成功為失敗之母？ — 長處變弱點的滋味

　企業衰亡的悲劇，已跨越國界，在全世界開演。去年，美國共有三萬家公司倒閉，歐洲六萬、日本兩萬多家，這些原本在世界各國經濟發展時期擔綱的主角們，曾幾何時，失去活力、繼而消失；其間，有無值得參考的失敗經驗？
　日經商業週刊找出一九一七年到一九八四年、總資產額在前兩百名的美國和日本企業。調查發現，各兩百家日美企業中，原排行前五十名者，在歷經約七十年的歲月後，總資產額仍維持前五十名的，美國只剩十二家，日本僅僅五家（表一）。這個調查證實：只要有生命，就不能避免衰亡的命運，企業也不例外。
　儘管有些企業之所以消失，是因時代變遷，產業結構改變所致，但有一點值得注意的，不只是像鋼鐵、紡織等這種因時代不同而逐漸失去競爭力的行業有所浮沉，即使是正在成長中的行業，也因企業經營方法各異，前途有明晦之分。
　
老牌家電的新難題
　
　美、日、歐三國的「老牌」家電業－美國的RCA、日本的松下電器和荷蘭的飛利浦，幾乎是同一時期－一九一七年以後創設，現在，同時面臨經營上的瓶頸，亟待突破。RCA的業績近年來一直無法礨昇到最盛期的水準；飛利浦的首腦則坦承，最擅長的國際化策略，在急劇變化的商業環境下，遭逢必須改革的考驗；銷售力特強的松下電器的家電產品，在美國市場的占有率，久久不能提昇。
　「成功的經驗，古然對未來有利，但也可能是失敗的陷阱，」日本企管顧問清水紀彥指出。美國加州大學教授福倫（W. Mark Fruin）對日本經營史有精深研究，他也說：「經營環境一直都在改變，企業如果墨守成規、不懂應變，那麼，以往的長處反而變成弱點。」
　成功，往往是失敗的陷阱；循著日美歐三國家電公司成長、興盛，以至面臨困境的軌跡找去，就能證實上述法則的可信度。
　
RCA重技術有偏差
　
　RCA在電子業方面的開發和製造，有卓越的成績，真空管、半導體和晶體管的製造是最拿手的，曾因先後開發收音機、黑白電視機和彩色電視機等產品，而奠定「電子業先驅」的地位，最輝煌的時期是一九六○年的後半期，但由於創業者大衛•沙諾夫（David Sarnoff）過於熱衷開發新技術、忽略了日常的經營管理，加上電腦事業失利，導致業績下降。
　RCA去年的營業額有一百多億美元，利潤為美元兩億多，但這不過是四年前業績的七成，而且，二•四％的獲利率，也遠遠落在電器業首位GE的八•二％以後，而以通訊技術著稱的RCA，即使和其他通訊業者的業績比較，水準也很低。RCA近十年的經營陷入混亂，企業主事者頻頻更換不說，每換一名老闆，經營方針也跟著改變。
　欲探究RCA的經營究竟那裡出了問題，以致營業額名次倒退（表二），恐怕仍得追溯到「實際創業者」大衛沙諾夫一逕偏重技術的管理方法。
　有俄國血統的沙諾夫在一九一九年RCA正式成立時，擔任營業部門主管，但從一九三二年RCA從原來母公司GE獨立出來，直到一九六九年這段創業成長期，他都是首腦人物，所以有「實際創業者」之稱。沙諾夫鍾情通訊技術，已到了視發展通訊技術是他終生理想的地步，因此，對於不合他最終目標的任何研究開發或生產都興趣缺缺。
　例如，一九四二年，RCA成立普林斯頓研究所，這個研究所曾研究開發了真空管和電視機，但在幾年以前，被完全擱置不管。研究所裡的人透露，沒有人關心研究成果，更沒有人想到要把研究成果運用到事業上去，結果，竟傳出研究成果被以黑市價格出售給同業的謠言。
　
仰賴日商代為製造
　
　沙諾夫雖重視技術開發，可是並不注重專利權，認為，開發技術並非只為牟利，以致競爭對手很容易就得到RCA的技術。
　RCA把無視成本、拼命從事新技術開發的熱誠，投注在一九五八年新開拓的電腦事業上去，卻因對自己技術能力過份自信，低估了電腦界巨人IBM的實力及市場占有率，終於在投下二十億美金資本後，於一九六六年無功撤退，加以招牌產品之一－彩色電視機的生產競爭者越來越多，地盤縮小，收支開始惡化，為重振業績，只好走向多角化經營，可是，這些後來拓展的和本行無關的事業，又於近年先後頂讓出去，如：出版社、保險及食品公司等，美國新聞界有人認為，RCA之所以徒勞無功，是管理偏差所致。
　沙諾夫只顧開發技術、不重視企業經營管理之道的做法，使這個電子業界的名流企業陷入今日的窘境：招牌產品－錄影機，目前委託日本日立製作所生產，半導體也必得仰賴聲寶協助，「對以製造業起家的RCA來說，真是一大諷刺，」一名美國經濟記者評論。
　
飛利浦重擬國際策略
　
　一八九一年創業、有「無國籍企業」之譽的飛利浦，最強的地方就是國際化策略。從非洲奈及利亞到中南美世界各國中，飛利浦共設有兩百五十個工廠，並相繼轉移基礎技術和經營know how。去年，飛利浦的營業額約為美元一百三十八億，其中，本國只佔了六％，公司九名高階層主管中，至少都有在三估或家以上工作的經驗。
　可是，從一九七○年代後半期開始，飛利浦卻無法完全發揮實力，一方面因為世界市場漸趨一致性，使飛利浦那種針對各地特性生產產品，並只以當地國為銷售對象的行銷策略，遭到考驗，而且，飛利浦分散世界各地的子公司自主權太強，產生後遺症。飛利浦曾因子公司自主性強，不願聽命行事，而嚐到國際化策略所帶來的另一種苦果。
　以下是一個實例。飛利浦開發了V-2000系統錄影機，準備對抗日本的VHS和BETA型，可是失敗了。敗因之一是飛利浦在美國的子公司NAP（North American Philips）拒絕代售總公司開發的錄影機，反而賣起彼此間有代工生產交易的日本松下的VHS型錄影機，NAP的營業額中，原有三成是屬於飛利浦集團，現在只剩一成。
　飛利浦從一九一九年就開展海外業務，子公司各有各的銷售網和生產設備，這種深入當地的經營策略，原是使飛利浦飛躍成長的踏板，現在卻由於商業環境變動，市場和產品「無差別化」，產品的成本雖增加、產品壽命卻因日新月異的技術革新而日趨縮短，這趨勢，使得飛利浦在各地生產不同產品的成本遽增，並且，子公司分散各地，各立為主，使總公司在做決策協調時，效率陡降，無法敏捷肆應瞬息萬變的經濟環境，以致當電子工業時代來臨，家電部門因對應不及，不敵日本業者，使去年家電部門的赤字達一億四千萬美元。
　飛利浦的管理階層也察覺到經營體制有改革的必要。開始加強與子公司之間的聯繫，並將某些特定產品集中在某個地區生產，有意藉大量生產以減少成本，產品開發和銷售也朝「一元化」發展。
　飛利浦這種體認到整個企業的組織及策略，必須隨外在環境變化而作調整的做法，是使企業長生之道。飛利浦並積極尋求合作對象，已選擇美國AT&T，作為攜手開拓新事業的夥伴。
　「近十年來，松下的彩色電視機，在美國市場的占有率，都沒什麼起色，」說這話的，是松下負責美國業務的高級主管。松下電器的彩色電視機在美國市場占有率是八％，和占國內市場二五％的比例相比，遜色許多。
　
松下困於銷售太強
　
　而且，不僅是美國市場難闖，從松下的總決算看出，一九八四年的海外營業額僅佔總營業額四八％，和超過九○％的飛利浦比較，確實太低了，而這個數目，即使和日本家電商相比，也不算高。原因是日本國內的二流家電商，自認在國內無法和松下抗衡，所以對國外銷售的依賴反而高。至於松下，則由於忙於國內佈網工作，所以，拖慢了到海外生產和銷售的腳步，先機盡失，並使松下拓展海外業務的遠景，蒙上一層陰影。
　松下注重銷售，衍生自創業者松下幸之助的經營理念。一九三二年，三十七歲的松下幸之助向當時松下電器的前身－松下電器製作所的員工們，陳述他那著名的「自來水經營哲學」時就表示，應多多生產物資，使物資像水那樣取用不盡，而且價格也應像自來水那樣便宜，因為，便宜而大量的物資，可滿足人們的需求，為人們帶來安定幸福的生活。
　「當時，我們都被他崇高的經營理念打動。聽了他的話，每個人就像被催眠了似的，無限神往，」松下電工董事長丹羽正治回想當時的情況說。
　物品大量生產，就要有買主，對市場需求也必須瞭若指掌，這使推銷能力變得很重要。
　為促進銷售，松下幸之助發起「產品實價銷售」運動，並和代理商、零售商之間，建立「連盟店」制度，曾進彼此敦睦的情誼，積極灌輸代理店是和松下公司「共存共榮」的觀念，強調：「製造商是代理店的工廠；而代理店是製造商的分店。」為激發代理商的參與感，不僅邀他們一同從事促銷活動，而且發行刊物，在刊物上登載推銷秘訣，甚至主動要求代理商在必要時，提供一些忠告，使松下的營運更加健全。
　松下電器禮遇代理店的做法，深獲人心，終於在日後，確立了它的聲望－－「日本列島銷售力最強的廠商」，松下目前在國內擁有兩萬七千多家銷售店。
　
滾動石頭不長苔
　
　松下幸之助獨特的經營理念，贏得日本工商界推崇，某電器批發店總經理，最愛跟人談他曾如何因業績優秀而從松下幸之助手中取得匾額，他得意洋洋的說：「我從松下手裡接過每個代理商都想要的榮譽。」
　然而，也許是松下個人太富有魅力，使業界對他的尊崇強過他所主持的企業。業界固然對讚美他個人絲毫不吝嗇，但一旦談到松下電器公司，口氣就不大相同，甚至還有代理商埋怨，松下電器要求他們提供忠告，是有些半強迫性質，而且對所謂「共存共榮」口號，存懷疑態度，認為「業績如果做不好，松下電器也是會放棄你的！」
　由於松下幸之助的地位崇高，以致後繼者偶或改變公司原有的經營策略，就立刻招來一頓批評，使有心改革者，上下不得，苦惱無限。誰想得到，原有的優勢，竟會成為改革的絆腳石呢？
　過去成功的經驗，未必對未來的事業有好處。綜合日籍企管顧問清水紀彥和日本經營史專家福倫教授的觀點：企業如果不提高警覺，認清身處商業環境的變化，深入瞭解本身是屬於那一種周期（企業有四個周期：創業期、技術期、市場行銷期和財務期），伺機調整組織和經營策略，那麼即使大企業，也有遭滑鐵盧的一天。（取材自日經商業週刊）