松下幸之助談管理哲學 — 不是只為了麵包

對企業界人士而言，好的觀察和判斷力非常重要。企業主管必須能正確地盱衡時局，做出最合適的決策，但是除非先瞭解自己的長處和短處，否則就無法做出正確的評估。
　從另一方面來看，如果一個團體內的成員缺乏洞察力和客觀的自我意識（指認識自己和所負的責任），可能就沒辦法長期作戰。
　管理部屬有好幾種方式，一種是主管運用超人一等的智慧和領袖氣質，激發員工盡力而為。我個人由於力有未逮，所以從來不用這種方式。我的方式屬於第二種，我向幕僚求助，請求他們提供智慧。我發現，當你「請」別人協助，而不是「告訴」他們該怎麼做的時侯，通常對方比較願意合作。
　如果主管不屬於第一種，我個人的管理風格也許可以奏效。我對部屬所知和所有的能力都很瞭解，所以當我要做某些事時，我告訴部屬：「我做不到，但我知道你能。」當員工知道自己受到信任時，就會全力以赴。
　怎樣教員工、怎樣幫助每個員工成長？這些都是老問題了，但有個方法似乎對我很有效，就是有心地在每個員工身上肯定他的長處，絕對不要吹毛求疪。我很容易做到這一點，因為我常常先注意到員工的長處，再看到他的缺點，而且當我這樣待人時，我會比較安心理得。
　如果主管只看到員工的缺點，就不能放心地指派工作，會不斷為員工是否會犯錯而擔心，導致不能集中精神，處理更重要的公司決策。
　
寧願高估
　
　有些時侯我會高估員工，但我還是寧願高估，也不願低估他們。如果主管完全信任員工，員工就會盡力而為，能在工作中成長，最後也能得到和責任、職務相稱的能力。
　訓練員工和養兒育女間有些共同點。如果父母想把子女教養成材，必須先清楚瞭解生活的基本目標、怎樣做家庭、社會的一員。每個人對世界、生活都有不同的看法，其間並沒有對錯可言。但不論我們的看法如何，都要信守原則。
　高階主管如果要影響部屬，就要在社會、事業和生活等方面有自己的信仰；而當主管的想法和做法一致時，就能贏得屬下的信任，帶給部下安全感。
　但是公司主管除了要有信仰、堅守信仰外，還要有使命感（sense of purpose）。無論規模大小，一個公司除了追求利潤外，還要有清楚的目標來肯定自身存在的意義。如果主管對世界有使命感，就能向員工解釋公司存在的目的和理想。當員工知道他不只是為麵包工作時，就會受到激勵，一起努力實現共有的目標。
　假如公司管理階層沒有這種使命感，雖然員工在長期工作後，還是能日積月累地學到知識和經驗。但是徒具知識和經驗，並不能使人變得睿智和成熟。藉著公司哲學，主管能幫助每個員工成長。
　不論主管的學問多好、稟賦多高，只要他對工作有一點矛盾，就不是好領導者。有句老話說：「尾跟著頭動。」頭動得快，尾巴就會很快地跟著動，如果頭動得慢，尾巴就會垂下來。主管以身作則，努力工作，員工就可以從他那學到勤勉的美德。身教總是比任何正式訓練課程都有效。
　
尾跟著頭動
　
　主管也要樂意傾聽員工對管理和營運的看法，因為成功的管理集思廣益，以全公司集體的智慧為智慧。如果高階主管對員工意見充耳不聞，由下到上的溝通管道很快就會中斷，留下危險的空隙，在不知不覺中把所有訓練的心血侵蝕一空。
　「和諧」常被人視為日本人際關係的要義。我認為在企業，和諧能營造一種氣氛，使成員能充份交換意見。如果上司的想法不能及於員工，公司就不能順利運作，但如果員工的靈感或構想不能上進，公司的麻煩就更大了。
　
中級主管是最佳人選
　
　中級主管是溝通上下的要角，他們要鼓勵部屬表達意見。
　公司擴展後，公司的組織常會變得較不靈活和官僚化，會妨礙員工自由表達意見，最後整個公司發展都受阻礙。所以公司中每一份子，尤其是主管級人物，一定要保持警覺，不讓這些情形發生。
　理想的情況是：即使是新進人員，只要願意，就能自在地直接和公司總裁說話。管理人員要責無旁貸地創造出並且維持這種氣氛。
　指派工作的基本原則是：把工作分配給真正想要這份差事的員工。另一方面，如果執行任務的員工經驗不足或是力有未逮，主管要幫助員工克服困難，但若是在合理期限內，員工還是沒有進展，主管就要另派人手。
　任務的最終責任還是在主管身上，明白這一點，幹練的主管自會關心員工的進展。主管不必過份涉入工作細節，但要要求員工定期做進度報告，如果事情一開始難以控制，主管就要提出勸告和指示，我相信這是經理人員的主要任務。
　好的經理從不欺騙，也不虛偽行事，他總是實話實說。即使情勢改變，他說的「實話」不符合他過去的說法時，他還是據實以告，而不會堅持自己過去的說辭，掩飾事實。真情本身就有一種動人的力量，陳腔濫調、掩飾真相反會造成危險。
　我常和員工分享我對公司未來的想法和看法。一九五六年，我決定向全體員工宣佈公司要如何推動五年計劃。很多人認為這樣做很愚蠢，會把業務機密洩露給競爭對手，但我還是要做。因為首先，我要給員工一個為未來做夢的機會，其次，我真的相信，經理人員應該這樣做。
　
給員工作夢的機會
　
　我認為，主管要給所有員工做夢的機會，如果主管吝於給員工做夢的素材，員工就不會參與公司的未來，貢獻他們的力量。
　有夢、就有推動的力量。
　管理品質的高下是企業前途的關鍵。允許所有員工參與是最好的管理。善辯、能幹的高級主管也許可以單靠領袖氣質領導員工，但我絕不相信會有只憑一己之力，就能勝過全體成員智慧的領導者。單打獨鬥式的管理風格不能持久。
　擔任松下公司總裁多年以來，我把握每個機會使每位員工明白我的想法，我曾經告訴他們：
　別以為我一個人在經營公司，你們當中的每一位都扮演一部份角色。公司需要每一個人投入想法、技術和知識，集成智慧的寶庫，才能效率更高、產品和服務品質更好、管理成效更佳。
　花了多年時，我的「參與式管理」或稱「工業民主」（industrial democracy） 才逐漸在松下成型，可以說，以集體智慧管理是今天整個松下企業的標記。
　開會不失為鼓勵員工參與的好方法，但比開會技巧或議程更重要的是，所有開會的人都要對參與式管理有信心，會議才能有效。
　有員工上千上萬的大公司中，最高主管雖然不可能聽取每個人的意見，但如果主管真的瞭解參與式管理的重要性，事在人為，他一定能讓員工經由不同的管道表達意見。
　經營管理之道無窮，也就是說，總是有改進的餘地。以科技創新為例，科技進展一日千里，昨天的新產品，今天就會過時，只有在「總是可以更好」的信念下，才能不斷進步。
　公司也是一樣，現在正欣欣向榮的公司並不表示已臻完美。差得遠哪！我們應該一直開放地準備接受改變，而且保持儆醒，尋找管理和商業上的新點子。「總是可以更好」這個事實，正是企業所以令人興奮和使人想有所成就的原因。
　企業不能只靠聲譽生存，過去當企業體還不完備時，企業的聲名可能還有所幫助。但是現在，不論公司歷史多久，多受人尊敬，如果表現得後繼無力，多年建立的商譽可能在一夜之間成為過去。
　明智的做法是，已經得到的榮譽一旦過去，就別再留戀，成功的企業家要不斷趕上消費者需求，迎合每一個新需要，才能每天贏得新的榮譽。
　
預見未來的建築師
　
　理想的政治家能預見社會的未來，而且能把預見變成事實，是未來社會的建築師。現代的管理人也能運用他們的先見之明，為社會描繪出未來的藍圖。也就是說，管理階層要能判斷可能會影響工作的所有因素，再就未來一、兩年內可能發生的情況精打細算。
　我自己一直試著向前看，而且總是和員工分享我的先見，再和員工一起使希望成真。我相信這是松下電器發展的主因之一。不過如果太無情地唯目標是問，或是過於固執推動一己之見，都不會有好結果。
　最好的辦法是保持開放的胸懷，正確判斷，在企業有責任創造新時代的信念下，一次實現一個目標。
　
無字契約
　
　製造商和客戶之間雖然沒有簽約，卻存在著一份看不見的無字契約。「滿足顧客需要」是這份契約唯一的條款，要使顧客能買到任何他想買的東西，也就是說，企業有義務製造出消費者需要的產品。
　無論是增產或增加銷售，或是擴充設備時，都要遵行這個原則。如果能從企業對顧客的責任感出發，整個企業都能獲利。從一開始，我對「無字契約」的體認就引導著公司的經營，使我能供應顧客所需的，而不會生產過剩或缺貨。
　把產品詳細介紹給消費者是製造廠商的責任，新產品上市時，製造商有義務向顧客解釋，產品能怎樣幫助顧客改善生活─這就是廣告。
　廣告的目的不止於促銷，更重要的是報「好消息」給消費大眾，從這個觀點來看，作廣告和教會傳福音很相似。
　現代工商業活動中，廣告和促銷是重要的一環，但往往有太多誇大或不實的廣告，只以增加銷售為目標。這時侯，廣告就不再是資訊的來源，當然也不再是「福音」，因為它使顧客失望。我認為所有製造業從業人員都該定期檢討產品廣告，也不要忘記：服務顧客才是廣告的原始目標。
　售後服務是留住客戶的關鍵。上市的產品再好，欠佳的售後服務還是會使顧客丟下一籮筐抱怨後，不再惠顧。就該考慮縮小產品範圍，長期下來，為較少的產品做好售後服務，還是比產品多而無法提供好的售後服務上算。
　因此，當公司想擴大營業時，一定要先自問能否提供高品質的服務。只有當答案是肯定時，才能放手去做。
　在顧客發出怨言前，先採取售後服務特別有效。例如，零售商可以在夏天臨近時，到去年你購買電扇的家庭去，向他們問好，問問電扇操作情況如何，檢查、並為客戶清理。我稱這種做法為「哈囉」式服務。
　女兒出嫁後，父母會關心女兒能不能和她的丈夫、家人和睦相處；賣出去的產品就像是嫁出去的女兒∼千萬別忘了她，要時時注意她的近況。也要為顧客著想，畢竟顧客也像是公司的親戚，所以要時時採用「哈囉」式服務。
　
公眾的眼睛
　
　對我來說，「公眾的眼睛」就是判定是非的法官。我相信大眾的判斷，而且相信他們的判決是可靠的。
　我承認在企業經營上持有這種信心聽來有些天真。「世界上的智者和傻子一樣多」，我相信歷史上常有邪惡踐踏正直、歪曲排擠公正的故事，因而必須先承認，完全沒有偏頗和錯誤瑕疪的社會根本不存在。
　但即使如此，我還是相信，人們還是能把是非觀念薪火相傳下去，如果沒有這種認知，我們到那尋求安全感？我們對未來還有什麼盼望？
　公司的每個成員都要用能支持企業成長的方式行事，企業才能成功。身為經理的人一定要照顧到每個小節，經理可能覺得收款、付款是微不足道的小事，不必掛心，但他們卻是公司財務活力的核心。
　長期忽略這些繁瑣卻重要的雜務，公司就會遭到財務困難的致命打擊，而且，當我們對金錢馬馬虎虎時，我們對其他事也會如此。
　
不是只為麵包而活
　
　在企業經營上，如果你做得對，根本就沒有所謂「委協」這回事，換句話說，不管做什麼工作，都要做到盡善盡美，才能算是做好了一件事。
　我知道一家成功的公司，它之所以成功，是因為管理階層和員工都不會容忍妥協。除非產品品質完全沒有問題，他們不會准貨物出門，而且對所有訂單都一視同仁。這家公司不畏懼競爭對手，他們知道只要確保品質，準時交貨，就沒有公司能把他們的客戶搶走。
　我們不是只為麵包而活，惟有精神上的富足能帶來真正的幸福。那麼，企業體是不是該只關心生命的物質面，而把人類精神面的問題全數交給宗教或道德規範？我並不這麼想，我認為在創造一個精神、物質兩面皆富足的社會上，企業界也有份。
　企業界能做的是建立一套好的企業運作和企業道德，而且以實際行動支持這些標準。遵守這套標準的公司對每一個與它接觸的員工或是顧客，都能有正面的影響。
　身為社會成員，企業人也有責任在攸關國家社會的事件上表示意見。如果大家都關心、願意嘗試，而能在全國性的政策上形成共識，就更能保障商業活動。
　企業總逃不了麻煩和進退兩難的情況，我覺得處理難題時，最重要的是要誠懇、無偏見地思考情勢和肇因，坦白而努力就能找出反敗為勝之道，這種經驗也是企業寶貴的一課，是日後處理問題時的寶庫，能使我們自省， 對自己和周遭環境看得更清楚。
　日本人常說武士一定要有隨時對付七個敵人的鍛鍊與準備，隨地準備面對死亡，就是這種隨時隨地能「就位」的精神，使武士贏得他人的羨慕和尊敬。
　
企業家與武士
　
　現代企業家的準備工作要做得比武士還周詳。主管要瞭解他自己或是他所經營的事業好像在高空走細索，隨時都有跌倒的可能；即使在太平時期，主管也要保時警覺。
　半世紀以來，我一直有個習慣：融資時按我需要的額度借兩倍的錢，把沒有用的一半錢存入定期存款。由於借款利息比定存利息高得多，所以我一進一出間總是虧損。但是我認為這不是損失，而是保證，因為我隨時都有資金應付不時之需。我稱這種管理概念為「水庫管理」（dam management）。
　「水庫管理」是企業經營的一個重點。公司主管要建立人才庫、設備庫、技術庫和存貨庫等等。在經營的各重點都先建好儲藏庫，將來就不必臨渴掘井；對追求長期穩定、發展的企業都有大用。
　經驗寶貴，但我們不但能從成敗中學習經驗，一成不變的例行公事也是我們學習的對象。因為即使是日常的細微末節都需要做決定，也能用成敗來衡量。事實上，沒有絕對的成功，也沒有絕對的失敗，如果加以分析，每個成功都夾雜著一些失敗，每個失敗中也可能有部份是成功的。
　
竅門靠自己修行

　在風平浪靜的一天接近尾聲時，細心的主管會就一天的行事和決定來算總賬，看看自己當天的成績如何，他會自省當天所作所為中，有那些事應該可以做得更好，所下的決定是不是最好的。這些分析能累積成非常有用的經驗。
　行政管理的要義可以傳授，經營的竅門卻傳授無門。有心的主管可以藉著每天自省，自己修行成功經營的竅門。如果一直練習，經理人就會發現錯誤越來越少，這時侯他就在通往成功經營的大道上了。
　重要的是要心胸開放，不受個人癖好或偏見影響。由於我們所受的教育已經把我們對事物的看法大多定了型，使我們只以有限的視野來看事情。因此對受過良好教育的人來說，得花很多時間才能摸著成功經營的竅門。我還發現，在日常生活或企業中，做正確判斷的唯一關鍵就是：開放的心靈。
　無論做任何事，都要有信心。但是不知謙遜為何物的信心，就是傲慢。一些在商界失敗的人通常是因為不謙虛，固執己見而失敗。主管要有信心，更要謙虛，因為當高高在上的主管判斷或行事錯誤時，沒有人敢指正他，所以主管要能謙虛，省察自己的態度和表現。
　謙虛的人才能察覺別人的偉大，自信又謙虛的主管能發現有些部屬才幹勝過自己。如果主管先假設員工是自己的屬下，所以才幹、稟賦都輸自己一籌，表示他缺乏謙遜的氣度。當然這並不是說主管該認為所有的員工都是超級員工，但是謙遜的主管更能欣賞、感謝員工的努力，而且更知道怎麼樣任用員工，採行他們的構想。
　當你將要做可能改變整個人生的重大抉擇時，怎樣做決定？由於你的決定會影響到一些和你有關的人，所以你不能輕率。但是如果恐懼失敗，不敢嘗試新事物，就會在個人成長和人群關係上有所損失。
　
「失敗」根本不存在
　
　曾經有人問我如果生意失敗，將如何自處。我馬上回答：「我會擺個麵店賣麵，賣全市最好吃的麵，讓所有的客人高興。」因為我相信，「失敗」根本不存在，這種信念能帶給我們人生的勇氣和決心。
　通常大家認為公司內的工會組織和管理階層對立。我卻認為工會能增強公司活力，因此對管理階層有益。松下公司的工會在一九四六年成立，我打破當時社會的成例去參加工會成立典禮，很令人吃驚，但我覺得在我的員工和我之間，有一個很強的結，既然我的員工要成立工會，我理所當然地想到場祝賀。
　
兩個輪子
　
　我把工會和管理階層當做兩個輪子，共同支撐著公司。如果一個輪子強過另一個，車子就會翻倒；只有當兩個輪子力量平衡時，車子才能平衡前進。
　管理階層的能力是企業無形的資產，松下公司和飛利浦公司技術合作的經驗使我對此深信不疑。
　回溯到三十多年前，松下電器和荷蘭的飛利浦公司計劃技術合作，談判中，飛利浦宣稱每個和他們合作的公司都成效斐然，自信有資格要求收取比其他公司高的權利金，這方面的爭執曾使談判一度觸礁。
　但我對松下管理的信心使我找到解決之道，飛利浦自信自己是好老師，所以能收取高權利金，卻沒有想過松下這個學生是天才，還是庸才。我相信松下公司所提供的管理專門技術也是有價的，因而建議飛利浦：「松下付技術「know-how」的權利金給你們，你們付管理方面的權利金給我們。」最後按我的提議達成協議。和飛利浦的談判，使我完全覺醒，管理專門技術確實是公司無形的資產。（何亞戚取材自世界主管文摘）