看「神通」與「宏碁」過招

跟二、三十年前，所謂「傳統」工業的創業家一樣，科技時代「白手起家」的故事，也是幾個年輕人，靠七拼八湊來的一、兩百萬資本，努力寫成。
　像美國矽谷的蘋果電腦公司；像台灣的神通與宏碁電腦集團。
　神通、宏碁兩個電腦集團發展至今，分別以十年及八年的時間，各擁有四、五家關係企業：宏碁旗下有明碁、宏大跟第三波；神通則有華光、聯通、神達、華通等公司。業務涵蓋面很廣，包括經銷、製造、出版（見表一）。
　兩個集團的營業額，每年幾乎都以一倍的速度上竄。去年神通電腦集團已做到二十億台幣，而宏碁也到了十四億（見表二），儼然成為國內兩家最大的自資電腦公司。
　當國內大部份的電腦公司，都還停留在代理外國品牌的電腦，或在競爭激烈的個人電腦市場上，因為闖不出一條自己的路而傷神時，對神通與宏碁能有多角化的經營，在代理、自製電腦上都能有所斬獲，不禁有點欽慕，「不知道他們是怎麼做到的？」一家以軟體業務為主，也代理神通、宏碁電腦的公司負責人問。

貴族與平民

　有點擠、有點亂，放眼望去，全都是年輕人，一股新鮮、忙碌的朝氣洋溢在神通和宏碁的辦公室裡，只是宏碁更嘈雜點，不斷有人快速地走來走去，神通的工作氣氛，顯得較安靜。
　兩個集團的負責人－神通的苗豐強和宏碁的施振榮，跟他們的員工一樣年輕，都還不到四十歲，但出身、個性、和作風上，卻大不相同。
　長得高大碩壯的苗豐強，是聯華實業董事長苗育秀的大兒子，從小就先後到香港、美國求學，修到企管碩士回國後，就擔任聯成石化總經理。在任何公開社交場所，他都能談笑自如，把氣氛帶起來。
　而四歲喪父、七歲開始幫母親賣鴨蛋施振榮，一談起話就很容易皺起眉頭。拿到交大電子工程碩士後，施振榮還替環宇、榮泰兩家電子公司當了五、六年的夥計。榮泰因財務問題倒了以後，才出來創立宏碁。
　「我們是平民，他們是貴族，」這是宏碁電腦總經理施振榮，對兩個集團的出身背景不同，最愛說的一個比喻。
　神通的「貴族」身份，還來自背後的財團支援。
　民國六十三年，兩個台大的同學－侯清雄、李振瀛，創辦了神通電腦，兩年後由於苗豐強的加入，帶來聯華實業苗育秀和中國信託辜濂松的資金。
　相形之下，沒有財團支持，就憑七、八個人，湊出一百萬資金的宏碁，在財力上，似乎比較沒有「靠山」。但今年，宏碁與大陸工程合資組成宏大創業投資公司及明電腦公司後，從此才擺脫財力後盾單薄的行列。
　一般人對宏碁、神通的印象，是「製造電腦」的，但嚴格說起來，兩個集團算是服務業，都以代理做公司的起跑點。目前，代理進口電腦零件等的業務，仍是最主要的營業收入，各佔去整個集團一半以上的營業額。
　起跑點雖然一樣，但槍響後，神通與宏碁卻各奔前程，往不同的方向發展。

重的盾，巧的劍

　神通很明顯走的是垂直整個路線。由最早代理的超級迷你電腦Perkin Elma，到三十二位元的迷你電腦迪吉多（Digital），一直往下發展，到八、十六位元自製的微電腦。
　神通並且也培養系統設計的能力，從事軟體設計服務，如早期為刑事警察局做的中文電腦系統，到最近替聯華實業完成的空氣分離廠的電腦控制系統等。
　而宏碁卻專心留在微電腦上，把業務的面拉廣，做各種微電腦零件代理、套裝軟體經銷等。例如代理ＩＣ零件方面，神通只有Intel的微處理機，但宏卻網羅了其他著名廠牌，如國民半導體（National Semiconductor）、德州儀器（ＴＩ）、及日本富士通等公司各種功能的ＩＣ元件。光是這些零件代理的業務，宏一年就可以做到八億台幣左右。
　施振榮很坦白的說：「避開神通，是公司當初成立就訂下的策略」，因為他不願意與神通在較大的迷你電腦級的市場上硬碰。
　於是在市場上，雙方各據一角。宏碁的主要市場是家庭、工廠及中小企業，神通較走政府機構及大企業的路線。
　所以神通對個人電腦市場，並沒有集中火力攻城掠地。八位元的小神通前前後後只賣了一年，而十六位元的電腦乾脆完全做外銷市場。
　如果把產品跟技術層次，比喻做打仗用的盾；把行銷當成攻擊的劍。顯然，神通的盾也許比宏碁厚實，但宏碁所使的劍招，就來得比神通大膽、靈活、較有創意。
　大部份電腦界的人士，都認為神通較偏技術導向，在行銷方面比較保守。最典型的例子，是神通在四年多前，率先在台灣推出中文終端機時，就稱它為「ＣＣＲＴ」，根本沒想到要取一個比較商業化、容易被一般人接受的響亮名字。
　一方面固然因為神通的經營者，一直相信「電腦不是光靠廣告就能賣；好的產品，一定有人買」。
　另一方面，是神通在發展中文系列產品的行銷策略，是希望能跟著神通代理的迷你電腦一起賣，或推銷給已經有迷你電腦的固定客戶，所以他們認為不必大做廣告，因此也無須取個好記的名字，忽略了在市場上，好的產品往往還是需要宣傳的定理。
　不久，宏碁推出同級的中文終端機「天龍」時，不但大做廣告，也頻開記者招待會，說「天龍」是技術的突破，造成極大的聲勢。在宏碁這種壓力下，神通才將「ＣＣＲＴ」，改稱為「漢通」。
　
打知名度

　最近，神通又特聘華光的行銷部經理高帆，兼任整個神通集團的行銷企劃、和塑造企業文化的工作。高帆坦承神通會漸漸重視行銷、宣傳，「倒真是受了宏碁的刺激。」
　一般共同接觸過宏碁與神通業務員的研究單位、公司，都認為兩家的推銷術非常「aggressive」。
但是對外宣傳的氣勢上，神通顯然比宏碁要弱。
　翻開報章雜誌，有關宏碁的消息、意見、專訪出現的次數，就比神通頻繁，相對的知名度也高了起來。因為當初負責宏行銷企劃，現任第三波事業經理的黃瑞雲，與傳播界一直保持密切的聯繫，善做公共關係，而一些記者就常抱怨神通不太願意對外發表言論的作風。
　同時施振榮一連串的頭銜，如十大傑出青年、創業楷模，又在今年當上電腦公會理事長，對宏碁的知名度，不能說沒有幫助。
　對電腦界頗為熟悉的友豐管理顧問總經理張世俊分析，造成雙方聲勢不同的原因，不但是因為山東幫的苗家一向對傳播界不採取主動的保守作風；更因為苗豐強身兼數職，不像施振榮那樣，一天有十多個小時，在為宏碁的大小事絞腦汁。
　再因為神通的總經理侯清雄又是個對技術非常有興趣的主管，不太看重行銷，有人因此形容他是個「一談起技術，眼睛就會發亮的人」。而施振榮恰好是個「非常市場導向的經營者」。
　從大力宣揚台灣資訊工業該走「老二主義」，到經銷套裝軟體，喊出「替鳳飛飛做經紀人」－把軟體比喻為鳳飛飛，把宏碁比做經紀人，這種富創意的宣傳詞；到「天龍八部、八小時完成電腦化」、「買軟體送硬體」，屢見宏碁為行銷及宣傳下的功夫。
　有人因此批評施振榮「太愛做秀」，也有人對他頗同理想的口號半信半疑。
　對於這些評語，施振榮不以為意。他認為用非常口語化的字眼傳播自己的經營理念、看法，是「跟客戶溝通最有效的工具」，而且也是最不花錢的行銷策略，「知名度是公司最寶貴的無形資產，」他說。

美國式對中國式管理

　而人力就是兩家公司最重要的有形資產。
　在吸收人才方面，宏碁表現得比神通有野心、積進得多。到目前為止，雖然宏碁的營業額比神通少一點，但它的員工已達一千一百人，比神通多了一倍。
　在人力分配比例上，兩個集團在研究開發、業務人員方面差不多，但神通在售後服務方面高出宏碁很多，「我們靠售後服務，一年可以做一億元的生意，」神通的侯清雄有點得意，主要的售後服務生意，來自迷你級電腦。而宏碁的工廠規模比神通大（見表三）。
　對於如何運用這批年輕、求表現心切的員工，兩個集團的經營者，又是兩種截然不同的做法。
　「我是只問成果不問過程的人，」施振榮為他的管理哲學做一註腳：「我相信人性本善的管理。」
　在這個原則下，宏碁給每個工作人員非常大的權利和自由。
　在宏碁三年多的業務課長劉學欽說，凡是自己負責的產品，舉凡產品設計、定價、如何定銷售管道、廣告、售價調整，即使幾年前只是業務員的他，都可以直接參與。「而且往往在走道上跟施總經理談一談，就馬上可以做決定，」劉學欽說。
　神通雖也強調充分授權，「但是在控制流程下的充分授權，」苗豐強攤開一本檔案夾，裡面有公司營運的每一個過程、表格、單據，畫得跟寫程式時所做的流程圖一樣。
　所以神通的決策過程，是一層層架好的，中級主管扮演較重的角色；而宏碁因為最低層的人員都可以「越級」報告，直接跟老闆討論，所以中級主管在決策過程中扮演的角色較輕。
　兩個公司的管理，雖然恰成鮮明的對比。但他們卻體認到同樣的問題：公司制度不健全，管理訓練不夠，生產力不夠好。最近都不約而同地加強訓練、成立品管圈，以提高生產；同時做「職位說明」（job-definition）。
　神通這邊是先由關係企業華光做起，成立辦公室的品管圈，以提高生產力，再由其他關係企業從它的效果來判斷，是不是要跟進。
　宏碁由於膨脹太快，現在公司裡有一半是入公司不到一年的新手，只有加強訓練，使新手加速成長，「最近訓練課多得一塌糊塗，」一位剛進宏碁半年的副理形容。

人才的留與失

七、八年來，宏碁每年的營業額及員工人數，都以一倍的速度成長，在沒有雄厚財力支持下，使外界一直對宏碁真實的財務狀況抱著懷疑的態度。但宏碁表示他們的自有資金一直能維持在四○－四五％之間，比神通電腦公司只有三○％左右還高。
　施振榮解釋宏碁可以這樣成長，主要是因為開放讓員工入股。公司規定員工凡做滿三年可入股，最高入股額二十萬元；課長級以上一年就可入股，入股額訂在十萬到四十萬之間。
　如今宏碁的員工股東，已有一百三十多人，施振榮的股份，已降到二○％左右。
　員工入股，不但提供公司營運的資金，使利潤可以再投資，而且更加強員工的向心力。八年來，宏碁每年平均流動率不高於二％，其中做滿三年離職的，幾乎等於零。「人才就是公司最大的資本，」施振榮很驕傲的說。
　而神通就沒有這麼幸運。
　四年前，因管理上的問題，神通的業務大將朱厚天、李海林，先後離職。人數雖少，卻造成神通不得不改組，且實施抑制成長的「穩健」措施，人員成長限制到三○％，「寧願犧牲業務，讓價值觀跟公司不一樣的人離開，」侯清雄說。
　所以在民國七十一年，神通的營業額只比七十年多兩億台幣不到，幾乎呈停滯狀態。
　但不同的發展策略及管理方式，給兩個集團帶來的是不同的新挑戰。
　「宏碁人一下子多得可怕，不但溝通欠效率，一層一層間的差距也愈大，」宏碁電腦的副總經理黃少華說。
　以前人少的時候，施振榮可以看到每件事的進行，但人員猛地膨脹，無法事事兼顧；再加上放手得太徹底，年輕人急於求表現、經驗不足的相互影響下，使宏碁在售後服務及爭取生意的手段上，偶而從外界傳來「不負責任、誇大」的批評。
　宏碁也在今年成立行政總管理局，以加強共識、建立制度。但是，「自由、彈性，仍是我要堅持的原則，」施振榮表示。
　在神通這一方面，如何加強行銷，讓公司對市場的敏感度、反應，「像宏碁那樣靈活、有彈性」，神通一位內部人士認為，這是神通今後成長最大的挑戰。
　儘管神通與宏碁的產品、技術、管理方式都有不同，但是展望未來的去向，雙方似乎又頗「有志一同」。

剛開始的競爭

　一直認為資訊工業要生根，就一定要往上游（ＩＣ、精密機械、材料）走的苗豐強，對於神通未來的發展方向很確定，「目前已經有好幾個關於這方面的投資計劃在談，」苗豐強透露，神通有意走更深的垂直整合。
　而一向被業者認為「雄心勃勃」的施振榮，也想藉宏大創業投資，「整合人才」，這些人才包括電腦上游工業的ＩＣ設計及軟體。宏大已投資做超大型積體電路的茂矽公司，就是一個例子。最近施振榮與責宏大的副總經理到美國十天，也是在積極進行多角經營的投資案。
　除少向ＩＣ設計進軍，施振榮也有意往上，朝迷你級電腦發展，目前已代理Gould公司的迷你電腦。「企業要成長，總有一天會碰到迷你電腦的，」施振榮表示。
　但隨著神通、宏碁兩個集團逐漸膨脹，在台灣狹小的市場上就一定免不了要競爭，像目前的微電腦爭奪戰就是個好例子，將來可能還會擴張到更多的電腦產品。
　一位業者指出，這兩家國資電腦界的明星未來的「遭遇戰」可能會更激烈：「他們之間的過招比試，還只是個開始而已。」