「鞋業王國」追趕跑

夜色輕輕的攏上來，除了飛馳而過的零星車輛，街道上一片寂靜，路燈和一幢燈火通明的房舍成了僅有的點綴。
　廠忙得正熱絡，一排排日光燈下，一群群工作人員或坐或站，師傅使勁的把鞋面和鞋底密合，前、中、後……機器在身邊運轉，聲音震耳欲聾。
　另一邊，少女們在鞋底塗上一層厚厚的化學膠，刺鼻的氣味迎面而來，她們似乎毫不察覺，毫不在意，偶而還傳來幾聲笑語，打破廠房的安靜。
　就是在這樣的環境下，去年一年，鞋業為我國掙得二十二億七千餘萬美金的外匯，佔全國出口總額的七•五％。
　其中半數以上的三億四千多萬雙鞋銷往美國，是當年美國鞋類的最大進口國，平均每一個美國人一年都穿過一雙半來自中華民國的鞋。
　
輝煌成績單下的隱憂
　
　但是，也就是去年下半年，鞋廠倒閉的數目高達三百三十四家，平均幾乎每天兩家，佔總廠數的三分之一，加強管理，降低成本，提高生產力則成為其他廠商的「求生之道」。
　「這是鞋業二十多年來最大的風暴，」東昌塑膠經理魏清文回憶當時的情況。
　到了今年，台灣區製鞋公會更預估鞋類外銷將出現一○％負成長，與去年二一％成長的美景成強烈對比。
　製鞋公會副總幹事李振泌認為，匯率帶來的競爭力銳減，是製鞋工業競爭力減弱的近因。
　提起競爭力減弱，大部分業者認為新台幣釘住美元，成為強勢貨幣，而西班牙、義大利及巴西幣值卻相對貶值。台華製鞋公司張志華舉例，一雙西班牙製真皮皮鞋報價美金六元，同樣款式以台灣人造皮製造的報價也要五•五元。幣值太高使得去年我國外銷市場成長的八○％集中在美國，西德市場反而衰退了二○％，一位政府官員坦承「台幣高估使鞋業分散市場的目標流於空談。」
　負責承製愛迪達運動鞋的華岡公司也因為歐洲貨幣大幅貶值，使愛迪達總公司的訂單大量轉至歐洲，去年發生七年來的首次虧損，產量減少近四分之一。
　更令鞋業擔心的是，政府為了改善租稅結構將在一、兩年內取消外銷業者沖退稅，業者估計，橡膠及皮革製鞋類的成本將上漲七∼一○％，與原料不必依賴進口的巴西及西班牙相比，競爭力又將減低。
　但是深入分析，台灣鞋業從黃金時代到逐漸衰退，還是台灣大部份工業的既存問題，二十幾年來也沒有太大改進，小廠規模太小，不願也乏力改善管理、培養自行設計及開創品牌的能力，新台幣幣值高估及取銷沖退稅，只是「屋漏偏逢連夜雨」。
　「一個工業應靠本身競爭力，不能靠貶值及政府對關稅的補貼而生存，」主張自由化的經濟學家這樣認為。
　但是另一方面，政府對鞋業發展必須有具體的方向和目標，才能使這個行業不致走向「死亡」。
　
千瘡百孔
　
　政府在民國六十五年曾為製鞋工業設定的最低設備標準，由於缺乏具體設備數量數字、執行不徹底、工業局沒有約束力等因素，而在七十一年宣佈取消。
　擬議中的「輔導製鞋工業發展方案」草案也由七十一年一拖再拖，預定今年年底完成，內容仍以自創品牌、分散市場等為主，業者期望政府這次能有具體做法。
　台灣經濟研究所主任研究員杜文謙指出，去年外銷鞋中以單價低的鞋類成長較快，輸美鞋類的平均單價也比韓國、巴西、義大利等競爭國低，只有義大利的三分之一，法國的四分之一，「你沒辦法向上走，別人湧上來，你就被淹沒了，」杜文謙描述台灣鞋業的未來是「上下夾攻」。
　一位從業人員批評：大多數業者的心態是「我先走一步，就大撈一筆」，缺乏投資和管理的正確觀念。
　他形容：景氣好的時候，有廠房，有工人，關係夠，訂單絕對不成問題，品質算什麼！到了景氣不好，就關門大吉，反正，一、兩百萬就可以重新再來，有人用「土法煉鋼」來形容鞋業興起的方法。
　根據製鞋公會的資料，九成以上的鞋廠資本額在新台幣二千萬以下，而去年倒閉的鞋廠資本額七○％都在二百萬以下，五○％以上是民國七十年以後設立的新廠。
　小廠林立的結果是全國共有一千二百家鞋廠，訂單的爭取又容易搞壞產銷秩序，杜文謙就說：「大家打得頭破血流，連整體名譽都打壞了。」
　這固然和鞋業技術層次不高有關，從業人員的教育程度偏低（製鞋公會統計，作業員八五％國中以下畢業，職員五六％高中畢業）也阻礙鞋業往前走的腳步，杜文謙直言「業者只管眼前有錢賺，不管以後。」
　像去年倒閉屬蔡辰洲國泰塑膠集團的台灣鞋業，其他廠商美金三元的訂單，可以用二元八角搶過來，在同業心中，只覺得「不敷成本的生意怎麼做，」直到後來才知道，盲目接單的台鞋負債額高達四億新台幣。
　工資的提升也使我國製鞋工業的優勢大不如前，目前每小時約一•五美元，是中國大陸的十倍，也比南韓高出三分之一。
　
對症下藥是管理
　
　工業局劉瑞圖則對鞋廠的管理感到擔心。他明確指出，目前台灣管理上軌道的鞋廠屈指可數。
　他所說的管理包括了物料、財務、人事等方面。工業局從去年開始成立技術及管理輔導小組，協助鞋廠建立管理制度，今年預計輔導二十家鞋廠。
　美商寶倫鞋業台灣分公司負責艾倫（Jon Allen）認為，台灣鞋業的當務之急，就是應該儘快培養鞋業管理人才，或成立正式學校，或採用建教合作，「義大利和德國在這方面做得很好，」他補充。
　而在去年及今年挺得住、利潤還正常的鞋業多半是從五年至十多年前就開始加強競爭力，由嚴格管理、開發市場、自創品牌……從爬行而站立，具備追趕跑的能力。
　像專門生產耐吉運動鞋的豐泰關係企業就擁有一套獨到的管理方式，總經理李清課指出「就是勤勞、刻苦、從嚴管理」。
　
管理才是生命
　
　豐泰十四年前創立之初，以日薪制取代當時一般鞋廠的按件計資，來安定員工的收入；而在厚達二十四頁的年度營業計劃書中，明確劃分權責和獎懲的標準；品質發生嚴重缺點時扣四十分，累計每月扣一百二十分時則扣生產獎金八小時……。
　一位不肯透露姓名的員工表示，在豐泰做事必須很小心，不能隨便做；李清課把這種心情叫做「危機感」，認為是一位經營者不可或缺的條件。
　同業宣稱，豐泰曾有經理因為出錯而降職，在其他鞋廠則可能流於責任無法追究；李清課證實，在豐泰，賭博和隨地抽煙一定開除，即使出外旅遊也不能賭博，外貿協會的郭榮欽就說：「豐泰有自己的管理理念。」
　而豐泰堅持「雙重稽核」的做法也使它的管理方式獨樹一幟；以進貨為例，由物料課開出訂單，到貨時，由倉庫清點數量，由生產管理課檢驗品質，與原先的訂單核對無誤後，才由財務部門付款，對於豐泰特別設立的生產管理課，李清課有些自豪地說：「這樣馬上就可以知道錯誤在那。」
　每週報表的繳交，每週三個小時的組長、佐理訓練，每月的經理會議，三個月一次的經理、員工「面對面」則使豐泰達成想法一致、發揮力量的管理目標。
　李清課強調「管理才是生命」，堅時「一心一意只做鞋業」的理念使豐泰去年普遍的不景氣中，維持了正常的運作，生產出全國平均單價最高的運動鞋∼一雙九美元。
　賴朝陽在三年前以專員的職位進入中合工業，以門外漢的身份負責建立中合的管理制度，「當時幾乎工廠八○％的人都在罵我，」金邊眼鏡後的他，言談中充滿自信。
　中合已有十幾年的歷史，經過三年來的改革，員工離職率只有一％，生產量則由月產十三萬增為二十萬雙，彪馬、康威士等世界名牌的運動鞋都產自中合。
　
魄力和勇氣的結合
　
　有趣的是，賴朝陽的管理方式和豐泰有異曲同工之妙，包括改按件計酬為固定薪資、職責的明確劃分、獎懲的明確執行等。
　賴朝陽把改革的成效歸功於老闆的遠見和充份授權，使他能大刀闊斧地做，毫無後顧之憂，「我甚至把總經理的大舅子由主任降為管理員，」他回憶道。
　就是在鞋樣設計上，我國鞋廠也開始有了突破性的做法。
　像華岡開發出來的網球鞋鞋底，不只為西德「愛迪達」總廠接受，還推廣到其他市場；豐泰開始參與宜加跑休閒鞋的製作；中合計劃培養自己的開發人才；更有貿易商希望與國內服裝設計等科系洽商，增設鞋類設計的課程，「鞋子本來就是服裝的一部份，」這位貿易商表示。
　在漢盛擔任設計工作的廖文愷是美術出身，他每年到各地參觀，收集各種有關鞋類的資訊，參酌自己的構想，設計出來年的款式，再提供買主選擇，完全採取主動出擊的做法。
　漢盛董事長楊漢忠就說：「製鞋不是一門技術，而是技藝，因為其中含有藝術的成份。」他認為，只有領導流行，才是成功之道。
　
跨海而去
　
　更有人將自己的設計成果，加上自己的品牌，大膽迎向國際競爭，如郭榮欽所說地「跨海而去」。
　張志華稱得上是這方面的先驅，十多年來，提到「Clark張」，很多美國買主都很熟悉。
　「你能做，我為什麼不能做？被人家欺負的時間很多，就是不能受這個氣。」猛吸一口煙，張志華加一句：「自己的東西要站得住，一定要有自己的牌子。」
　他重金請了兩位設計師設計作品，打開歐洲市場；現在歐洲市場萎縮，只好一切自己來，針對美國市場，成了道地的「自製自銷」，只是有了自己的品牌，「就是一樣的東西，價格至少高一倍。」
　弘崧貿易公司的Juliano’s男鞋也逐漸在美國市場受到重視。
　總經理陳瑞文分析，原先要取名「成吉思汗」，為了顧及美國人的吸收能力，又為力求義大利品牌的「心理作用」，才擇以Juliano’s的姿態出現。
　他回憶，一開始，弘崧以高頻率的廣告方式進行宣傳，為了取信美國店家，更在美國設立發貨倉庫，採取「隨叫隨到」的訂貨方式，利用電話訂貨又可免付電話費，到現在，光是廣告費用就已超過百萬美金。
　Juliano’s以一系列的男鞋出現在美國市場，在受到其他美國進口商排擠仍屹立不搖後，終於打進消費階層；陳瑞文強調，這是仔細分析每個細節的結果。
　資金靈活而充份的運用也是必要條件，「有時侯，必須打腫臉充胖子，」在各種做法的配合之下，Juliano’s第一年（民國七十二年）上市，銷售金額就超過五百萬美金。
　而Juliano’s塑膠製鞋平均出口價為五•八美元，皮革製鞋九•五美元，比我國輸美同類鞋的出口單價分別高出二成到七成。陳瑞文還計劃，未來三年內，要逐年提高單價，打入不同的消費層次。
　他的哲學是：永遠有人比你便宜，卻未必有人永遠比你更時髦。
　
由一樓到十樓的做法
　
　同時，羅光男領導的光男企業挾肯尼士網球伯之威，推出Pro-Kennex的運動鞋。
　華岡公司以中心─衛星體系為基礎，將自創品牌的進行看做「最高機密」和豐泰內部「受於耐吉合約所困，身不由己」的說法，都驗證自創品牌，擺脫接單生產是鞋業升級必經的道路。
　張志華希望業者能撤開自我，聯合起來打品牌，也可分散投資金額太大的風險。
　郭榮欽建議，有關單位可以同心協力，在一定期間內全力支援一項自創品牌的工作，或鞋類，或成衣，「既可發揮效率，又可以改變整個產品的形象。」
　如果真能這樣，正如一位業者所形容的，「台灣鞋業一口氣就能從一樓跳到十樓。