘉規定兒子們與員工對王副總稱呼「王董事」，以示敬重。總經理林伯豐（林玉嘉的長子）說：「王董事在董事長面前說的話，常比我這個做兒子的還有效。」預測業績，林玉嘉聽了兒子的意見，總還要向王榮昌求證。
　
兄弟般的同事
　
　這位服務年資與台玻歷史一樣久（二十二年）、儘量避免曝光的老將，既為第一代的親信，也跟第二代搭配良好，互打圓場。像客戶要求價錢再便宜些，王榮昌總說必須由林伯豐作主。事實上，林伯豐笑著說：「價錢由王董事決定，他說可以就可以。」
　創業老幹部與第二代培養出這樣的默契，跟第二代早早準備接班，從基層做起有關。二十年前林伯豐一服完兵役就到香山廠，從課員做起，當時王榮昌是林伯豐的上司（課長），兩人陞遷經歷類似，共事二十年，「變成兄弟般的同事，不只是第一代的，同時也是我的左右手，」林伯豐說。
　
老幹部與新秀派
　
　台育企管顧問公司董事長伍朝煌從輔導六十多家公司的經驗，提出看法：「如何不致產生怨懟，主要還是看第一代對老幹部的感情，以及第二代的修養。」
　國際電化商品公司創辦人洪建全，二十六年前曾嚐過重要幹部一夕間集體離去，所以常以「人和為貴」告誡四個兒子。去年初，長子洪敏隆慰留依公司規定應退休，但未滿五十歲仍願服務的副總經理許正義。去年底洪建全過世期間，由他大力協助穩住過渡期。
　但如果年輕接班人自我意識強，而且第一代沒有刻意說明請老臣輔佐，接班人又從基層上來，很容易形成「新人的班底」，與老幹部時起磨擦。
　國內一家龐大企業集團的第二代，從課長做起，就常為護衛屬下，而與已有二十多年年資的經理在會議桌上吵起來，「造成我們心理上去留的壓力，」一位資深經理說。
　另一方面，也有不少公司元老與上下兩代皆能打成一片。這種幹部多半能夠提供經營者有用的訊息與特別的關係，而且年事較高，不戀棧職位。
　身兼力霸集團內主力公司重職的趙仲三，自諛是「甘草型」人物，對外以其年事較長（七十一歲，比集團董事長王又曾還大十歲），堪當協調業界糾紛，出任百貨同業的小組召集人；對內則協調員工意見，充當勞資間的橋樑。
　一位了解內情的人士指出，王又曾的事業大多皆因收購股權而取得控制，不同於白手創業者一手帶出核心幹部。趙仲三原本供職這些公司，人際關係良好，尤其擅長打點對外關係，得到王氏昆仲與父子的倚重，被稱做「師父」。
　
功勳卓著
　
　元老幹部的職務性質，也是決定其遭遇的重要因素之一。幕僚長（如台塑關係企業總管理處主任楊兆麟、國際電化商品公司總管理處長楊紹憲）、財務主管（如中興紡織總經理繆新吾），由於不直接掌管產銷「線上」大權，不致妨礙接班，最經得起交接時的人事異動。
　尤其當接班人還不熟悉業務，或組織結構還不明確時，能夠穩住公司人事、管理、財務的重要幕僚，往往受到特別仰賴。
　中興紡織繆新吾就是在這種情況下無法退休，仍受重用的例子。中興創辦人鮑朝橒的妻子周音喜接棒之後，極需適應，偏巧繆總經理退休，三個副總力爭所留職位，鮑董事長因而延請繆新吾繼續坐鎮，以求安穩人事紛爭，掌握財務。
　去年底，新光集團大家長吳火獅過世，對外雖由吳家錄出面（新光人壽總經理、新光租賃董事長，執掌整個集團的資金吸收與運用），但在台後把關人事考核、灁滑黨政軍社會名流等高層次關係的，卻是總管理處主任秘書李峰遙。他並且新任吳家企業中資本額最高（十一億餘）、股權最分散的大台北瓦斯公司的副總。據消息人士說，這是吳火獅早在三年前的安排，存心借重李峰遙圓熟的人際關係，在股東意見可能分歧時出面協調。
　
怠慢不得的英雄
　
　六十歲的吳家錄功勳特別卓著，得以在吳火獅家族血親姻親林立的情況下，坐得最穩，且被很多老少幹部視為英雄。吳家錄跟隨吳火獅三十八年，一手帶大營業額佔整個集團五三％（二百零五億）的新光人壽保險，補貼其他虧損企業，儼然自家的銀行，風采超越吳火獅賴以起家的紡織類企業。
　如此卓越的功勳，使得吳家錄能偕同吳火獅父子五人，進入總管理處六人決策小組，是唯一的外人；並在吳火獅過世後，出面宣讀老董事長遺囑，也在再出發誓師大會上，代表四十二歲的新任董事長吳東進，向全體幹部精神講話。
　一位核心幹部就指出，新人接班，無論就人情或義理，都要留住吳家錄，在權位、財祿與禮數上怠慢不得，「他的威望太強，連有些員工都視他是老闆之一。」
　
老闆兼重臣
　
　有些實際具有「老闆兼創業夥伴」地位的，多能抵得住家族企業換血所帶來的震動。遠東集團中創辦遠東百貨的柏舜如，最能為老闆型重臣與專業經理型重臣，畫出分野來。
　在遠東，六十歲以上應退休而還想再服務的中高級幹部，每兩年簽一次工作合同，六十五歲的柏舜如例外，「因為他有創辦人地位，不同於聘僱進來的專業經理人，」遠東第二代經營者徐旭東說。
　近兩年來，遠東接二連三進行人事改革，一些被視為不適任產銷工作的資深副總，被調動為幕僚秘書，但遠東百貨總經理柏舜如不受干擾；即使遠東百貨進行革新，改革小組首領就是徐旭東與柏舜如二人。一位少壯人士指出，柏舜如一手創辦百貨，徐旭東想要革新，在人情事理上，當然是搭配柏舜如共同行動。
　但是三陽前任總經理張國安，也是老闆兼重臣（擁有三陽一七％的股份），仍因經管理念與個性不合，被第二代經營者黃世惠撤換。
　在接班安排上，第一代企業家常面臨壓力，必須在情與理之間抉擇。企業需要新陳代謝以保活力，但共創天下的情義也不能不顧。尤其在企業所有權並不集中於某一家族的公司，取捨之間，更費週章。
　由一群北方人以兄弟相稱、道義結合而奠基的太平洋電線電纜公司，就面臨這麼個難解習題。創業夥伴中被稱作「大哥」的孫法民，去年九月為了公司新陳代謝，及安排長子孫道存執掌這個非家族的企業，自己先行退休，以換取各路老將一起退位，扶正三十八歲的孫道存出任總經理，另以非孫家班的仝玉潔出任董事長，做為平衡，以求安撫人心。
　已經八十歲的孫法民敘述這次人事變動過程：「我跟他們說，都六、七十歲的人了，到老還做牛做馬啊﹖讓年輕人來做，我們一起下來休息休息吧。」
　接班人的心理狀態也常影響創業幹部。他們的心情常混雜憂喜焦灼，擔心被譏為「阿斗」，權威不如第一代，因此急於施用所學現代化的管理，銳意革新，重用少壯幹部。年輕一派做事急進，往往就對老臣形成威脅。
　一位協助第二代從基層做起的協理就坦承，公司裡班底分明，老幹部與新秀派不相往來，「為了培植一個人，一群老人被犧牲掉。」
　常替一些企業整頓經營管理，任期一年，任務完或後就離開他就的管理學者謝安田，有「一年總經理」之稱，他觀察企業界，創業元老被年輕一代排擠，一則是年輕人未曾閱歷過，體會不出「老人言」；而有些老人的觀念偏保守，體力、衝勁減退，知識也不敷用，在企業規模變大，競爭條件改變時，對於重理智、講求效率與運用資料分析的第二代而言，失去可用價值。
　
自己人與外人
　
　當第二代的倫理觀念多半從權利義務出發，如果老人還持心態「你家江山有一半是我打的，沒有功勞也有苦勞」掛在嘴上時，則易出問題。「企業是現實的，只看你對新接班人有無貢獻，憑恃輩份教訓人，當然難免被砍殺，」謝安田毫不留情地指出。
　於是安排老幹部，常是接班人重要工作之一。新光集團第二代之一吳東賢就曾指出，把觀念老化的人調到較不重要的位子上，以疏通人事管道，是最大的挑戰。
　遠東徐旭東也說，擔心得罪太多人，所以無法像美國企業般做法尖銳，只好調換職位而不裁人。
　立下汗馬功勞的黃忠老將，卻很容易在接班態勢中，感受到現實的殘酷，產生心理障礙。一位重臣就唏噓不已，原本與老企業家一起打天下，私交也情篤，以為自己是企業家的「自己人」，沒想到少主要接班，權位被架空：「原來我還是個外人。」
　從事業生涯絢爛到平淡，從每天有忙不完的應酬開會，到蹲在家中清幽納福，他說，滋味並不好受。
　這就牽涉老人退休無處可去的問題。工技院教授陳明璋指出，台灣的企業發展才三、四十年，經營管理上最弱的就是「組織」。在美國，資深領袖人物出任董事會裡的執行委員，諮詢企業方針與策略。在日本，關係企業龐大，可以像皇帝分封諸侯似地讓老臣去執導關係公司。我國企業似乎還無力發展出合理的處理模式。結果不是老幹部留在企業裡，被調閒差，怨氣衝天；就是不得不離開，「因為他們發覺自己永遠打不進核心圈子，」名管理學者許士軍曾說。
　鑽研企業組織與家族關係的學者陳其南說，不平之心造成中國人喜歡自立門戶，寧為雞首，不為牛後。其結果不但影響個人人生觀、企業的發展，甚至國家整體產業結構－－小公司越來越多。
　一位輔導第二代從基層歷練的大企業高級主管，現在自創公司，每當聽說大企業內派系爭鬥時，總是倖倖然說：「幸虧跑得快，躲掉麻煩。」
　一位曾任職大財團少壯派幹部，冷眼觀察公司裡六十歲元老級幹部被冷凍，閒著晃盪，「我問自己是不是三十年後要做那些老幹部﹖我決定不要過這樣的人生。」他出來經營小生意，覺得自己當個小老板，雖然辛苦卻前途有希望。
　這些人改變事業生涯的路程，實則改變了人生觀。離開遠東紡織副總職位的洪星程（五十五歲），現在與朋友合夥開顧問公司：「我算算事業生涯還有十年，得趕緊做些一直想做的事，」自稱「看破了」的洪星程，很滿意現在當小公司老板的自由。
　對企業最直接影響的，當屬員工士氣。一名三陽員工說，張國安驟然被撤換時，「很多人惶惶不安，查問外面的工作機會。」
　有時實質的影響更超越士氣的範圍，像一位家電業的電腦部門主管離去，自立門戶，同時也吸走了公司其他幹部與一些客戶，使得少東家為之一陣手忙腳亂。
　
沒有樓梯爬了
　
　運用公司元老得當與否，既然影響如此大，也是第二代的永豐餘總經理何壽川說，運用「人性技能的智慧」以折衝於老臣、新將與上下兩代間，應是接棒人必備的條件。
　而絕大部分的責任落在第一代是否能認知問題重要，有計畫地安排接班，並且塑造和樂氣氛，使左右手願意協助培植接班人。東元電機資訊部經理葉慶全說：「其實元老幹部也沒有樓梯再爬了，老企業家可以說清楚，鄭重託付教導第二代的責任，幫人打天下的人，都會樂意的。」
　但是雙方的胸襟還是最重要的關鍵。他建議，第二代別只看老臣盡是落伍，其實仍有許多經驗之談可以聽；老臣也應向年輕一代學習，不能只沈醉於當年苦與當年勇。
　謝安田提出人生的看法：「元老幹部應該懂得把握進退的分寸，在最受人尊敬、卓有功勳、還不遭後輩怨怪你擋路時漂亮讓位，才是聰明人，」他帶著哲學意味說。既然為人打天下，不如順水推舟予人方便；即使不完全隱退，就減少些干預，適時原則指點一下，依然是一言九鼎的。漢高祖得天下有張良、韓信與蕭何三傑，而以張良深諳進退，得以持盈保泰。
　第一代創業者、第二代接班者、第一代幹部與新起之秀四者間如何和諧折衷，以協助企業順利運轉，正是企業界的新課題，謝安田指出。
　
企業界的新課題
　
　然而在濤濤歷史的洪流裡，台灣的企業發展畢竟還在幼年期，只是第一次面臨交接班的考驗。隨著國內外競爭環境越來越劇烈，企業需要吸收外來資金如上市或合併，以應陣仗，導致創業者持股降低，漸有家族色彩沖淡、經營權與所有權分開的趨勢，專業經理人活動的空間也因而增大。
　在業界以經營權與所有權分開堪稱範例的東元電機，不屬於那個家族所有，董事長林長城、總經理張火山，就在投資高科技方面表現活躍。
　新興的青年創業領袖施振榮（宏電腦總經理）甫創業就實施員工入股，以激勵大家的向心力，常表示已有準備，隨時讓位給比他賢能的人，帶領工作夥伴延續企業的生命。
　依這種潮流看下去，或許再過三、四十年，當台灣企業到了第二次交接班時，情況會不同於這一次，一位經營管理者表示樂觀。
　
檯面上風光輪不到我
企業元老的心聲：1
　
　我在一家企業集團的總管理處，自覺就像桌子底下的四隻腳，抬得半死，只要是頭痛的問題都丟給我，好處撈不到，在檯面上風光也輪不到我。
　由於我學過日文，和接受日式教育的老董事長較容易溝通，和他相處的機會也漸漸多起來。
　在這個位置上，我什麼都看得到，但是什麼也管不著。也可能什麼都得管，協調、聯繫的工作總需要我出面，能如此受老闆器重，跟少出鋒頭有關。
　我以前常代表公司接受電視訪問，後來老闆要我專心幕僚工作，跟在他兒子身邊，協助第二代了解這個企業。之後，我幾乎沒再曝過光。
　因為不出名反而可以保護自己，免得同事嫉妒你。何況，我一切所作所為都是為公司，名利最後也不歸我，總歸是僱主的，何必幫別人做宣傳。
　我之所以能夠在企業核心內施展能力，不遭詆毀，關鍵在於不亂攬權，比如員工的考績，最後會彙總到我這裡，我總是很尊重各部門主管的意見，甲等就是甲等，乙等就是乙等，很少更動，即使有，也由董事長做最後裁決，所以，很得老闆的信任。
　在這個位置上，待遇極優，我每年繳所得稅就有七十多萬，可是錢財生不帶來，死不帶去，我並不很在乎。
　前些日子，第二代接班人本來要給我掛個關係公司的董事長頭銜，礙於那家公司財務不是很好，我婉拒了。但是私底下，我有時仍難免希望掛個最高頭銜（董事長），多少比較「好看」嘛。（林淑蓉）
　
不知趣就自討沒趣
企業元老的心聲：2
　
　從總經理職位下來，我並不十分滿意。但是公司是人家的，我是個專業經理人，他兒子可以接掌時，如果我還不知趣，就會自討沒趣了。
　公司對創業幹部的禮數，有的可以用錢來衡量，有的表現在敬重的態度上。如果以錢的觀點來看，公司沒有對不起我，唯一欠缺的，是被尊重的感覺。
　最起碼，在我任內，公司財務結構改善，也拓展了外銷業務。
　給錢酬庸事小，我希望對我過去的貢獻有所肯定，人活著還是要尊嚴的。但是，這種話只能對唸書的人說。
　在改朝換代中，應該像范蠡一樣，趕快走才聰明，我沒有聰明到那個地步。
　交出經營權，說得好聽是功成身退，說得不好聽，是孩子養大了交給人家。一個專業經理人，說得江湖一點，就是「人家需要你，為他賣命都可以，人家沒有非要你不可，就應當知趣」。
　第二代一進公司時，我就在想，該交棒的時候就要交棒，一個人不要讓人家把你趕走，那就沒意思了。
　像前任工研院院長方賢齊，就很知道在適當的時候該怎麼做，位子已經做高了就選個時機退休，否則再做下去，就阻礙了一些人的升遷。像有一家國營事業的董事長，做得非常好，只是做太久了，到了最後一分鐘，被一些人提出國營事業早就存在的問題，一起爆發，根本不是他的問題，卻都算在他頭上，這兩個都是活生生的例子。
　我現在已經看開了，該是你的永遠是你的，不該是你的，怎麼樣也強求不到。某家電公司的董事長愛才、會用才，但是，血濃於水，兒子終歸是自己的好，當然要換掉專業經理人。
　你問我這會給專業經理人帶來什麼影響﹖負面意義上，大家更要寧為雞頭，不為牛後，寧可自己開小公司，不願為別人的公司賣命；正面來說，自己當老闆，會更拼命，因為這是我的。（林淑蓉）
　
功臣應如何自處﹖
　
　儘管「政治權力更替」和「企業內權力轉換」之間，不能劃上等號，而且大步邁向二十一世紀的企業體也與封建時代的王國有極大的差異，但基於「渴求權力」乃是人性的一部分，分析歷代開國功臣的處境，也可為企業人士提供一些參考與反省。
　根據陳寬強教授所著，歷代「開國功臣遭遇」一書，中國各朝開國之後，有許多功臣卻不得善終。細數三六○位歷代開國功臣的際遇，善終者占總數的五四•七％，得罪者占二四•五％，身家不保者占二○•八％。
　一般而言，功臣不保，可歸納出下列幾個主要原因：
　一、由於君主性格。開國君主得天下不易，尤其「得天下不以正道」的，常有患得患失之心，人人可疑，事事可疑。其中以明太祖與隋文帝為最甚。
　二、由於儲君孱弱，君主怕功臣對子孫不利。如漢武帝以太子性寬厚而不喜，明太祖以太孫幼弱而引發大殺功臣之心。
　三、功高震主。功臣往往智能過人，對君主政治權力具有威脅性，如果再加上功勞過大難以酬庸，或擁兵自重，就極難長保無事，如清初三藩。
　四、直諫犯顏。逐鹿天下時，君主對功臣言聽計從；立國之後，君臣地位懸殊，如果君主又為權威所蔽，而功臣依舊上言直諫，容易獲罪。
　五、行為不法有虧職守。功臣自恃功勳而為非作歹，不受法規約束，也將難以自保。
　至於功臣得以善終的，也有幾項要素：
　一、由於君主處理技術高明。如唐太宗將功臣因才任職，並以「法」「術」駕馭；宋太祖杯酒釋兵權。
　二、受前朝影響。隋文帝殘害功臣，到唐朝印象猶新，所以功臣小心翼翼，以求自保。
　三、功成身退、不戀權位。如張良於西漢開國之後，棄名位如蔽屣，隱遁避世。
　四、效忠職守、恪守法度。明初徐達就是以此獲得太祖的信任。
　功臣大都是優秀人才，如果得以保全，對君主、國家不失為一分安定力量。因此君主、功臣之間如何各自善處其道，是一項值得重視的課題。（靳隆中取材自「歷代開國功臣遭遇」）