傅次韓載得動「台電許多愁」？

從核四廠、明潭抽蓄電廠應否興建的爭執，到核二廠機器故障、現場工人發生意外等事件，再度引發群眾對核能廠的恐懼。最近幾個月，台電又成為輿論關注的重點。
　去年九月底，傅次韓以新任董事長身分，邁進巍峨的台電大樓。當時各方對他的期望之一，是扭轉台電的公眾形象。
　一年下來，台電似仍備受批評。但細究之下，已入不惑之年的台電，作風和以往有些不同……。
　「企業主持人要有勇氣迎接挑戰，要有智慧解決問題，」這是傅次韓經常掛在嘴邊的管理名言。
　跨進電業十一個多月，這位六十九歲的鋼鐵老將，正以一些具體行動來印證這句話。
　從中鋼四樓轉換到台電二十四樓，同是「董事長」的辦公室，「卻有些高處不勝寒不感，」他曾一語雙關的形容上任第一天的滋味。
　這個台電第八代掌門人的位子，台電老人原都看好「對電業要有認識，而且希望這個人由內部來升 」。獻身鋼鐵四十五年的傅次韓，沒有一點符合這樣的期望。
　去年，也是台電公眾形象跌到最谷底的時候。前董事長陳蘭皋曾感慨說道，傅次韓此刻授命，負起扭轉輿論指責和重建新形象的重任，的確是犧牲既 大，又極吃力的一項挑戰。
　
承下千斤重擔
　
　每次接掌新職從未失手的傅次韓，秉持「和諧中求革新」、「事事以台電利益為優先」的原則，毅然承下了千斥重擔。
　從一上任，斷然取消爭議長達二十多年的電表租金，到高喊節省成本「
　cost down 一○％」、「今年是人才訓練年」（今後五年內，台電計畫送一 百人出國唸書），「傅次韓旋風」襲捲了台電十幾二十年來的平靜。
　「他設定了一個清楚的目標，把大家團結在一起，」國營會執行長張鍾潛直言：「台電整個氣氛都在變。」
　知情人士分析，善用他本人是台電「外人」的優勢，做事有原則、有重點、又擅於處理人際關係，是傅次韓能技巧的移植「中鋼模式」，並且得到台電人上下支持的重要因素。
　一開始，只帶著兩位「客卿」顧問和一位秘書，跨進氣勢不凡的台電大廳，傅次韓不慌不忙的告訴台電經理級人員：「下一個接棒人，仍然是台電人。」
　在維持「人和」的同時，傅次韓和以往主持人作風最不同的是「就事論事」，不顧人情包袱，也不做政治配合或代揹黑鍋，凡是影響台電經營績效的，一概不理。
　譬如上任後不久，傅次韓就調升只有四十九歲的大林發電廠廠長席時濟，和主管過營業及配電工程的張斯敏，分別出任主管發電和企畫、材料業務的副總經理職位，打破以往只照年資，從總公司內部提升的慣例，此舉，立時成為台電大樓上下二十七層的熱門話題。
　「雖然是破天荒，但是這個決定絕對是對的，」一名年輕股長這麼認為。
　
用心物色年輕人
　
　凡是和傅次韓談過天的人都知道，「用人惟才」是詮釋他的管理哲學的最佳寫照之一。傅次韓經常利用開會或聽簡報的機會，用心物色「火力大」、「不世故」的年輕人，尤其是表達能力好、思路清楚的，一個個都列在他記憶驚人的腦庫，要用時 再一個個掏出來。
　為使外界耳目一新，傅次韓首先診斷輿論界抨擊得最厲害的燃煤及材料業務。他的第一劑處方，就是將主管業務的課長、副處長、處長、甚至副總經理全部更換，代以一批他自己在聽取一系列業務簡報時看中的三、四十歲的主管。
　他換人的原則是該換的換，該用的用。曾經有人為一位還有一年多就退休的高級主管說情，傅次韓冷冷的答道：「別忘了，我也只有一年多就退休了。」原燃料處副處長張以淮已被調職，後來傅次韓發現此人的確是個幹材，不久又把他拉出來當材料處副處長，幾個月前又擢升為處長，成為直屬上司張斯敏副總身旁的一員要將。
　核能部門一位副處長指出，「外人」的另一優勢就是旁觀者清，能馬上洞悉問題，對症下藥。
　一輩子都在鋼鐵業中翻滾，傅次韓初到台電，對電業科技只做政策性的了解。等到認清電業財務本就是投資大、回收慢、外債比例大的特性，而且台電財務結構，並不比世界著名電力公司差以後，他便將全副心力放在「管理」革新上。
　或許是對群眾期望有所交待，他的關鍵性的第一刀，就是解決備受監察院指責，每年支出三百五十 億元的燃煤採購和運存等問題。
　
不揹政治十字架
　
　台電一名知情的高級官員含蓄指說，燃煤採購過多，一是因為台電以往電力成長估計太過樂觀，一是過去的負責人「比較聽從上級指示」（如政治採購品質較差、運程較遠的美國煤，奉命紓困益利輪 財務危機等）。幾年下來，外在情勢已變，經濟不景氣減少了耗煤量，台電仍然遵守政策，並沒有主動向煤商或政府主管機關力陳實情，爭取變通，只是徒增外界的誤解。
　傅次韓卻有他的堅持。受了必須隨時介入國際市場競爭的中鋼文化洗禮，初到台電，傅次韓就要求員工們時時注意成本，事事講求經營績效。
　「不能叫我揹著政治十字架來經營企業，」傅次韓湖南腔的國語，迴盪在寬敞的會客室中，隱隱也透出了他的倔強。
　於是，這位一頭銀絲，首次主管一個有三萬名員工企業的大家長，一邊親自到能源委員會等單位去疏通，終於得到行政院首肯，將燃煤安全存量由原訂的一百五十天減少到九十天，燃油存量降到三十天；另一邊則指示燃料處，以往將燃煤百分之百依長期合約採購的比例，盡量降低到七○－八○％左右，並且在一一重新談判十五個國際煤約時，將每年採購量上下限比例，由一○％提高到二○％，增加台電的彈，減少存煤壓力。
　「差不多天天和人家拍桌子，吵同樣的問題，再這樣下去，要得胃潰瘍了，」燃料處處長徐錦棠形容和較難纏的美商談判的情形（現在台電存煤已低於三個月的量）。
　
說做就做
　
　一手建立中鋼財務和資訊系統，隨傅次韓到台電的顧問徐昭懷指出，除了據理力爭以外，管理人想突破僵局，還得講究做事方法，「費了好多工夫」才爭取到的自主採購權就是其中一例。
　據了解，唯恐國內有關單位的延誤，台電以往都是經由「專案採購」方式，委託外國顧問公司採購機器設備。但為節省巨額手續佣金費，同時專業技術已成熟到可以培養國外採購能力，傅次韓在受命接掌前，就和俞國華院長談過，一定要台電自己出去採購。
　徐昭懷說，台電年輕精幹的新主管營造出的新氣象，傅次韓等人抱持的「互相體諒了解」對方的誠懇態度，還有中鋼以往「資料完整、理由充分、負責到底」建立起的信譽等因素，使台電一出師，很快就得到審計部官員的信任，這對以後審計部對採購的審核有很大的方便。
　至於中信局方面，他們也在「不妨礙已有業務」的共識下，雙方協議：原先經由中信局採購的，不須臨時設計訂購的現成材料如變壓器等，仍委由中信局辦理；原由外國公司代購的大工程，則由台電自己採購。據了解，預計耗資總共九百多億元的台中火力廠，及全動化調整控制系統這兩大工程，將首先面臨考驗。
　
訂目標去追蹤
　
　不過，台電人指出，除了燃煤購運、採購自主等，是傅次韓等人的新嘗試外，他的其他作為，好些都是台電早就開始進行的，但他卻將不夠落實的觀念，變成實際行動，再次證明了「事在人為」。
　像他在今年初，台電一年一度的「聯合業務檢討會」上，喊出「今年度節省開支一○％」的口號，不少台電人承認，這固然是個壓力，但也是讓大家「在執行上有個顯而易見的衝刺目標，」只有三十多歲的燃料處副處長陳貴明說，這是建立共識的一個好途徑。
　企劃處處長張家澤則指出，其實從四年多前開始，台電就設有灌輸成本控制觀念的研討會，但是他認為「大政策改革，上面主管的重視最重要。」
　從今年初開始，台電上下都意識到傅次韓的這個口號「不是空口說白話，是要訂目標去追蹤的，」幾個月前，在接受訪問時，總經理陳表華背了一連串收支數字後，曾信心十足的道：「我們一定會跳過這個目標。」
　果然，上年度結帳，台電一共省了一一○億元支出。於是傅次韓又趕快乘勝訂出下年度的目標；節省五、六十億元。
　節流固然需要上下積極參與，才能達成目標，不過，穿梭在各中上級主管辦公室，連外頭人都可以深深感到，「傅次韓旋風」真正令台電人折服和寄以厚望的，可能是台電今後一項最大規模的軟體工程建設－整體資訊體系的建立－這是任何企業在建立合理制度前的必備要件。
　台電素來自傲的電腦化系統，在一手為中鋼建立資訊體系的徐照懷眼，是個各說方言、無法連線溝通的「老市區」，「沒有一套從上到下的整體都市發展藍圖，結果修建的道路，互不相通，蓋的房子也全是違建，」他一語指出問題核心。
　沒有整體規畫，細究之下，幕僚顧問才發現，這是各單位各自為政的結果。例如同一種材料，竟然有五種不同的電腦編號；全公司三十五萬件材料，總公司居然沒有一份集中統一的紀錄，甚至連最終的主管單位是誰也不清楚。
　「台電的呆料，不是忽然冒出來的，」一名基層主管悻悻然的說。
　
修改形象
　
　從半年多前開始，台電總公司已分別從全省各單位徵調了上百人，集體處理材料、會計項目統一編號的工作。據傅次韓表示，光是材料統一編碼，就得還要一年半載的時間才能完成，至於要達到真正的合理化及制度化，「這不是個十年就能完成的工作，」主管企劃業務的副總經理張斯敏說，這是個浩大的工程（中鋼共花了六年時間建立一套全新的整體資訊系統）。
　除了把「內部」整理的「使台電做的更多、更好、更快」以外，人際關係極為高明的傅次韓，在這段時間，也致力於台電「對外」形象的改觀。
　據台電人轉述，傅次韓曾不時在各種集會上說「台電是個不錯的公司」，但他也深知以往工程掛帥式的管理，使台電領導人疏忽了外界溝通的重要，因而引起許多誤解。所以一到台電，他便四處請教台電前輩像孫前院長等人，又接受老上司馬紀壯的建議，親往各新聞機構及立法院拜會相關人士，頻頻表示今後要加強溝通的誠意。
　「台電公司沒有什麼可隱瞞的，通通可以攤在桌上來看，把高深的理論用口語化來說明，」傅次韓在台電舉行的第一個記者會上就這麼說。
　在新聞界眼，傅次韓是個相當懂得溝通藝術的官員。他很少拒絕新聞界的訪問。每次採訪，他要傳達的訊息，例如他的管理哲學，他對核能發電及核四廠應否興建的看法，絕對說的清楚明白；但逢到敏感話題，他不是適當迴避，就是笑而不答，記者再怎麼旁敲側擊，他也絕不透露半個字。
　
沒有成就感
　
　傅次韓雖自謙將近一年來「沒有什麼成就感，」但所進行的一連串重點式的革新，似乎已得到大部分台電人的讚賞。
　不過仍有不少人懷疑，他在管理鋼鐵業所累積的管理理念，是否真能在已有積習和包袱的台電徹底生根？例如他一上任就表示，他對公司的期許是和諧共識，一年後，這個期許卻仍在面臨挑戰。
　一位高級官員指出，今年七月初核二廠一號機發生事故，肇因是礪磁機保險絲燒斷以致停機。這件事原本稀鬆平常的像一般家庭燒斷了保險絲一樣，但事發後兩週，卻被新聞界渲染成礪磁機被焚毀。據了解，這次新聞紛爭，是起因於核二廠內部員工對上級不滿，而向新聞界誇張告密所致。
　除了內部和諧引人非議之外，他有人對傅次韓一年來再三強調的建立制度、培養人才的觀念表示疑慮。
　傅次韓來台電後，盡量精簡組織（如裁併核能部門），刪減加班費。但是台電在人手不加的現況下，好多部門的工作卻顯著增加。另一方面，最上層領導人卻沒有足夠的專用幕僚群，有人憂心，董事長、總經理如何有效追蹤、考核下達的指示？
　一位高級主管坦言：台電組織龐大，八位副總勢均權大。習慣和員工保持距離的傅次韓，未必有時間和每位副總充分溝通，這一來，他如何和台電上下建立共識？例如他不時向新聞界強調，今後要加強對用戶的服務，但到目前為止，他和營業部門的主管接觸仍很有限，他如何將「台電利益是和大眾利益相結合」的口號，真正根植在和民眾直接接觸的第一線員工心？
　從在中鋼開始，傅次韓就非常重視人才培訓，總認為，人才輩出是企業延續的根本。可是，目前台電一些有專業技能的年輕基層主管，對公司向心力仍不夠，隨時都在打算他就；另一方面，近年來，台電在羅致素質優良的新血上，也面臨了很大考驗，許多畢業生就業第一站都是民間企業，今後台電的人才會不會一代不如一化？建立「人才庫」的構想能挽救台電「人才斷層」的危機嗎？老台電人對公司的忠誠、敬業精神，將如何薪傳到新一代台電人身上？
　
空降部隊有神效
　
　傅次韓逄人總是笑瞇瞇的。酒會中，他不是談笑風生、光芒畢露的人物，但只要和他握握手，談兩句話，馬上就使對方印象深刻。他凡事喜怒不形於色，心卻是清清楚楚。
　主掌全國最大的服務業機構，一年來，傅次韓原本容光煥發的臉龐，已略顯清癯，白髮似也增加不少。在這段挑戰重重的日子，他能摒卻人情包袱，凡事講求績效，給已有四十年歷史的台電，帶來一番新氣象。有人認為，在他大半輩子獻身國營事業的人生歷程上，當可寫下一頁「任重道遠」的輝煌紀錄了。
　更有識者認為，不論是台電的傅次韓或台肥的王玉雲，分別都是以「外人」空降到一個陌生的企業機構，結果卻都得到了各界的喝采。這是否意味著：對於一些有相當年歲，管理或財務卻都出現問題的企業，也該引進一兩個陌生人，秉持不講情面，只求績效的信念來番革新呢？
　
傅次韓鍾愛年輕人
　
　不論在中鋼或台電，傅次韓總是刻意重用、栽培年輕人。
　他認為年輕人是一個企業組織的「寶」，必須以合理的報酬留住他們，以良好的工作環境培養他們，這樣企業體才能生生不息。
　企業機構如何塑造一個良子的工作環境？他認為一個企業應該：
　像一個家庭，使成員都有強烈的歸屬感。
　像座學校，讓工作人員有自我提升工作能力的機會。
　像慈母，照顧員工惟恐不週。
　像嚴父，督促子女惟恐不嚴。
　賞罰嚴明，重紀律。有這樣的共識，才能發揮群力收取事功。
　到台電後，傅次韓更以行動表示他對年輕人的鍾愛－從兩位副總經理、發電處長、燃料處和材料處的處長、副處長，全是一批比同一階層都年輕的台電人。
　重用年輕人，是因為他們火力大，做事顧慮少，「世上的事，不經冒險怎能成功？」已是祖父級的他這麼認為。
　台電人才斷層怎麼辦？「只有硬拖年輕人上來了，不要不放心，做不好就換個人嘛。」他說。
　台電有可以硬拖上來的人嗎？「當然有，每個地方都有很好的人才，問題是你認不認識人才？」
　他認為，只有自己訓練的子弟兵，才能有歸屬感。公司有缺最好是內升，這樣員工才覺得自己的工作有前途、有希望。 （孫曼蘋）