企業結親，好夢難圓

歡迎光臨美國企業界的單身酒吧，在這渴求資金的企業人士可以認識有錢的闊老，穿牛仔褲的可以和西裝筆挺的人打照面，製造業者得以與高科技行業人士乾一杯，有時候，老美可以和外國人碰頭。過氣好的話，這個單身酒吧還可能撮合一對佳偶。
　以前這種合作關係被稱為「聯合投資」（joint venture ），現在則流行稱它為「戰略聯盟」（strategic all-iances），而且似乎每個人對它都很感興趣。有些公司已經開始佈下天羅地網，到處尋覓合夥人。奇異（ＧＥ）宣稱合夥人高達一百多家。至於ＩＢＭ，通用汽車，ＡＴ＆Ｔ，和全錄公司，則分別有一打以上紀錄。但是，幾乎所有的合作計畫卻是奇怪的結合。
　原是同行仇家，例如奇異和西屋，通用汽車和日本豐田汽車，竟然握手言歡，開始合資。這些大企業從很小的計畫開始聯手，希望彼此的合作關係，能幫助他們科技領先，開發新市場或挽救舊市場。有些美國公司甚至早就與文化截然不同的外國公司結合，以進軍國際市場。例如，ＡＴ＆Ｔ從一九八○年開始，就與荷蘭、義大利、西班牙、南韓、台灣和日本等許多國家的公司合作。
　
趕著湊熱鬧
　
　報紙上每天都有不同的公司宣佈合資的消息。哥倫比亞大學的哈瑞根教授指出：「好像每個人都在湊熱鬧，想趕快跳下舞池，找個人跳支舞，沒有人願意在一旁坐冷板凳。」
　當然，歷史上不乏許多公司合資的例子。早在一八七九年，奇異的創辦人愛迪生與康寧玻璃公司合作，製造電燈泡。只是今天的企業聯盟，範圍比較廣大，合作的理由不一，獲取技術以快速開發新市場，是理由之一。放寬管制也讓企業有擴大業務的新機會。要想進軍國外市場，與當地企業合作，可以獲得政治上的便利。
　企業聯盟的好處似乎很多，讓人無法抗拒。例如，隨時可以利用對方的科技、新市場、廉價的生產資源、和既有的消費群等，而且不必花大錢，花時間，就垂手可得。當聯盟成功時，好處還不只這些。
　不幸的是，企業聯盟成功的例子畢竟不多。研究發現，有七○％的企業合資計畫，不是辜負了雙方互相的期望，就是不歡而散。
　
事先計劃不全
　
　導致互相失望的原因很多。也許預期中的技術或市場開發，沒有進展；也許對方臨時變心，另有新計畫。比較鮮為人知的是，主管人員覺得合資關係礙手礙腳，配合困難。有時候，許多主管人員根本來不及想清楚，就倉促決定簽約聯盟，結果才發現雙方的經營風格和目標，格格不入。
　更驚人的是，主管人員似乎只對追求另一半感興趣，至於追到後如何白頭偕老卻不太在意。一家研究公司發現，高級主管大約花費一半的時間，來促成合資計畫，卻很少去注意合資後的發展，愈到後來，愈不管事。這項研究指出，主管人員大約花二三％的時間，促成合資計畫的實現；一九 ％的時間撰寫合資文件；八％的時間用來建立新的經營制度。
　難怪許多合資計畫的表現，像極了沒人管教的青少年。由美國運通公司（American Express co.）和華納傳播公司（Warner CommunicationInc.）合資成立的華通有線傳播公司（Warnar Amex Cable Comm- unicaitons Inc.），是最典型的例子。華納公司有運通中意的條件：是有線電視業的先鋒，更有實現家用銀行的技術。運通也有讓華納青睞的地方：大量的現金，可以藉以擴大有線電視市場。
　因此，天九七九年，運通公司投資了一億七千五百萬元，握有一半股權。合作之初，運通和華納像是一對溺愛孩子的父母，允許新的決策管理階層自治。但是，新公司只一味爭取開發新市場，卻高估市場的需求，低估了自己的成本。
　一九八三年，華通稅前虧損了一億五千萬美元，運通變成華爾街的笑料。一位專家說：「這是一個很明顯的例子，父母應多加注意孩子的行為。」運通公司的反應是加緊控制預算、並且徵召美國運輸部長魯易斯來掌管這項合資計畫。魯易斯一開始工作就發現整個公司亂無章法。他說：「兩家公司對問題的看法截然不同。糟的是，兩邊的人，也都想指揮對方。」
　魯易斯大力削減開支，出售賠錢的分公司。今年二月，運通以四億五千萬美元把股份賣給華納後，運通的總經理羅賓遜三世鬆了一口氣說：「總算把這個令人頭大的包袱解決掉了。」運通還算幸運，雖然浪費了寶貴的時間和人力，至少還淨賺了一億四千萬美元。
　
互信才能成功
　
　企業聯盟脫軌的另一個原因是，事先沒有協調如何經營新公司。高級主管一心一意要往熱門科技發展，或開發搶手的市場，他們寧可先簽約，進行合資計劃，再擔心以後的問題。
　
　ＩＢＭ就嚐過這種苦頭。ＩＢＭ當時以二億二千多萬美元買下羅姆公司一五％的股分時，目的是希望可以大加利用羅姆公司在電訊方面的專才，以配合ＩＢＭ在電腦方面的發展。只是訂約時的行銷和發展方案初稿，語意相當模糊。一年後，當合約定案時，ＩＢＭ的律師，為了避免觸犯反托拉斯法，從銷售合併到ＩＢＭ技術資料的交換全數取消。ＩＢＭ的一位主管說：「我們必須比投資前更加小心。」
　兩家公司不久開始為應先配合那一方而爭議不休。ＩＢＭ自視甚高的行銷部門，一開始就拒絕銷售羅姆的電腦電話交換機，怕賣這種無名的產品有損ＩＢＭ的名聲。羅姆皂總裁因此非常沮喪，只好把公司再賣給ＩＢＭ，結束雙方一年半的合作關係。
　此外，雙方互相信任，是合作成功必備的要件。聯盟雙方的高級管理階層之間很難互信，中、低階層幹部更不用說了，這也是使大部分企業聯盟無法善終的致命傷。舉例來說，規模甚小的麥修斯公司，兩年前急需一筆現金和突破市場的奇招，以便鞏固在電腦軟體界的地位。麥修斯公司因此與Computervision Corp. 締盟，因為ＣＶ當時也躍躍欲試，想在軟體市場上爭一席之地。
　但似乎所有的事都不對勁。首先，ＣＶ的行銷經理拒絕與麥修斯公司合作，最初是因為ＣＶ已經習慣自己來發展技術，後來則是因為ＣＶ自己的市場差不多快要瓦解了。ＣＶ的人也排擠麥修斯的人，不讓他們擔任重要的行銷職位。更令麥修斯公司下不了台的是，ＣＶ竟然又跟麥修斯競爭對手簽約。
　去年三月，這宗不愉快的企業聯手，終於壽終正寢。麥修斯公司的總裁事後感慨萬千，他說：「我們像是一群傻瓜，竟然會信任一個毫無號召力的人。」
　
辣手的問題
　
　企業聯手中，要促進彼此的研究人員攜手合作，尤其辣手。每個人都認為自己的技術才是最好的。例如，加州的藥商新泰公司，決定加入由一群細菌學家組成的ＧＳＣ公司的陣容，幫ＧＳＣ打開單株抗體的市場。一些局內人士認為，新泰的行動，疏遠了自己的研究部門，導致這項合作計畫泡湯。
　
　對高階管理人員而言，要他們放手或與他人一起掌權，更是困難。系帝 系負責合資計劃的副總裁指出：「放手不管等於不顧自己的死活，又跟自己對股東的責任衝突。」惠普公司曾經買下西里可公司一一％的股分，雙方約定合作發展軟體。去年，惠普希望西里可加快腳步，但是規模雖小的西里可公司，有自己的計劃，不願投資太多的時間精力應付惠普；更糟的是，西里可又與惠普的對手簽訂類似的合約。不久，惠普的人只好買下整個西里可公司。
　
披羊毛的惡狼
　
　由於許多合作關係，最後演變成大吃小的局面，對實力弱的公司，構成很多問題。如果企業聯姻不幸破裂，大企業較可能絲毫未損。但是，來自消費者、公司員工和華爾街的指責，可能會使小公司抬不起頭。一位專家警告說：「對一心想獨立的小公司而言，與大企業聯盟，宛如與披羊毛的惡狼合作。」
　企業聯盟面臨的挑戰，相當複雜，必須要有新的經營管理技巧，才能成功。「有時候，管理一家合資公司，就像治理一個小城市。」一家與六大企業（包括通用汽車和寶鹹公司在內）合作的企業負責人嘆氣說，每個企業各有其經營風格，「每個成員各有所求，如何從中斡旋，平衡彼此的力量，非常不易。」
　此外，為使聯盟成功，企業家必須改變自己的心態，接受「輸贏並不是一切」的看法。康寧玻璃公司副總裁說：「如果我在一項合資計畫中占上風，回來後可能會受到上面的指責，因為我們希望建立一種互惠互信的合作氣氛。」康寧公司與人合作的原則包括：企業文化必須相近；雙方各握一半股分；任用合適的經理；以及把合作計畫與母公司畫清界限。謹守這些信念，促使康寧公司無往不利，成為企業戰略聯盟最成功的例子之一。康寧公司去年淨收入高達一億三千多萬美元，其中一半以上得自與二十四家公司聯盟的成果。
　企業聯盟事先計畫不全，結果可能自己賠進去。一九七○年代和八○年代初期，日本公司透過購買執照或合作計畫的方式，取得美國的科技後，反過來對付美國的合夥公司，許多天真的美國公司，至今仍然苦於與日聯手的慘痛教訓。
　
同床異夢
　
　由於美國與其他外國公司的關係日益密切，許多美國公司普亞洲的產品，在美國本土代理行銷。正因如此，擔心美國的科技磐石受到外人偷襲的呼聲，越來越高。一位科技專家指出：「外國公司都有備而來。很多聯盟的例子都是一面倒，根本談不上勢均力敵。」
　美國公司為了確保合夥公司的誠意，已經漸漸學會使用「人質交換」，或想辦法增強彼此的互賴關係。波音航空公司今年三月，與日本的三菱、富士和川崎重工業聯合組成一個財團，幫助波音公司發展和銷售新的小型噴射機，條件是日本公司可以握有這項合作計畫的二五％的股分。許多評論家認為，這項聯盟的後患無窮。哈佛大學教授李奇警告說：「十年後，如果日本人因此發展出非常強大的航空企業，也不足為奇。」
　當事人波音公司一點也不擔心，或許它比較實際。除了可以從日本公司處週轉到四十億資金，支持整個發展計畫的進行，又可能打入日本市場以外，波音公司與日本人聯盟的主要原因，按波音負責人的說法是「害怕日本人先與其他人聯合來對付我們。」
　波音公司的例子顯示，企業戰略聯盟並沒有那麼可怕。但是，綜觀最近企業聯盟的歷史，企業最好三思而後行，以免重踏中國成語所說的「同床異夢」的覆轍。（取材自商業週刊）