推動台塑成長的智囊團 — 參謀作業面面觀

全國最大企業集團 － 台塑的企業主管向亮眼的星星，參謀人員則像隱身幕後，支援星星放亮的隱形人。
　他們沒有清晰的形象，說話謹慎，習慣援用數據分析事情，卻是為日理萬機的決策者企劃評估時，不可少的幫手。
　產業專家分析，台塑企業集團能在三十年內躋身國際企業，除了企業主持人和高階層領導的苦幹實幹外，參謀作業事前完整的分析規劃，以及事後鍥而不捨的追蹤考核，是成台塑今日的主因。
　成立三十年以來，台塑從日產四噸PVC粉，被譏為「實驗室規模」的簡陋小廠，變為全世界最大PVC廠，年總產量九八•九萬公噸；多角化經營，使它的觸角由塑膠原料、塑膠加工，伸展到夾板業、纖維業，更進一步跨入電子和海運兩個陌生的企業國度；而隨著飄洋過海，海外投資的牽引，整個企業的運作已經突破台灣本島的地理限制，成為真正國際級的企業。

不斷投資

　事實上，不斷投資和成長，似乎是台塑集團三十年來持續發出的訊息，從當時相當於五十萬美金的資本起家，總投資額現在已經超過一千億台幣；去年總營業額一千零四十九億台幣，相當於全國總國民生產量五％，更被美國財星雜誌列為國際五百大企業(美國除外)中第二○二位。
　馬拉松選手靠持續的體能、意志鍛鍊才能成器，台塑董事長王永慶也一再強調，經營現代企業固然講究策略應用，更重要的是「培養企業的實力」─公司內人人朗朗上口的「合理化」的同義字。
　培養實力的擔子落在專職參謀人員身上，推動整個企業邁向合理化。
　究竟是那些人在幫台塑決策著的忙？
　台塑每一階層主管都有專職參謀支持。總管理處的總經理室是整個關係企業最高幕僚單位，有一百八十位成員，直接向董事長、總經理負責，擬定全企業通行的制度，追蹤經營投資的績效；各分子公司、事業部則有(總)經理室；最基礎的生產單位─廠，則由廠務事幫廠長動腦。
　這個系統常被台塑人稱為幕僚系統，負責推動管理和改善，實際工作以企劃研究、考核為主，是伴著指揮官縱橫企業界的作戰參謀官。

比經建會還多

　參謀和主管間的溝通常是雙向進行的。除了遵造主管交下來的案子做分析，參謀人員有常由分析各種表單中發現問題，向主管做分析報告。
　而在不同階層的參謀作業當中，總管理處總經理室猶如整各幕僚系統的發電機，常配合最高決策者的需要，做全面的分析評估。接著而來的，往往就是較下層參謀作業針對需要，做細部的報告。
　這一套完整、自成一循環的參謀系統，囊括了四百位智囊，比負責全國經建大計的經建會三百為幕僚還多。參謀系統受到相當程度的重視，大自全企業制度、表單、投資決策，小至各成本單位每天經營績效、工程每日進度、營業異常處理等都在法眼下運作。
　去年，成立四十年的楊鐵經營發生困難，參謀作業曾經在台塑決定是否介入楊鐵案上大顯身手。
　當時，王永慶派出六人專案小組，十一月五日到達楊鐵工廠，臨「廠」會診了七天；回台北後，以一天時間完成評估報告，第二天向王永慶報告；第四天，台塑副總經理王金樹和自動化服務團團長石滋宜結伴赴日，考察當地工具機業經營情況，發現台灣產品競爭力和日貨相距甚遠。
　回台後，台塑雖未參與楊鐵經營，卻由經濟部自動化服務團參照日本考察的結果，提出「工業機業自救方案」，作為整體提昇台灣工具機業前途的原則。
　有人比喻，整個決策過程和團隊的配合，毫不遜色於當年以色列勁旅突襲恩德比機場，營救人質的迅雷行動。

突襲恩德比機場

　「決策者好像指揮官，需要參謀室作策劃、推動事情」，前南亞協理伍朝煌現在是台育企管顧問公司的董事長，離開台塑一年多後，對「台塑式管理」有更深一層的體會，他指出，一些公司經營不上軌道，往往不是因為沒有制度，而是因為沒有專職的參謀單位，鍥而不捨地幫忙推動。
　公司資深主管指出，管理階層重視參謀，參謀人原有現場經驗，而且常多方吸收資料，是台塑參謀系統運作成功的主因。
　「即使幕僚的建議結果是零，不可能實行，我們也寧願把他的建議當作一個有建設意義的零，而不是負面的零」，台塑協理李志村指出，主管一定要重視、鼓勵參謀動腦筋，參謀作業才能發揮效用。
　李志村同時用「我們隨時有一批唸書的人」，來形容幕僚的工作，也為台塑同時進行多項投資研究的能力下註腳。

唸書的人

　例如，為了找合適的投資案，幕僚常先從大方向下手，如石油化學、電子化學，廣泛蒐集資料，與主管討論後，再選定可行性較高的產品深入分析。幕僚也常埋首各種資料、顧問公司的調查報告中。為了追蹤國外科技的進展，一年的書籍、雜誌訂費二十多萬臺幣、每月出版的文化文獻摘要，更是募僚不可少的參考書。
　例如，南亞經理王文洋(王永慶之子)手上有多項投資案，辦公室中，一個上午就有數批參謀人員魚貫進出，辦公室內二十多個檔案櫃也已經被各種報告塞滿，不敷使用。南亞第四塑膠事業部目前積極進行的投資案中，除了已確定投資二十億的多層印刷電路板、PVC安定劑廠，還有五、六項塑膠方面的投資案正進行研究。
　參謀作業也兼有訓練人才的用意。在人事調動上，有現場經驗的主管調為參謀一段時期後，有時候會不成文地調回現場，使現場的技術和作幕僚時學到的管理理念可以相互交流。
　資深幕僚人員分析，台塑幕僚系統的特點是，募僚沒有行政上的指揮權，例如總管理處的幕僚只能向直屬主管作建議，不能命令各事業部或子公司的經理或幕僚，如此就不致陷入管理上多頭馬車的困境。

不想上班，不敢下班

　只要台塑董事長王永慶在國內，幾乎每天中午都舉行吃便當的午餐會，這無疑事考驗幕僚人員功力的重要場所，也是台塑參謀與行政主管雙相溝通的所在。
　所有經營改善案、投資案都被拿到午餐會上討論。通常以問題或公司經營狀況為主題，由總管理處在一個月前擬定主題和議程，通知報告的單位準備。而當較下層參謀單位發起提案或問題時，也可以請總管理處把問題排上午餐會，接受董事長追根究底的質問。
　資深台塑人形容，午餐會中，王永慶一聽到有疑問的地方，就把報表摺一個角，等報告告一段落，馬上開始追根究底的討論。三年前，總管理處發起全盤檢討表單的工作，無數次討論中，王永慶不斷追問表單的用意、流程，最後把七千多張表單簡化了一半。伍朝煌舉例說，王永慶親自參與客戶資料卡的簡化工程，大小會議至少開了十次以上。
　主管積極參與追求改善，每個參謀都深刻感受到這份壓力，吐露的心聲：「是每天很怕上班，又因為擔心無法完成進度，也不敢下班。」
　但經營案改善卻如涓滴細流匯成江河，成為台塑經營合理化的一股動力。　這類的例子比比皆是，一年常有數百件。例如能源危機促使主管要求智囊團尋求對策，台塑高雄廠的裂解爐原來用柴油做燃料，智囊團動腦，改用較便宜的重油，兩個VCM(氯乙烯單體、PVC原料)廠一個月就可以節省一千萬台幣的燃料費；另外投資兩百萬美金換置可回收蒸氣和鹽酸的鍋爐，一年就可以回收，處理過的鹽酸還可以賣錢生財。　改善案聚少成多，再配合自己的船隊購買運送原料，培養出台塑PVC粉一流的競爭力。資深主管估計，如果計算整個PVC生產成本，台塑可能比許多同業低二○、三○％。　董事長王永慶曾指出，過去五年內，台塑集團十五個事業部的總利潤中，九五％來自五年來無休止的改善績效；如果沒有這些改善效益，有九個事業都可能虧。

攻守並用

　觀察者指出，如果把各種改善案視為台塑企業用「守」勢創造利潤；投資新產品或擴建，就是台塑採取的「攻勢」，投資成功，往往能大幅提高營業額，找出企業新出路。
　例如，台塑在美國投資台塑美國公司和塑膠管廠，去年營業額高達一百九十二億台幣，佔整個企業集團營收一八％，而且在整個台塑集團去年營業成長中，有五三％出自美國的投資。
　「知己知彼，百戰百勝」是企業競爭上獲勝的要訣。為了使投資案更制度化，七十年時，經由參謀作業，彙集了過去各種與投資有關的規定，彙總成「投資作業規範」，作為各單位投資擴充和開發新產品、製程時的作戰總則。
　規範中編列了十章五十八節條款，洋洋灑灑，詳細列出整個投資案從計畫、執行到績效檢討等過程的工作重點，凡是投資預算總額超過一千萬台幣的，都要照規定一步一步來。按規定，一份完整的投資分析要填妥三十五張大表，表上的資料儘量要求數據化。
　主辦的專案小組不但要分析過去五年和未來五年產品市場、技術原料和資金來源、政府政策，還要分析競爭對手的設備投資、製造成本、技術來源等，在綜合分析產品的開發價值和最佳投資時機。
　生產力中心總經理石滋宜就曾多次稱讚台塑的投資專案小組做事縝密，「比政府的還強」，這套制度已經在台塑近年投資案上建功。

比政府的還強

　例如，今年五月，台塑投資的HDPE(高密度聚乙烯)上市，決策時不但考慮市場、經濟規模，也考慮到生產設備的配合。
　這項投資計畫從五年前就開始，由現任聚烯事業部經理曾陳霖負責專案小組，做調查時發現：HDPE四種規格中，以抽絲(作編織袋)和薄膜型(塑膠袋)兩種市場遠景最好，是消耗品，而且體積小，容易外銷。因而選定機器時，優先考慮作薄膜效率最高的機種。產品推出後半年，薄膜規格受到市場歡迎，現在已佔台塑產能一半左右，比例還可能再提高，證明當時的選擇正確。
　同時，台塑年產十二萬噸，也是最具經濟規模的產能。曾陳霖分析：因為日本年產六萬噸HDPE的廠，一班用八個工人，台塑產量十二萬噸，也用到相同人數，用人效率比日本高一倍。預計這項投資今年將使台塑的營運增添十四億台幣左右。
　在美國投資的塑膠事業更使台塑集團大幅成長。台塑特別助理蘇忠正當時也是主辦人之一，作了三公分厚的德州設廠可行性分析報告。除了例行的可行性分析外，幕僚更注意突發情況。
　例如，研究進行中，他們聽說美國道爾化學(Dow Chemical)要到沒有石油資源的韓國設廠，和台塑接近石油產地的打算正好背道而馳。台塑公司協理李志村回憶當時的顧慮是：「如果Dow的作法正確，我們豈不是錯了？」打探之下，知道韓國為了爭取跨國大公司到韓國設廠，曾經允諾較優惠的條件，台塑這才放寬心進行美國投資，目前佔美國PVC市場佔有率一○％以上。美國道爾化學公司卻在去年因為不滿韓國投資環境而撤資。
　參謀作業中，也時時流露出肯下功夫，鍥而不捨的追求態度。副總工程師李天賜舉例指出，早在四、五年前，台塑就把冷媒列入投資考慮中，只是當時國內需求量還不足以開廠生產。幕僚人員還是經常檢視、補充已經建檔的資料，四年後，國內需求量已經合乎設廠經濟規模，而且可以採用成本較低的原料，於是可行性越來越高。

由陸地邁向海上

　鍥而不捨的態度使得台塑往往能選擇最佳的投資時機。例如，南亞最近在林口興建PVC安定劑廠，事實上這個案子早在參謀手中擺了十年，「現在是最後機會，再不做就完了」，副理劉元珊表示。新投資可以提昇南亞膠布品質，而且新型的液態PVC安定劑容易計量，可以用自動化機械操作，節省成本，此外，這項產品關稅將提高，如果自力生產，一年至少可以減少兩百萬，甚至上千萬台幣的關稅，也可以進一步成為國內其他廠家的供應商。
　由陸地經營邁向海上，建立全國第一支化學船隊，直接從美、加運送PVC的中間原料EDC(二氯乙烷)，更是台塑投資的壯舉。
　公司的高級職員指出，當時船公司為了爭取客戶，自願運費打折。台塑幕僚分析後，卻發現打了折的運費還是比合理的運費高太多，但當時台塑整個企業裡沒人懂海運，「王先生就派蘇忠正去學」，李志村回憶著。蘇忠正現在身兼台塑特別助理和台塑海運的負責人，他當時在數個月內讀完海洋學院四年所學有關船運、經營的書。
　他同時指出，經營化學槽船一定要有化學知識，這點是台塑的優勢，同時從全企業中抽調二十多名海洋學院畢業生，負責監督造船業務，從此培養了一批自己的人才；另一方面，為了使台塑式管理在船隻經營上生根，還從現場徵召十多個人手，由公司出資參加中華海事學校的船員訓練，取得船員資格。估計每取得一個船員資格，公司就要花二十多萬台幣。
　經營船隊的直接利益，是運費大幅降低。蘇忠正指出，台塑的船隊開始營運後，在市場上起了調節作用，原來每噸約一百美金的運費，很快跌到四十美金左右，如果以一年運二十萬噸計算，等於節省一千二百萬美元，大約是一艘船造價三分之二。

打贏情報站

　間接利益卻在直接利益之上，蘇忠正一一數算著，一方面船期、運費都穩定下來，使國內PVC生產不在擔心缺料，一方面更使台塑對世界化學品市場有了較深刻和迅速的暸解。
　去年EDC一路降價，最低時一磅還不到六分美金，許多商社、工廠期望它繼續降價，臺塑卻知道一些工廠即將停工或轉讓，原料不可能在跌而大肆蒐購。等到兩、三個月後，EDC一路上漲到十三分美金一磅時，市場缺貨，連日本商社都買不到，台塑卻早就掌握了貨源，正一批批運回台灣，打了一場漂亮的商情戰。
　幕僚也有馬失前蹄的時候，投資五億臺幣的齒輪事業就是台塑諸多投資案中，常被外界引為投資失敗的例子。
　齒輪廠從七十年三月開始生產至今，一直處在虧損狀態，總經理室負責經營分析的幕僚帶點不好意思的表示，主要是沒有料到日本進口的齒輪降價二、三成，來打擊台塑。但在台塑雄厚資本，以及透過幕僚作業，不斷要求改善雙重支持下，預計今年年底可以達到損益平衡。
　展望未來，無論是改善現有產品績效，或是另闢新產品，台塑的參謀作業能否繼續奏效，關係著台塑企業馬拉松的表現。尤其當台塑轉向發展速度極快的電子業轉捩點上，台塑的參謀系統能不能支持管理階層，在黑夜星空中繼續閃亮？