「知價革命」時代裡經營者的新形象

　「知價」這個名詞，最近在日本紅遍半邊天。
　它是一本暢銷書的名字，連續將近一年它的銷售排行榜都高居十名以內，甚至有連續好幾個月，它一直獨占暢銷書的第一位。
　作者堺屋太一，今年五十一歲，畢業於東京大學經濟學系。在通產省服務期間，他曾負責日本萬國博覽會的企畫工作，後來又推動了琉球海洋博覽會及陽光能源等開發計畫。
　目前，他擔任「大阪二十一世紀計畫」的執行長，及亞洲俱樂部理事長等職。
　以下，是他針對「知價革命」時代所提出的新觀念：
　「知價革命」的時代開始了！
　產業革命以來，人類所追求的大型化、大量化及高速化的潮流，到今天已有重大的改變：
　今天，人類所面臨的是一個多樣化、情報化、省資源化的新時代，我稱之為「知價革命」的時代。
　隨著這個新時代的來臨，人們的觀念，也有了極大的變化。在「知價社會」的社會規範下，經營者必須具備有先見之明、決斷力及迅速行動力等「商人才能」，這和「工業化社會」完全不同。
　進入八十年代以後，世界變化得令人吃驚。
　
「大」不再是美
　
　仔細觀察一下週遭的環境，你會發現傳統的東西正在逐漸減少，取代之而起的是一些小而有創意的物品。
　戰後的東京及大阪，房屋的建築都趨向整潔，最近在這些村町中，會讓你眼睛一亮的小商店，比比皆是。
　七○年代裡，所謂讓人耳目一新的商店，大部分是超級市場或大型百貨公司、購物場等。然而從八○年代最近開幕的商店來看，小型商店要比大百貨公司來得洒脫，這其實就是「流行」的一大變化。
　進入這種商店瞧瞧，你會發現商品小而種類繁多，是它的最大特色。
　以最單純的啤酒為例，十五年前的包裝容器只有八種，目前已增加到了一百三十六種。流行的服飾，家電製品推陳出新，就更令人目不暇給了。
　從反面來看，「大」並不一定受大眾的歡迎。七○年代的汽車或是家電製品的商業廣告，都以「大」或「廣」來作號召，最近很明顯地都朝著「精薄短小」的方向發展。
　有一陣子所流行「大」件就是「美」的傢俱，目前都已銷聲匿跡。義大利的傢俱馳名於世，其高級傢俱的平均重量，和五年前相比，平均都減少三分之一。
　人們已經從「大量使用資源、能源的貨品是最好的」觀念中覺醒，而進入了一個新的階段。那是因為七○年代的兩次石油危機，使人們感受到強烈的「資源、能源有限」壓力的緣故。
　「大量耗費能源及資源的貨品是最好的」－曾幾何時這個工業化社會中的不滅定律，強烈受到了懷疑。
　－所謂工業社會的發展、成長、進步，就是要大量地使用資源、能源及農作物嗎？
　－所謂經濟的成長，就是增加用在每一人身上的資源、能源及農產品使用量嗎？
　－所謂生產力的提高，就是使用一定的勞動量，造成資源、能源及農產品，或者其加工品的增加嗎？
　－所謂勤勉，就是針對資源、能源及農產品生產量、加工量增加的熱心參與嗎？
　七○年代的石油文明時代裡，世界上的資源能源生產過剩，造成了上述似是而非的觀念。在當時的社會裡，利用大量生產、大量流通的手段，達到價格低廉的目的，是眾所追求的。
　如果大量供應低廉的物品，就會被大量地使用，這是工業社會的一般原理。但是進入八○年代以後，突然地有了巨大的轉變，這恐怕是產業革命兩百年以來大的變化。
　這正是我們所直接面臨的「知價革命」社會。
　使用大量物資製造的物品，倒不如使用大量智慧製造的物品來得有價值。「名牌」的商品，事實上包含了不少智慧的結晶，消費者開始傾心於這種有創意的商品。
　這種趨勢的改變，始於八○年代初期的經濟不景氣。
　一九八○至一九八三手的世界經濟不景氣，很顯然是原料的不景氣。
　鋼鐵、鋁材、石油提煉、石油化學、紙漿、木材、水泥等原料產業，全面遭到蕭條風暴的襲擊，連帶地也影響到建設、船、海運業的惡化。
　
原料價格不上漲
　
　其後，一九八三年開始以美國為首的世界景氣上升，並沒有給原料消耗帶來多少的希望。美國在一九八四年的經濟成長率達到六•八％，是二十年來罕見的高紀錄。然而原料的消耗量並沒有因此增加，原料的價格也沒有上漲多少。
　過去的經驗中，每逢景氣上升，國際商品（原料占大部份）的價格，往往隨之上揚。在石油危機後的七八、七九年的景氣恢復聲中，原材料曾經大幅上漲，石油的價格從一桶美金十五元漲到三十四元，鐵、金、銀、棉花、羊毛、砂糖也都往上竄。
　但是八三年的景氣最熱時期，卻發生了價格滑落的現象，八五年時甚至跌至了谷底。景氣大幅地恢復，反而產生原料價格的下跌，這可說是二十世紀以來首次出現的怪現象，象徵著社會經濟發展的一個新里程。
　景氣恢復了，人們對原料的需求卻沒有增加，這是怎麼回事？
　最主要的原因，是人們的物質慾望有了極大的轉變。收入倍增的人們，對於「大」而「多」的商品不再感興趣。
　
智慧價多少
　
　反映這個事實，進入八○年代以後的技術發展，也和七○年代的潮流不同。
　現在，若還有人想造五十萬噸級油輪，一定會被譏為傻子；大型的熔礦爐、大型石油城市的建設等計畫，幾乎都已經停擺。
　沒有人會想去設計比巨無霸還大的噴射機；沒有人會去製造比協和號還快的飛機；也沒有聽說美國打算要建造比「卡爾賓森」更大的航空母艦。
　即使是核子武器，也開始走向小型化。
　那麼，現在所進步的技術主流，究竟是什麼？
　最大的變化，毋寧說是各種財貨中所含的價值構成比例，有新的調整。
　例如，一條普通的領帶，其原料的價值約兩百塊錢台幣，加上其加工費兩百塊，運輸費四百塊，總共可賣八百塊錢左右。但是名廠牌的「耶爾梅斯」（HERMES）或「羅伯特」（ROBERTA），則可賣到四千塊錢左右。
　原料的價格及加工的費用並沒有多大的變化，三千兩百塊錢的差額，是智慧和設計的價格，亦即「知價」，這項費用在整條領帶的價格中，占了極大的比例。
　再以前述的啤酒為例，同樣內容的啤酒，要用一百三十六種容器的設計，在成本方面得增加二五％，但是所得到消費者的喜愛，卻超過了這二五％。
　消費者可以容忍這種附加價值，因為這些有創意的容器襯托，啤酒的消耗量還有增加的餘地。
　流行的服飾、電器製品應該也是這種多樣化成本下的產物，這就是現代社會的主流。因此，對今後的企業經營者來說，現在的時代是一個與其生產大量物財，不如生產具有智慧價值物財的時代。
　過去的社會，向來投入大量的資源、能源，以追求「大規模的利益」，沒有大量的財力物力，實在無法勝任，因此對大企業有利，中小企業常常吃不到甜頭。
　然而多樣化的社會中，大企業所進行的規格式大量生產，已漸漸行不通，必須增加產品的種類才行。少種類大生產已成明日黃花，多種類小生產成為今日企業的主流。
　大企業與中小企業的競爭比例，若定為一百對一，大企業如果生產了一千種的商品上市，小企業只有十種商品與之對抗。
　過去的觀念一定認為，小企業絕對會被大企業「吃」掉，事實上並不一定如此。
　「知價革命」的社會裡，中小企業在這十項商品中，若出現一種極其叫座的商品，有可能出現急速成長的局面。這也就是最近以來，日本中小企業中，「風險產業」（venture business）方興未艾最主要原因。
　但有一點是「風險產業」必須覺悟的，風險雖然有時會造成急速成長，摔下來的危險性也很大。就好像是打棒球一樣，這次你能推出安打商品，在以後幾回合，你也有可能會連續被三振。
　大企業在這方面的顧慮少多了，它所推出的一千種商品中，總有一種或兩種甚或數種是搶手貨，不過大企業要靠這一、兩種搶手貨來提高它的成長，卻也不太容易，大企業具有安定性，卻沒有成長性。
　在工業化社會的高度成長時代裡，大企業通常都擁有安定性與成長性，但是進入「知價時代」以後，安定性與成長性有如魚與熊掌，兩者不能兼得。
　
美國是先驅
　
　把智彗的價值當作現代技術主流的這種傾向，美國還是要比日本先進。
　最近的美國新企業，完全致力知價的創造，這可以從技術的開發、設計及金融市場的操作等例子看得出來。
　然而，光是講究智慧的價值是極難行得通的。也就是說，有了創意，還必須有付諸實行的生產力及服務品質才行。
　例如「耶爾梅斯」一條四千塊錢的領帶，除了三千兩百塊的「知價」以外，八百塊錢的「硬體」價格是絕對不可或缺的，單是知價一項，在目前的社會裡還不太容易賣到好價格。
　現在的美國，智慧的生產獨掌世界的牛耳，但是將智慧包裝起來的「容器」生產力卻仍然很低，也就是說，美國人完全忽略了物品的製造，造成了一些不調和的情況。
　所以美國目前的失業情況雖改善了很多，許多人不明白為什麼貿易收支卻仍然在惡化中。
　和美國相比，日本的情況要平衡一些。高度成長時代所蓄積出來的物財生產力，在這個時代獲得充分的發揮，包裝智慧價值的「容器」，在日本源源不斷地出廠。
　美國人所想出來的點子，到了日本人的手裡將其裝入漂亮的「容器」內，再回銷美國，這正是「美國產業呈現真空」的真實寫照。（見天下雜誌五九期報導）
　這只能說，美國人走過了頭。
　
「等待」哲學已過時
　
　「知價社會」到來以後，經營者的能力必須要有重大的改變。
　過去，企業在投資時，不造大規模的工廠，不建大規模的店舖不行。或者是開發出一種商品後，一定得投入大量生產，好像將整個公司的命運都給賭上去似的。
　販賣的方式，廣告的採用，也都得由東京總社全權策畫，再流通至各鄉間僻壤。經營者通常都戰戰兢兢，唯恐失之不慎，造成整個公司不景氣。
　社長最好不要有自己的意見。他只要等待公司內協調出一致的意見後，再按照這個「大家的意見」去做，保證不會有差錯。
　社長在「等」的這段時間，他並非閒著沒事幹，有很多事先溝通的工作等待他去解決。
　首先，為了公司兩三年後的發展，他必須先去拜會銀行，為未來的資金融通舖路。為了將來的工廠擴充計畫，他要和地方政府先打交道，要和民意代表、地方鄉紳接觸。
　也就是說，經營者對外最為重要的一件事，就是到處去「賣」面子、攀關係，發揮其官僚式的管理能力。對內，講求協調、連絡，所謂「家和萬事成」。在社長的辦公室內，經常都掛有類似「以和為尊」的掛軸，正可以反映以前經營者的個性。
　
新的「商人才智」
　
　進入「知價社會」以後，經營者的這一套做法可不管用。「知價」不只是具有「可變性」，而且具有高度的「一時性」，完全是拖延不得的。
　以領帶來說，去年可以賣到四千塊錢，今年過了流行以後，只能拍賣八百塊錢賤售。趁著現在廉價時買下來，等明年價格回升的可能性，幾乎是沒有的。
　鐵一噸、米一石、棉布一匹、木材一立方，每種財貨都有其使用價值，價格有跌也會有漲，唯獨「知價」沒有這種特性，過了流行，或是技術開發比別人遲了一步，整個心血就全部付諸流水。
　目前電腦業被視為極為熱門的事業，競爭即很激烈，業者絞盡腦汁所創造出來的「軟體」，充其量只有一年的壽命，一有了新的產品出現，舊產品馬上就一文不值。因此「等得」的經營哲學完全不合這個時代。
　知道了這個特性以後，現在來探討「知價社會」中的新經營者必須具備什麼樣的「商人才智」。
　第一，必須具備有先見之明。「現在起什麼樣的技術會有發展」、「現在的人喜歡什麼東西」、「下一回合的流行是什麼」，腦袋裡經常要有這些問題，更得有這些問題的答案。
　第二，對先見之明的決斷力。如果只具有先見之明，而沒有決斷力，那只能說是評論而已，經營者是一位決斷者，而不能只是一名評論者。
　第三，決斷後的迅速行動力。「我一直很想去做，但是做不來」是每一人的通病，經營者卻不能如此。並且不僅是個人的行動力而已，還必須是整個組織的行動力。
　日本式的經營中，最具有特色的「忠誠心及同僚意識」已經逐漸的減少。忠誠心及同僚意識是戰後日本終身雇用制度下的產物，一直被視為是日本高度成長的原動力，將越來越形淡薄。
　創造出智慧價值的技術人員，其流動性都非常的高，一個公司如何安撫這些公司的「頭腦」，是一門新的學問。
　當然，組織也必須隨著改變。如何輕易地集合各種智慧迅速地作判斷，快速地去執行，都絲毫不能耽擱，必須有一氣呵成的傳導系統。
　過去日本的公司組織，是一個社長高高在上的金字塔型，社長下為部長，部長下有課長，層層箝制，每個環節都有情報獨占權，從下面往上流的訊息，經常會被那些環節給扼殺。
　今後的公司組織，小課員所往上傳達的情報，往往就直接擺到經營者的桌上去，情報等級制度的獨占首先崩潰，靈活的資訊傳遞是其特色。
　不只是新經營者而已，對各個階層的中間管理者來說，「知價革命」是一個極具有挑戰性的時代。你是否適合這個時代，就要看你是不是經常自我革新，自我充實了。