東元進軍資訊 — 馬達巨人的轉變

傳統家電業踏進時麾資訊業，常有各種問題與困難。台灣家電業者營業規模第六（六十七億）、年輕但注重自有技術的東元電機，今年連續推出多項資訊產品，以行動打破僵局。
　這家以厚重馬達起家、聞名的公司，最近一口氣推出四項自有技術開發成的資訊新產品：全球市場由日本人獨霸的電話傳真機、配備手提電腦的三吋半軟式磁碟機、五種新尺寸步進馬達（驅動電腦週邊的零件）、以及二十四針中文印表機。
　「這代表東元對資訊工業積極的態度，值得鼓勵，」經濟部次長徐國安說。
　部分資訊業者甚而認為，這家目前重電、家電、資訊三項業務鼎立的公司，新攻勢已直搗辦公室自動化領域，因為電話傳真機結合機械、電子、通訊、光學等高科技，越洋複印並傳輸圖表文件，比電報打字、電話功能多且便宜。
　
方法笨些但踏實
　
　在同行一片向外借力的大勢下，東元為何仍汲汲於技術自主﹖由他們的做事方法，可見端倪。
　走進觀音電子廠，十部機器人正在咔嚓忙著，修剪積體電路板的背面安裝零件。三年前工研院移轉機器人技術給五家廠商以來，只有東元仍在生產並使用。
　機器人安靜下來，等人把板子擺好，才又再度咔嚓，「笨得很，」廠長謝天下（十一月調任關係企業台安電機副總經理）彷彿在數落不成材的子弟。
　那為什麼還要用？董事長林長城解釋，目的不只賣機器人，更為東元未來的理想─生產工廠、家庭、辦公室自動化設備，而這正好是現有業務─馬達、家電、資訊的延長。
　所以現在使用嫌笨的機器人，雖不划算，總工程師闕金木說，但邊用邊解決指揮機器人的問題，可逐漸彌補東元的軟體能力，將來才會有聰明機器人自動生產，更充分發揮東元現有的量產優勢。
　這種做事方法，是由於有一群看來士氣，不善辭令的技術人，埋頭生產。「方法笨些但踏實，因為技術是我們的，」成大（前台南工學院）機械系出身的工程師，歷任廠長、總經理、董事長的林長城說。
　
自主開發技術
　
　「希望我們給別人的印象是正派、穩健經營、技術自主，」東元副董事長、台安電機總經理黃茂雄指出。
　一位熟知東元的金融人士認為，正派穩健經營，支持公司追求技術自主；而追求技術，則帶來活力，創造財富。
　例如八年前，東元做出台灣第一部電腦顯像機，ＩＢＭ找上門來，簽下一千台訂單，別的買主紛至沓來，去年訂單總共將近一百萬台，佔資訊業務八成左右，為東元帶進十七億營收，佔總營業額的四分之一。
　「自己有實力非常重要，」中壢副廠長子榮仁因而體驗，自己先有技術，機會來了抓得住。
　
傳承家規
　
　東元對自己形象的期許，來自三十年前成大電機系教授孫炳輝等創業五人的想法。堅持用最好的絕緣、防水材料做馬達，價錢雖比同行貴，但八七水災肆虐後，別的馬達機心進水不能轉動，使用東元馬達的工廠仍能繼續開工，東元的正派與技術為人接受，從此打下「東元就是馬達，馬達就是東元」的天下。現在工業使用的馬達，每兩部就有一部貼有紅色三角形的東元標誌。
　這段東元人津津樂道的經歷，像家規般傳承到今天。
　一九七一年是東元的轉捩點。現在定居美國的前任董事長偕林波士回憶說，東元開發出台灣第一部電子計算機，盛極一時，占當時我國外銷電算機九八％，三年後卻因新興小廠如金寶紛紛跳入，東元價格競爭不過，虧損退出。這次教訓是開發技術不能停止，以免陷入大家擠破頭的窘境。
　然而東元卻有了一批有經驗的數位工程人才。這個絕佳條件促使東元於七四年決意涉足資訊。
　終於在七八年，東元領先做出電腦顯像機，隨著資訊ＯＥＭ持續增加，這家本土色彩濃厚的公司，逐漸從內銷為主，變為內外銷並重（表一），去年外銷金額佔總業績四三％。
　因而偕林對與他毫無親戚關係的這一代經營群期許：「技術開發不要怕花錢，絕不能節省。」
　
橫著走、跳著挖
　
　東元表現突出有兩大關鍵：左手握著策略揮軍向前，右手擁有粗壯的管理臂膀為支援。
　東元的陣戰策略是，只做電腦週邊，因為可以用上自己的長處，「結合已有機械與電子的技術力量，」總經理張火山透露。即使步進馬達，也是週邊機器內部的精密零件。
　另一面，避開自己不適合環境的弱點，例如軟體弱、公司老大，如果做電腦主機，比不過小公司或仿冒品的低價競爭；而且電腦科技時刻翻新，不適用東元專長的量產。
　十二年來事實證明，「越做越發現，週邊範圍很廣也很深，」協理黃常祐指出，橫著走，有了終端機、印表機、磁碟機；跳著往下挖深，三年半前推出九針印表機後，馬上跳過市面已在賣的十八針，今年直接推出二十四針（針數越多，字體越漂亮）。張火山認為，如果走得更深，還可開發很多國人目前倚賴進口的材料，例如磁頭。
　回過頭來看此計，工業局尹啟銘組長分析，不但使得研究發展資金與力量集中，而且產品都在政府獎勵投資的項目內，各享四年免稅。
　東元每年投入營業額三％（約兩億），三百五十人開發技術，高過電機電子及資訊業平約一．八％的研發費用。
　如有特別好的投資計劃，未及用預算支付，就由總經理拿出準備金來專案支援，甚而走捷徑，如開發傳真機，公司出一億，兩年內支持工程師出國付錢給已有技術雛型日本公司一起開發，移轉技術回國，避免買現成圖樣，無法吸收。
　
極大的本錢
　
　東元的管理是「週邊策略」的後盾，包括控制成本與品質的生產管理、穩健的財務，才能低成本量產；再搭配領先開發產品，創造利潤差距。
　很多小地方顯示東元非常注重生產。總經理的辦公室是董事長的兩倍，多出一張八人會議桌，供每兩週召集四個廠長與經理級討論生產，緊盯各廠的生產力與毛利。
　而且公司的主要幹部，必然有工廠經驗，傑出人才也多散在各廠，像前任觀音廠長謝天下，是全國第一屆就被選上的傑出經理人，他的辦公室又比總經理的大兩倍餘，有張二十八的會議桌，因為他每天開課長會議檢討製程，與外國買主洽談規格、品質。
　東元並以轉投資方式，分別向上下游發展關係企業（表二），獲得穩定品質與供應的零件，以及銷售通路，整個集團去年營業額九十五億（不包括聯華電子）。尤其投資東訊，總經理劉兆凱透露，更是東元為求日後將自身資訊科技，結合東訊的電話科技，早在六年前即刻意佈下的一著棋。
　優良的生產管理，加上一清二楚自己的技術，就變成東元極大的本錢，因而當木訥的東元人向外國訪客介紹工廠時，「儘管英文說得硬梆梆，但是面有東西，客人總會耐心聽，」劉兆凱說。
　
白套子沙發
　
　座落在松江路、長春路口的東元大樓，五樓稱做董事會，但陳設毫不起眼，董事長、總經理以至幕僚等九人，共用一個秘書，會客室只有一組罩上白套子的六年舊沙發，「這樣沙發保持乾淨，可以用久點，」秘書黃小虹解釋。這麼的節省，間接造就出每名員工平均兩百六十五萬元的銷售業績，居家電業榜首。
　像在一九八二年不景氣時，東元業績負成長二．四％，利潤卻增加五○％，張火山說秘訣在大家一起節省，信封套再三使用，開會喝茶改為白開水。
　東元做得到節省，是因為三千名員工向心力強。東元的經營權與所有權分開，不屬於那個家族，三任董事長、總經理彼此沒有血緣或婚姻關係，再加上公司用人、升遷，憑考試決定，人事明朗公平，吸引人留下來，「至少不必擔心突然冒出某人的兒子擋住我們的陞遷，」新莊廠的工程師程子欽一語道破。東元人事流動率二％，比業界平均五％要低。
　經營能力強（獲利率八．一七％，為同業最高），員工又願幫公司省錢，都有助於財務良好，成為東元向前衝的本錢，「所以一年投資兩億，我們撐得住，」張火山扯著大嗓門說。
　東元負債占資產比率四六％，近五年刻意減輕債務負擔（表三），賺了錢盡快還銀行，「投資多半是用營業賺來的錢」，簽證會計師曾富說。
　事實上，這家股票上市公司，已被很多投資專家評為長期投資績優股，資本額從草創時的兩百萬元，增加為現在十八億九千萬元。
　
不做投機、外行事
　
　這樣的穩健作風，導致公司只肯在與機械、電子有關的領域發展，絕不做投機與外行事。遍翻公司自有資產清單，除為擴建廠房所需，別無額外房地產投資，「只要沾上投機兩字，我們絕不做，」總經理張火山大手一揮。
　建築業鼎盛時，一家著名的美商電梯公司找東元代理在台業務，東元人自認專長在工廠生產，不在安裝電梯的建築工程，婉拒合作，也因此後來未隨建築業一同跌入谷底。
　為我國科技發展做諮詢顧問的ＡＤＬ公司就指出，能否充分運用財務優勢，將是資訊公司能否維持營運和開發的最重要因素之一，「更可由財務資源和產品開發，看出公司成長能否達到或超過業界一般水準」。
　國內最大電腦公司宏的副總工程師李焜耀指出，東元對資訊發展是有貢獻的：提供業者關鍵零組件---步進馬達，過去業者必須仰賴進口；而且東元這樣的大廠加入各小廠生產磁碟機的行列，將帶動提昇品質。
　東元帶動電子零件工業不斷進步最明顯。前任聯昌電子總經理李榮仁說，七年前聯昌花一年時間，才替東元設計出十二吋顯像機所需的影像零件，隨東元顯像機尺寸越做越大，要求影像越清晰，聯昌技術跟著摸熟，他昂昂頭說：「以今天水準，說不客氣，設計十二吋只要一個禮拜。」
　今年起，自稱「技術的」東元聲稱，將從「生產導向演變至生產、銷售並進，進入跨國的企業時代」，張火山解釋，就是要到國際市場打自有品牌，不能只依賴ＯＥＭ。
　馬達巨人馬上面臨兩大挑戰：能否創締更創新、前瞻的科技產品﹖能否盡快彌補行銷弱點﹖
　東元的資訊業務，近八成做顯像機的ＯＥＭ，但資策會指出，全國去年資訊外銷項目中，顯像機明顯受世界市場萎縮的影響，比前年負成長五％；另方面，韓國、馬來西亞等後起之秀，也正在蝕奪我國現有市場。
　已有一些政府與銀行人士批評，東元推出新產品，還不夠前瞻、開創，只落在國際市場後面跟，「期望東元看得更遠，未來市場該做什麼，就先去做，不要等到成熟才去搶，」一位科技官員督促。
　已有跡象顯示東元腳步沒停，在工廠繼續發展機器人，參加工業局多功能工作站的開發，同時改進軟體缺失。學企管而非工程，有在美日求學工作等國際經驗的副董事長黃茂雄，代表這家技術公司刻意吸收的另一種人才，已發出異於東元傳統的聲音，認為只是降低成本已不夠，還需創造附加價值，加入自己獨特的設計。
　
跛足的廣告促銷
　
　但在彌補行銷缺失方面，東元顯得茫無頭緒。一位家電同業觀察，公司高階層都承認行銷太弱，但顯得不清楚該如何解決。
　三十年來，東元以面對面接觸客戶賣馬達，以技術和建立友誼打出馬達巨人的市場，但是這套銷售方法，並不適用家電消費大眾。
　這位同業指出，除了冷氣機，東元其他家電賣得並不好，很多消費者說不出東元家電究竟有那些產品系列，「印象很模糊，好像東元就是笨重的馬達。」
　了解家電動態的官員指出，論產品實力、中價位的定價政策，東元並不差，但它在廣告促銷聲勢上，就比同業國際、聲寶失色。而廣告，正是國內家電銷售的重要工具，可以把顧客引進店，所以家電業在電視報紙的廣告量，向來高居全國各行業之首。
　一位曾與東元接觸的廣告公司總經理說，但是東元上階層很少過問廣告事務，下階層多由技術人轉任，不接受專業廣告人的看法，「廣告公司變成只是代為執行他的意見，」廣告表現只好停留在盡說自己的產品是什麼技術，不能從顧客感覺下工夫。
　這跟有些家電決策階層如聲寶、普騰參與廣告決策，善用公司以外的專才，大相逕庭。
　其實大部分資訊跨國企業，同時也是行銷巨人，一位不願透露姓名的科技官員指出，東元想實現跨國企業願望，必須盡快改善行銷能力。
　為了追趕靈巧活潑的資訊躍進，這名馬達巨人可以容忍生產上的不划算，執意在廠房裡默默研究機器人。但未來的關鍵在，他是否也有勇氣迎戰自己跛躄的行銷﹖