成衣業走出新台步

成衣業經過二十多年的長跑，已到了前有峭壁、後有追兵的緊要關頭。
　峭壁，是由日本打算要求我紡織品自我設限、及美國國會所提的保護議案堆疊而起的；在身後窮追不捨，甚而與我們忽前忽後的，是亞洲的龍虎兄弟，及開發中國家。
　在開發中國家廉價的勞工、原料的競爭下，成衣業者要保持競爭力，對內要加強管理，改善製程，以降低成本；對外則以行銷、設計主動爭取客戶。
　這些作法，「喊了十年，再喊十年還是沒辦法，」紡拓會副董事長趙諒公認為，國內成衣業家數太多，生產規模太小，顛躓了衝刺的步伐。
　「一千多家外銷成衣廠商，走專精、流行路線的，大概不超過五十家，有設計能力的，只佔五十家的半數，」主管紡織的工業局組長何明桹指出，大部分廠商仍做傳統的中低價位產品，雖然市場較高級品大，但競爭的壓力更大。
　競爭再加上不景氣、匯率等因素，成衣業去年的成績單出現了十年來的第一個紅字－一至十一月的外銷金額，較前年同期減少八％，也就是少了兩億五千三百多萬美元。
　然而，儘管有競爭，儘管不景氣，仍有成衣廠不但預見這種情況，還採取了實際行動，來增強實力。所以在困境中，仍能穩健地前進。

少量多樣

　有的廠商，從提高生產效率做起，以求生產能配合「少量多樣」、迅速交貨的趨勢。
　「少量多樣」，是因為隨著生活水準提高，很少人願意穿和別人一樣的「制服」，同一款式、大量生產的方式，漸被淘汰。取而代之的，是不斷推出新款式，而每一款的數量都不多，並且交貨要快，才不會錯過市場。
　以產製襯衫為主，八五％產品銷歐的海外工業（天下五百大排名四九六），即藉著電腦輔助設計（ＣＡＤ，Computer Aided Design），和車縫方式的改變，掌握了歐洲訂單。「別人做不到的款式變化、短交貨期，我辦得到。一件衣服貴一、兩元美金，買主也不在乎，」董事長林希哲帶著自信的笑容說。
　ＣＡＤ將傳統服裝設計的「紙上作業」，帶到電腦上實際演練。不論是設計師畫服裝式樣、配色，打版師（負責畫組合衣服的各布塊形狀）繪紙型，或馬克師（專長將紙型以最經濟的方式，排在欲裁剪的布上）排馬克，都以終端機和鍵盤，代替傳統的畫筆和紙。
　使用電腦的好處，是修改線條、顏色及放縮紙型尺寸時，只要按鍵即能解決，不必重新畫過。「以前一個人畫一套紙型，要一、兩天，現在半天就夠了，」林希哲十分滿意這份以一千萬台幣、花兩年時間換來的成績單。
　ＣＡＤ不但省時，也省錢。因為電腦排馬克，常比人工節省布料，也因計算用布量精確，而不必多買預防計算誤差的布。
　「購布量約可省五％，兩年就回來了，」副總經理葉國軒說。
　設計的時間縮短了，車縫等製作過程也要跟進。由於衣服不同部分的車縫時間不同，為了不使需要長時間車縫的部分、成為生產瓶頸，海外公司將兩三個工人合為一組，車縫時間短的，幫忙車縫時間長的，使得一定時間內，縫製不同部分的各小組，完成的數量相同，可以很快組合完成完整的衣服。
　「十二點出貨，我們能控制到兩個小時前完工，」為推行系統投下大量心力的研發部專員陳志宜，細數一年來的改進成果：一件襯衫的縫製時間，從兩天半降到一天不到，不良率也從八％滅到一％。
　以改進車縫方式，來提高生產效率的成衣廠，不止海外。位於台南，主力產品為西裝、西褲的東雲紡織，也發展了一套。「這是車縫方式的大變革，」廠務經理徐輝強調，東雲系統的特色，在於借重自動化機器，一貫生產。
　東雲沒有坐著車縫的工人，也沒有半成品的堆積。工人走動著，將布料等半成品，依製造流程，放在自動縫製的機器上。
　「原料投入生產線，即依製造流程縫製為成品，工廠裡的半成品是零，」徐輝說明沒有半成品的優點：資金不會被積壓，而且產品一有瑕疵，馬上可修改。
　採用新系統後，依徐輝計算，縫製一件衣服的時間少了一成以上。更重要的是，東雲接少量多樣訂單的能力增強：以前接單，數量不能少於四千件，一個月也只能更換一•五次的款式；現在一千五百件的訂單可以接，一個月也能換二－三種款式。
　目前，東雲和海外的訂單，都已排到五、六月。「單子太多，做不完，只好推掉一些，」海外副總經理葉國軒，反為訂單多傷腦筋。
　效率與品質，是打動客戶的兩要件。以生產女襯衫、洋裝為主的嘉隆公司（天下五百大排名三三一），就以對每個小細節的嚴格要求，使客戶心服口服。
　曾有位客戶，向嘉隆總經理胡僑榮抱怨：你們的襯衫每打要一百多塊美金，比別人貴了一成以上。胡僑榮的解釋，是帶著客戶，親自到工廠參觀。客戶目睹熟練的工人，在縫合衣服前，還將各片一一燙過，比一般只在縫合後再整件燙熨，多了三○％的工作量，從此不在價格上計較。

選擇客戶

　除了自我要求，和國外名牌合作，也是廠商提昇品質的方式之一。「選擇客戶是非常重要的，」北新針織總經理陳達雄強調，在名牌及高級百貨公司的要求下，代工廠不但可學到他們的企劃，也能不斷提高品質。
　每年外銷十五、六萬打人纖毛衣的北新，即有一半的產品掛著聖羅蘭（ＹＳＬ）Liz Claiborne、Chaus等品牌。
　和品質要求高的客戶合作，一方面成衣廠的產品要符合客戶要求的水準，一方面也要懂得如何耐心地和客戶打交道。樹東企業（五百大排名二七三）在開發日本客戶時，即付出極大心力。

和日商打交道的秘訣

　樹東透過日本商社買布料，日方客戶即在商社引薦下和樹東接觸。雖然買賣仍透過商社，但客戶一定來台談生意，看工廠、看產品。
　「小到線頭是否剪乾淨，衣服上粉土的記號是否擦乾淨，都要講究，」業務經理黃廷章說，即使看到這麼仔細，第一次訂單，仍只有二－三百件，而一般美國客戶的第一次訂單，最少要二百打。
　合作的第一年，日方派了兩位技師來台，駐廠三月，往後客戶還經常來「參觀」，他說，「做日本生意，非得全心全意不可。白天工作，晚上還得陪他們應酬。」
　以出口羽毛風衣為主（每年約一千八百萬美金）的樹東，經兩年的努力，輸日的產品由佔全輸出的一成，增加到目前的二成多。黃廷章和日本客戶打交道，有兩個秘訣：賭匯率、摸清商社和客戶的交易情形。
　匯率影響五－一○％的成本，所以事先說好準備「賭了！運氣好就賺，運氣不好也認了。」黃廷章還查清商社和客戶交易的量、金額等，作為談判桌上的籌碼。
　透過商社或進口商，總是被人賺了一筆，萬家香醬園的關係企業家豐成衣，乾脆到美國成立專司行銷的分公司，並利用萬家香在美的倉庫，自己做行銷。
　家豐在曼哈頓三十四街、Macy百貨公司的對面，闢了間陳列室，打著自創的ＥＵＲＯ　ＪＯＹ品牌，做運動服裝的生意。經過兩年半的努力，家豐在美國的公司，一年營業額約二百五十萬美元。
　「自己找客戶，做了一個是一個，不必耽心進口商的訂單價下到別的地方，」萬家香董事長的次子，家豐總經理吳義春說，公司不但有陳列室，還雇了三位美籍推銷員，主動爭取客戶，並掌握市場動向。
　他認為，在美國有劇點，隨時可獲得市場最新動向，更可測試新樣品。「去年一月，就做了五十種式樣，經推銷員試銷，選擇其中最受歡迎的，作為主力產品，」吳義春採取的，完全是主動攻勢，將傳統的由客戶給樣子、再照樣生產的被動情勢，扭轉過來。
　「客戶就我們現有產品選擇，所以沒有訂單量太小、生產不經濟的現象，」吳義春說明，傳統接客戶的式樣生產，一定要有相當數量才划算。而他們的式樣、產量是自己決定，客戶只能從現有產品挑選，所以沒有訂單大小的煩惱。

終於找到這品牌

　美國分公司的銷售量，目前佔家豐年產量的四○％，其他部分，仍屬客戶下訂單。「同樣是續訂單，來自進口商的，沒什麼感覺；來自自己公司的，大家就好高興，」吳義春表示。
　最教吳義春欣慰的，是去年在紐約的成衣展上，有位負責三十家專賣店的採購商說：早就想買這個牌子的運動服，找了三個月，終於找到地方了。
　「這就是有品牌的好處，」四十歲的吳義春希望，兩年後，家豐七○％以上的產品，能由美國分公司銷售。
　提高生產效率，加強行銷，固然可增加競爭力，但配額的陰影仍在。有些公司為了減低市場風險，在「多樣化」的努力，也不遺餘力。多樣化的方式很多，可以是產品式樣、市場、客戶或是公司經營的業務。
　天下五百大中，拿成衣業第一名的中國唯一製衣，就是分散市場例子。中國唯一在十多年前以歐洲市場起家，目前歐美市場約各佔營業額的一半。再加上多年累積的信譽和品質，儘管不景氣，他們的訂單已排到九月。
　目前，以生產襯衫、長褲、睡衣為主的中國唯一，正積極開發荷蘭、瑞典，「台灣銷荷蘭的襯衫七○％是我們做的，」副總經理吳兆豐說明銷荷業績：一年約六十萬件，金額超過一百五十萬美金。

到開發中國家設廠

　也有人到開發中國家設廠，利用當地廉價的勞工及配額。一位在印尼設廠的廠商透露，三年半就回收成本，而且管理、技術部轉移到當地，台灣只要派廠長和生產部門主管兩個人即可。
　但是，開發中國家的技術品質水準，據這位廠商估計，「大概還要七、八年才能趕上我們。」所以他們公司，目前印尼廠的產量（每月三萬五千打）雖較台灣廠高，但產品的價位較低。
　不過，國外設廠，也有相當的風險。像南非發生種族衝突，美國拒買南非產品，使得在當地設廠的我國廠家，損失極大。此外，船期、匯率等，也是某些廠家撤回海外投資的原因。
　成衣業的國家競賽，已從百米衝刺，轉入長途障礙賽，前有峭壁後有追兵的困境，除了催廠商更努力外，也促大家重新審思，調整這個傳統工業。
　胡僑榮認為，隨著經濟的發展，全國的資源應漸移轉到其他工業，成衣業雖永遠有存在價值，但在量方面，應減少。願意留守的業者，除了要在成衣的質方面努力，更要「拿出企業家精神，打不贏就死。」