外商人才落地生根

去年九月前後，數家本地公司不約而同在關鍵職務上添注新血。先是華隆企業高薪聘用一批專人，籌組裝配、測試積體電路的華瑞公司；又有「宏」及生產艾迪達運動鞋的華岡企業更換財務主管；與此同時，裕隆汽車也延請了一位執掌行銷業務的協理。
　他們刻意甄選的「空降部隊」，都是深具外商工作經驗的專才。
　挾帶先進的生產、管理與行銷技術，近二十年來，聲勢赫赫的跨國公司紛紛在台灣插旗落腳。企管專家指出，由於外商普遍重視人才的培訓，並提供了實際的觀摩機會，無形中，的確替台灣造就出一批通曉現代化技術的專才。
　當台灣工業面臨升級壓力，政府期望加速引進國外先進技術，改善企業體質的關鍵時刻，這批身經外商體制洗禮的專業之士，益發受到矚目。
　這些人擁有自己的社團，經常舉辦演講及其他社交活動，藉以互通訊息。
　他們大半出自作風較為開放的美商公司；經過環境的薰陶，外語能力較好，一般而言，態度也比較積極進取。
　為了施展不同的抱負，他們有的已跳出「異域」，或者自行創業，或加入本地公司，甚或走進政府機構，以一己所學發揮影響力。
　令人好奇的是，外商人才究竟學到什麼﹖能夠在台灣的土壤中生根發芽嗎﹖
　仔細觀察，不僅是專業技術，許多外商的組織架構、管理制度和做事方法，也因透過人的傳遞，逐漸在台灣的經濟體上表現出來。

電子業綠樹成蔭

　經建會的一份調查報告指出，近年來，外商公司的技術人員，流動率約為一七％；而資深的管理員，則在一○％左右。技術人員離職後，多是自設工廠，其中受惠最深的，當屬台灣的電子工業。
　有人笑說，第一家來台設廠生產電子零件的通用器材公司，稱得上是「台灣電子工業之父」；接踵而至的飛歌電子、德州儀器……，無異於開班授徒的電子大學。
　這些公司的技術工程師不出幾年，就搖身變為「小老闆」，有時甚至在本公司的斜對門開起張來。長此以往，外商和本地的電子公司間，足以繪出一株綠意盎然的家族巨樹。
　孰知內情的人估算，台灣數以百計的電子零件廠，幾乎都是美商高雄電子、台灣精密電子、通用器材、德州儀器、飛歌電子及荷商飛利浦的支幹。而成品裝配廠中，美商艾德蒙、ＲＣＡ、增你智、雅聞等公司，也扮演了家長和師傅的角色。
　業者指出，雖然在台從事電子的日商公司不在少數，但和美商「不隱瞞」的態度相較，格外顯得謹慎而保守；一旦涉及技術事宜，本地職員往往插不上手。「不可能從日商得到技術轉移，」一位工程師親身體驗。
　負責推動電子、資訊工業的工業局組長宋鐵民，曾在「通用器材」工作十四年，離職時身為部門總經理。他就接觸所得肯定，美商不僅訓練了大批熟諳產品及製造技術的人才，同時也示範了進步的管理制度。

發揮團隊力量

　放眼台灣業界，把外商的經營制度和技術組合起來，齊手打天下的例子比比皆是。舉凡光寶電子總經理宋恭源、麗正電子副總經理劉大光……，當年都是這樣開始的。
　最近的一個事例，是「德儀」副總經理王景春，率領一支十三人的大軍，為出資的華隆企業提供管理和技術的能力。這家成立不滿一年的華瑞公司，第一階段將以包裝及測試積體電路為主。
　在規模大、制度全的「德儀」十三年，年近四十的王景春眼見外商如何組織、管理大型企業，如何運用品質管制提高良品率、降低成本，如何不斷開發新產品、制訂產品的長期策略……。
　特地放棄新加坡的工作機會，回國加入這支同僚隊伍的廠務經理朱少龍相信，浸潤在相同的環境下，他們已建立了寶貴的默契與共識；這股強勁的凝聚力，是創業必備的條件。
　這類體認廣泛流傳，不僅限於製造業者。
　走進民生通商大樓，在從事電子、醫藥、儀器等貿易的實密公司一級主管裡，可發現有八、九位同時具有美商「惠普」的背景。「實密」沒有牆的辦公室、流瀉在每一個角落的音樂，樣樣顯露金融大樓時代的「惠普」氣息。
　「Focus on results, not on work.」（不在於你怎麼做，只重成效），曾在「惠普」工作十六年的董事長林樂基辦公室貼的標語，和「惠普」強調的管理精神如出一轍。
　這批「惠普」出身的「實密」將領，創業後，遵循以往體嚐的「目標管理」。新密科儀公司的總經理黃以剛，除召集幫助員工和主管溝通的「人事委員會」外，同時移植「惠普」做得可圈可點的「全面品管」。
　接管了中德合資的實密公司，他們一開始就花大筆錢把公司電腦化。旁人看來覺得瘋狂，但他們都瞭解，對管理說來，這是最重要的一件工作。

移植管理理念

　離開「電腦巨人」ＩＢＭ的員工，倒是單槍匹馬的居多。相形之下，要推展一套管理理念，過程間更繁複些。
　系統工程師出身的泰安金腦副總孟儀華，有十五年ＩＢＭ經驗。他把ＩＢＭ的組織、制度和做事方法應用在自組的公司裡，不過有時效率較差。
　「下面的人還是不夠進取、主動，有事情總要找老闆……，」他搖著頭說。
　孟儀華對ＩＢＭ講求計劃、協調的做事方法印象深刻；對於任何想達成的目標，必訂下初步計劃，先進行溝通協調，再運用所有可能的人力、技術和設備資源，完成任務。
　前幾年，台灣的ＩＢＭ發生過一陣高級主管流動浪潮。有些離職人員跳出本行，開起蛋糕店，或做中醫師，把ＩＢＭ的做事精神帶到不同領域裡。
　就金融業觀察，十年前外商銀行登陸台北，漸在財務管理方面孕育出一群精銳。
　早期的美國商業銀行會計部經理張鎮琪，如今已是劍橋廣告公司的董事長。雖從銀行家轉做廣告人，他表示，在把持財政管理的原則上，他仍師法從前。
　他知道如何從費用開銷上節流，對應收帳款盯得較牢，且特別具有利息觀念。此外，他在美商時加強的外語能力，曾使「劍橋」以和外國客戶打交道聞名。
　接掌中菲投資集團不久的韓見矓，正計劃把以往在外商見識的專業產品引介過來。他在花旗銀行麾下的第一信託及美商第一聯美工作過，深感台灣金融體系提供的產品不能滿足社會需要，因此，準備推動在國外早已相當蓬勃的國際貿易融資、小額消費性貸款及專業性電腦融資技術。
　韓見矓是「中菲」的專業經理。近十年的外商經驗中，他對外商經營權和管理權完全分開、權責清楚、陞遷有客觀標準的作風頗為稱道。
　事實上，中菲投資集團的管理風格偏向美式，對吸收外商人才而言，顯得順理成章。一旦進入典型的本地公司，這些專才能否依然發揮所長，產生凌越性的影響﹖

本地公司的新血

　在一般人的印象裡，這是一個十分強烈的對比。企管專家分析，外商公司由「制度」領導，講究授權與分層負責，每一個成員的工作職責、目標，都躍然紙上，清楚分明。本地公司由「人」領導，老闆的意旨往往勝於一切，加上家族色彩濃厚，顯得缺乏制度……。
　深知以往「形象」落後，近年來，有些大型企業漸朝制度化、管理上軌道的目標邁進。或許因為感受國際競爭的壓力，本地企業尋求高級主管時，已不時把注意力投向外商公司。
　成立一年多的華煜紡織，經理階層有三位來自外商。除總經理王凌志外，副總黃榮洲、于繼蓮都有豐富的美商經驗。
　三十四歲的王凌志曾大力爭取人事任用權，希望突破本地公司背負「人情包袱」的障礙。他跟董事會堅持，用人一定要公開招考、要徹底分權、授權。「外商訓練我待人要公平，一切公開、一切合理，」他信心十足地說。
　幸運的是，「華煜」董事長吉星，本身便在美國工作多年，深知外商體制的優點。他指派杜邦公司出身的于繼蓮，把制度規則化、上電腦，並著手研訂員工訓練辦法。大致說來，經營者和管理者已具有相當的共識。
　他們重視先期作業，尤其是財務狀況的預估；他們不喜歡聽漫無標準的形容詞，要求把財務及業務情勢表格化、數字化。
　掌櫃式的作帳方法，曾經逼使許多本地企業倒閉關門。就現狀觀測，為了強化「弱環」，曾經管理外商財務的人才，目前正是炙手可熱。
　八年來，宏企業一逕往前衝刺。隨著規模的膨脹，董事長施振榮察覺，以往的財務作業已不能配合實際需要。若不儘快進化到計劃、管理的境界，公司會像一匹脫韁的野馬，失去控制。

健全財務制度

　過去，「宏」的財務大權一直操在施振榮的太太手裡。當決定建立財務制度時，先在雅聞電子做過會計經理，後進通用器材財務部的黃國昌，被認為是適當人選。目前，黃國昌正從推行預算編制、成立利潤中心著手，使「宏」的財務管理更上層樓。
　曾經二度推出「宏」的王振容，去年終於下定決心，離開長久相處的美商–陶氏化學及永備公司，轉進本國企業。
　運用過去累積的經驗，「行政副總」王振容首先在「宏」推動員工訓練。除了請顧問公司給科長、經理級以上的幹部上管理課外，今年還要創辦「宏學校」。他將由外界引進偏重專業工程及管理的大學碩士班課程，參加選課的員工，公司內部承認學分，並給予資格上的認定，直接影響陞遷、敘薪。
　同樣的情況愈來愈多。去年九月，有二十二年外商財務背景的楊元亮，毅然離開老東家荷商飛利浦，加入台灣最大的鞋廠–生產愛迪達運動鞋的華岡企業。
　一年前，華岡企業轉投資爾華公司，把觸角伸向電腦業。增添這位財務專才後，目前董事長劉文治得力的左右手，已經都是出身外商的人。（另一位管理行政的經理張秀雄，曾在勸業及大陸銀行工作過。）

超越「水土不服」

　以生產肯尼士網球拍聞名的光男企業，四年多前財務部門也曾從外商銀行挖出兩位人才。當時「光男」正積極和外商銀行建立關係，以便取得融資額度。時過境遷後，「光男」已把此二人的工作調至國際廣告與行銷。
　然而，確也不乏滿腔熱忱地從外商跳進本地企業，因體質不合，短時間內就掛冠求去的例子。一位重回外商的行政經理分析自己的心態說：「或許住慣了高樓大廈，很難再住平房；我無法忍受『越做越回去』的感覺……。」
　「這些越做越回去」的情況大抵是指：公司行事沒有計劃，事無巨細都得請示老闆；不求效率，反把日以繼夜的工作當做「忠誠」的表現；漠視資料紀錄，重複浪費精力……。
　已是「過來人」的「宏」副總王振容指出，排除主觀好惡是適應新環境的先決條件。由外商轉進本地公司，絕不能因條件不一就產生放棄心理。例如，如果時間無法像以前那般有效利用，要想法子改善；如果公司組織仍有重疊之處，應當瞭解，這是成長、蛻變的必經之路……。
　「就長遠的觀點看，為本地企業工作，此外商更有希望，」他寓意深長地說。
　這個說法頗能得到共嗚。據久居外商屋簷下的人吐露，雖然拿高薪、有華屋、聞轎車，但在內心深處，總是缺乏工作的安全感和歸屬感。
　「外商終究是沒有根的企業」、「替外商做事，純粹是買賣行為」、「再努力也不可能打入外商的核心」、「現實、沒有人情味」……，怨聲夾雜怒氣，此起彼落。

沒有「根」的企業﹖

　企管專家指出，「論功行賞」確是美商世界性的公司文化。這種講求積極表現、得主動為自己爭權益的組織氣氛，對中國人略嫌拘謹保守的個性，著實有些「背道而馳」。
　此外，規模龐大的外商，在海外還有其先天性人事管道的瓶頸。因為業務量有限，外商公司的「職位」原本便極其有限。陞遷快速的人，雖在五、六年內便可升至一級主管，但絕大多數外商，並不信任用本地人做總經理（以往曾有，因個人操守出問題，機會難再），使得一般公司只好玩輪調遊戲，給人無望的感覺。
　由總公司派來的總經理三、四年調動一次，外商職員得不斷適應新老闆。調換頻仍下，外商總經理往往著重短期利益，採短打政策，不太願意投資回收緩慢的長期目標。
　批評者說，或許因為在外商工作，過去的貢獻並不能保證未來，以致許多外商職員比較自我中心，也容易走上急功近利的路。
　「還是在本國機構工作有意義，」曾在高居美國商業銀行副總經理時，毅然轉至本地金融單位，現任央行外匯局副局長的鄒啟騋表示。
　這樣的人歷歷在目，前些時候，一批在台日商的資深職員主動表示，如果政府有意扶植國人成立類似日本的大貿易商社，他們願為國家盡一份心力。
　台灣正處在需靠大批管理、技術和行銷人才，促使工業儘快升級的關鍵時刻。有人認為，政府和民間如能及時引用恰當的外商專才，把新血匯入經濟的大動脈中，改換體質，將會跑得更遠更快。