如何激發創意？

問題：袋裝馬鈴薯片一大包太佔地方，但是如困包裝得太緊，又容易破碎。
　解決辦法：拋開馬鈴薯片，先想想大自然。馬鈴薯片讓你聯想到什麼？當然是枯葉。枯葉就像馬鈴薯片一樣，形狀各異，容易壓碎。但是，慢著！濕葉子就沒有這種顧慮，假如你先把馬鈴薯片弄濕，每片做成相同的形狀，就可以緊密包裝，乾了以後也不會碎掉。據說著名的Pringles食品包裝法就因此而誕生。
　不管這個傳說是真是假，這個例子說明了典型的創造性解決問題的過程，而且據說這個解決方法是創造力訓練課程的成果。
　美國許多主管深信，這類課程不但能為美國工業界解決馬鈴薯片的包裝問題，而且也能突破美國生產力與創新能力下降、日本競爭日烈的困境。
　過去幾年，全美五百大企業中，至少有一半的公司在推動「創造性思考」或「解決問題」的訓練課程。
　但是，創造力有辦法傳授嗎？有些人認為創造力是與生俱來的天賦，有則有之，沒有就沒有。另外一些人則認為每個人或多或少都有創造的潛能，只是需要被激發出來。
　無論如何，激發主管的創造力在美國已成為新興的事業。這些訓練課程通常包括許多激發創意的基本技巧，以小組討論的方式進行。
　
茶包有那些用途？
　
　首先，花五分鐘時間，寫下你所能想像到一切有關硬紙盒的問題：誰發明硬紙盒？過去大家用什麼裝東西？為什麼不用塑膠盒？為什麼硬紙板要弄成皺紋狀？硬紙盒有多貴？通常我們用硬紙盒來裝什麼東西？
　這麼做的目的是放鬆自己，同時也讓我們了解，即使是像硬紙盒這麼簡單的東西，都可以從各種不同的角度觀察它。
　這麼做的目的只是讓大家提出一堆念頭，而不管這些念頭是多麼無稽。
　一般人獨處時通常會比人多的時候有創意。但是一群人經過討論提出的主意往往可行性較高。
　接著，拿起一些茶包，想想茶包還可以用來裝什麼東西？
　回答問題之前，先仔細檢查手上的茶包，想想茶包是用什麼材料做成的？為什麼要做成這種形狀？茶包有什麼功能？短程、中程、長程可以如何發揮茶包的用途？
　答案也許是：短程來看，可將茶包改裝咖啡。長期而言，可以利用茶包的概念，將調配好的水泥，裝在多孔的袋子，水份透過袋子潤濕水泥，而袋子日後會自動溶解。
　
將多兵寡
　
　這種討論過程容易犯的錯誤是：大家隨興所至提意見，而不是按照問題的類別來分析；對外表看起來愚蠢的主意嗤之以鼻，卻沒有好好考慮其可行性。事實上，只要多花一些時間思考，看起來不切實際的念頭可能會很有用處。
　最大的問題是：如果參加討論的人都是公司主管，而且沒有指定主席，那麼，每個人習慣了自己扮演的權威角色，都要做發號施令的將官，願意受調度的兵卻太少。
　其實，在許多機構中，主管都不是帶動這種激發創意討論會的最佳人選，他們所代表的權威常阻礙了創意的自由流通。
　此外，有一些激發創意的技巧也值得學習。
　例如，看到問題時，先重新界定這個問題：懷疑原先的假設；以更抽象的方式描述問題，來激發天馬行空的想像；將問題分成幾個部份，個個擊破等。
　也可以利用傳紙條的方式進行「腦力激盪」，也就是把自己想到的東西寫下來，然後傳給下一個人加以補充或衍伸。
　因為這種腦力激盪是以不記名的方式進行，可以避免思路太過一致，或在公開討論中，因某些人的階級、權威性或獨繼的作風而妨礙自由討論的現象。
　但是，儘管傳紙條的方式使每個人有均等的機會發表意見，卻缺乏重心，參加的人無法自由交換意見，而且不如一般腦力激盪那樣妙趣橫生。
　一般腦力激盪中的幽默不僅使問題變得有趣，而且為激發創造力的過程注入新意。例如，一家會計公司的訓練主管抱怨分公司經理不願意支持他的管理訓練計劃。有人提議：「你為什麼不想辦法升官呢？」在一陣笑聲之後，大家討論的結果發現，事實上，這可憐的傢伙所以得不到分公司經理的支持，就是因為他沒有足夠的威望來要求別人。大家建議他和老闆講清楚這個情形，並且要求陞遷。
　另一種腦力淚盪的方式是類推（analogy）。許多產品的問題可以從人體或大自然找到靈感，就像馬鈴薯片的例子一樣。
　
從大自然中找尋靈感
　
　美國工業界許多有趣的發明都源於這種類推。一家農產品公司希望能確定種子都均勻地散播在田地，一位富有創意的顧問想到機關槍的彈篋，結果他們發月了一種會溶解的長帶，面均勻裝滿了種子，再把它埋在田地。長帶溶解之後，種子就會均勻地分佈於耕地中。
　三Ｍ公司想要用不織纖維來製造胸罩，上市銷售，結果失敗了。但是胸罩的罩杯卻引發他們的靈感，而做出手術罩以及安全罩等產品。三年內，這個新產品部門一年銷售量高達二千五百萬美元。
　有時候，一些尋常的方法都行不通，就要採取「離題」的方法（例如自由聯想），讓大家暫時不想眼前的問題，擺脫現實的限制。
　學習分類並且評估別人的創意也很重要。
　依照可行性、實用性、成本、缺點及可能碰到的問題將大家想出來的主意歸類，再根據「必須要做的事」（musts）和「希望做到的事」（wants）兩個原則來評估解決方案。人們通常希望能想出一個辦法來解決所有的問題，但是如果找不到那唯一的解決辦法，就要決定那個是必須先解決的關鍵問題。
　在解決問題的討論中，參加的人個性和背景不同也大有幫助，不同專長和觀念的人往往能互相激發靈感，而且不同的問題需要不同的創作方式。
　許多機構的基本問題是，公司主管習慣於克服問題，或適應問題，這種人多半忠實可靠，足智多謀，紀律嚴謹。但是，能創新的人往往從根本就懷疑問題本身的定義和原先的假設。這種人多少有點不守紀律、不切實際，而且比較喜歡違抗公司的權威。當然最好是讓這些善於適應環境的人以他們實事求是的態度來調和創新者的想像力。
　儘管創造力無法完全從訓練中獲得，學會激發創意的技巧卻對推動創新大有幫助。（齊若蘭取材自今日心理）