長榮董事長張榮發談：由獨裁到開放

問：長榮不到十六年的時間，從一條舊船發展到今天的地步，明年可能成為世界第一大的貨櫃運輸公司，你能否分析一下，什麼是快速成長最主要的原因？
　答：這個是自己公司制度的問題。
最要緊的就是開始的時候要有制度，你們也看過，不管是長榮海運或關係企業、長榮工業，都很清潔，公司的人工作上很認真，沒人說話，都在做工作。日本工廠的人來參觀也說，這真是不得了。不是我自己講自己好，而是實際上的情況就是如此，主要是靠制度。
　問：制度又是怎麼建立的呢？
　答：開始時，假始一個人要負擔一課，這個課要擔任什麼責任，要徹底搞清楚，若這個課是擔任船的問題，就要專心做船的問題。
　但是在制度裡面還有很大的問題。
制度有從上面到下面的「直線」，也有「橫線」聯繫，普通一般直線比較容易，從董事長命令到底下是容易的，但橫線不容易。同樣的都是經理，我工務部這麼做，你船務部那麼做，容易因此而發生問題。但我們長榮沒有這種事。
　問：怎麼做到的呢？
　答：我們對上面的人有特別給他們教育。以船公司來講，營業部是第一優先。工務部和船務部是技術方面的，但是一定要配合業務。很多船公司都不是這樣子，技術部認為我是技術人員，我講可以就可以，不可以就不可以，一個實務人員講的意見是不聽的。
　過去爭執的事也有發生，所以我們把船上的人員與岸上人員輪調。現在ＡＰＬ（American President Line）或其他的外國公司覺得很羨慕，他們做不到的，我們居然可以做得到。
　問：你們怎麼可能做到呢？
　答：我們做到是因為魄力的問題。
公司上面的魄力問題，外國公司很大，但是上面想不通。還有就是他們是上市的公司，他們的社長、董事長、會長的觀念，和我們不一樣。他們只負責他在做社長或董事長期間那幾年的事就算了。而我們每個職員的觀念想法都一樣，這就不同了。
　問：為什麼長榮從上面到下面能夠貫徹得這麼徹底？每個負責人都希望公司上下一心，但卻不一定能做到，長榮是怎麼做到的？
　答：這是我們教育好的關係。

開始時要獨裁

　問：是怎麼教育法？
　答：我們開始時就嚴格要求。一個企業開始一定要獨裁，但one-man有一定的時間，等公司的制度慢慢建立起來後，就要放了，不能再獨裁下去，再下去就一定失敗。
　開始時是我一個人，什麼規定都是我自己做，花了半年時間訂公司的規則。這個規則是說明每個部門應該做什麼，每項工作到什麼職位，就能裁決。
　做一個公司的董事長，重要是到一個時機、一個程度時就要放，要授權。我開始時把權力放給課長，再慢慢放到副理、協理、副總經理。所以現在最多的工作是課長到經理間，他們的權力也很大，像與貨主的總經理談運費價錢，課長也是當場就可做主，不必回來請示。所以我們公司能有優秀的人，每個職員也做得有士氣，因為他可以做主。
　每個人都有自尊心。職權分得清楚，每一個職員都不會亂，什麼是他的權力，他要負責那些事情，什麼可以做，什麼不可以做，他心中都知道，否則的話，大家意見統統推到董事長那裡，三個董事長都不夠了。
　（張榮發找人拿出厚厚一冊列為內部機密的職務分類手冊，以表格的方式一目了然的清楚分類。）
　問：你們開始時怎麼會想到要訂這麼細的條文？
　答：我講你們也不相信。十六年前一開始的時候，我就覺得我們台灣的system為什麼做不好？我一直想這個問題，所以我花很大工夫研究人。到現在我也這樣想，如果你今天賺錢，而不是說全部你要自己得的話，那麼這個人今天無論做什麼事，都可以做得起來。

要相信人

　要使制度有效，就要相信人，如果你不相信人家，制度是行不通的。你把很大的權力給了課長，如果你擔心課長在外面和別人勾結，就不行了。
你的肚量一定要很寬，如果肚量不大，你就不能這麼做了。
　你不能相信人，你會怕，什麼事情都得我董事長知道才行。但是，你要防止你的職員貪污賄賂，不能和人勾結，這要怎麼防止？就是環境的問題、權力的問題、薪水的問題，全部都要考慮。
　有很多老闆心想：沒有我，今天你們（員工）沒飯吃。這是錯的。應該想：有你，我才有飯吃，要換過來想才對。有你，我老闆才站得住，這樣才對。
　問：這樣的想法和你個人的經歷有沒有關係？
　答：我在船上做大副的時代，船員都叫我「警察」，就是我很重規矩，要求條件很高，但我對他們也很尊重。若工人在碼頭工作做得很辛苦，啤酒一箱、兩箱我都送給他們。
　每個人開始進社會時，跑的路，跑錯了就錯了，總之說起來，我跑的路不錯。
　初入社會，走的路要好、要壞，決定了一個人的一生。在長榮特別注重教育的，就是這個地方。我們為什麼用今年退伍、或今年畢業的人？就是他們還未入社會，什麼都不懂，你要好的路給他們走。
　我們今天的成功也是這個地方，因為他們剛剛從學校出來或退伍出來，對社會的經驗卻沒有，但我們長榮有一個好的社會制度，對他們也很好。過去也有在外面的海運公司做過，再到我們公司來，但做了三個月差不多就離開了，就是因為他不適合我們的制度。
　我們的制度不能混、不能玩，看報紙也不行，就是這樣子嚴格管理。沒有社會經驗的人，他感到這是應該的－一個人要勤勉做是應該的，能養成好的習慣。現在很多人要來挖我們的人，但是挖不出去。
　問：為什麼挖不出去？

一流人才，一流待遇

　答：大家都知道出去沒有好處嘛！
　每年進來的人，我給他們訓話的時候說，你要在一流公司做事的話，你家裡應該有一流的生活，你穿的衣服也要是一流的衣服，不能拿一流公司的薪水，你穿三流的衣服，這就不應該。不但如此，你整個人也要是一流的。另外，你不要說你是為公司做，這個話我不喜歡你們講，我只要求你們自己磨練自己的能力。成功的話，就是對公司有貢獻。你的成功就是公司的成功，公司是要人才嘛！
　問：為什麼長榮採取高薪制，比同行多一倍？（三十歲不到的課長月薪五、六萬，副總經理級月薪十二萬）
　答：這個很重要，為什麼呢？如果今天用很低的薪水，恐怕公司不是用二百個人或三百個人就行了，可能要用一倍的人。但現在長榮薪水高，可是對公司的收入，一點都沒有影響。
　我的看法是，因為薪水高，大家自己忙自己的工作，沒有人講話，做夜工或通宵，今天的工作今天自動一定做完。大家主動有這個觀念；我今天的工作若不做完，貨主明天要來拿提單，無法拿給他，對公司就不好。若今天薪水少的話，他們會這樣做嗎？不會吧。那豈不是要找多一倍、兩倍的人？而且公司也不能有優秀的人才出來，無法培養優秀的人才。

市場情報重要

　問：除了用人外，長榮也肯花大錢做市場調查，這是為什麼？
　答：市場調查就如一個國家的情報局一樣。若情報沒有準，怎麼做正確的決定？總統的旁邊，也有安全的情報提供給他，如果情報不正確，總統的判斷就要錯誤了。市場情報不管怎麼樣，這個錢就要花。假使情報不準，做董事長判斷也會錯誤。
　問：為什麼長榮能很快成為大規模的國際公司，而其他許多台灣公司卻無法做到呢？
　答：這是信用與做法的問題。許多中國人或日本人，看到外國人白種人的時候就崇拜他們，但我們不會。我們公司，上面的人都是我們中國人，底下的才是外國人。我們用的還是台灣這套管理辦法。
　我的政策決定好了，就一定要執行，不會半途而廢，給人一講就改變。我對長榮的人說，做錯沒有關係，你們不要怕錯。但是做錯你要檢討，是什麼地方錯。如果沒有犯過錯的話，你也不知道什麼是錯。所以大家就有勇氣去嘗試了。
　問：能不能談談長榮未來的做法、未來還有那些事要做？有什麼挑戰、困難？

不斷換新船

　答：我們發展的方向，像環球航線，差不多成功了，將來是發展岸上有連帶關係的企業和工業。另外，就是現在的船隻再整理一下。普通船公司一條船用到十五年、二十年，但我們差不多船用六、七年就賣掉了，再做新的。所以不管什麼時候都在淘汰，像我們現在Ｇ型最新的貨櫃船，已經一年了，再六、七年我們就要換了。海運就是這樣子，要一直改變，用最好條件的船。
　問：你為什麼選擇海運來發展呢？
　答：簡單的講，先進國家也可以說是海運國家，我現在拼命做海運教育、海事教育，希望大家瞭解海運的重要。像台灣四面環海，經濟要靠貿易，若我們今天沒有這麼好的經濟發展的話，老早台灣就沒有了。今天我們強在什麼地方？不是國防強，是經濟強。經濟則需要用海運來運輸。今天東西做出來，不是只賣給國內。只賣給國內的話，經濟就沒法發展，一定要輸出。今天我們外匯存底快跟日本差不多了，海運對經濟的幫助很大。
　假使今天第三次世界大戰開始，那麼先進國家的船大家都要拿回了。像英國打福克蘭的時候，船都征用下來，馬上裝兵到福克蘭去，為國家。到那時候，那個要來給你運輸貿易的東西呢？那麼你自己要靠自己國家的船了。那時若沒有的話，你才知道。唉呀！糟了，有人給我買東西，沒有人要給我搬。不過，政府近年來開始比較重視海運了。
　問：長榮憑什麼可以和美國U.S.Lines或日本大船運公司競爭，而得世界第一？
　答：這是觀念問題。中國人腦筋很好的也很多，只是不用而已，只是沒有環境給他。

往高科技發展

　問：你的環球航線也開航了，從十六年前開始到今天，你有什麼感覺？
　答：我自己一生最大的願望達成了，現在是很滿足了。
　問：那麼，下一步呢？
　答：下一步要改船隻，美國、地中海的航線還要再整理一下。其他我們也要發展一些陸上和海運有關連的工業。我現在假使要做，就要做高科技。經濟部技術顧問團到長隆、長剛的工廠去看，看我們工廠管理不錯，希望我們做汽缸用的高級鋼料，我馬上答應了。為了這個去日本，和好幾家談。但這個技術轉移不容易。
　現在國內最缺的是大公司裡沒有研究所。日本也好，美國也好，先進國家都有的，可以花這筆錢。很可惜的，大家錢會賺，但卻不想花這筆錢，請國外的學人回來。國外的人不是不回來，你沒有機會給他，他回來幹什麼？政府的機構也應該有研究所，專門把研究提供給工業。若沒有的話，民營公司自己做研究所，要請國外的學人回來，專門研究你的東西怎麼發展。但大家都沒這個腦筋。
　像長榮的外型都是我們自己設計，沒有給造船廠設計，所以我們的設計很經濟，世界的海運公司都承認的。
　問：這是你們自己的研究發展？
　答：是我們工務部、海技室，專門在研究的，船殼的設計是我做的。所以每個公司都要有研究室。工業局的人來和我談話，意見最合了，他們也說，不是在美國的學人不回來。我說對！你待遇拿不出來，沒有一個環境、研究室給他，他回來幹什麼？
　問：長榮研究所的人大半都是國內畢業的人，很少從海外回來的。可是以後發展尖端工業，你吸收海外的人回來嗎？
　答：高科技需要海外的人，但以海運來講，我們是比海外進步。
　問：若請海外的人，你要給他一流的待遇嗎？
　答：當然是一流的，若在外國，要有房子給他住。他需要的材料，你就不能說：你怎麼給我用那麼多錢？你要有一個預算給他，隨便他用，這筆錢要加到你生產的價錢裡面。我們現在在台灣經營的人沒有這個觀念，他們不是沒有錢，是不肯拿出來，不信任別人。

希望做航空貨運

　問：聽說除了海運外，你也想把長榮發展成航空貨運公司？
　答：希望兩年以後，能夠發展空運。空運和海運業務是一樣做法，文件也差不多，做起來應該是很快的，是有連帶關係的。我們現在正和交通部談。
　問：現在有人批評益利輪船公司是家族企業，未來長榮會不會也有這種趨勢呢？
　答：沒有啊！你看我現在的公司，如果是家族公司的話，會計的事一定沒有公開。我現在的會計都是每年招考的人在做。在日本、美國、台灣、或關係企業工業公司都沒有這種情形。會計公開就不是家族企業。
　像我最大的小孩子，他開始時也在船上做，也在這裡營運部做。老三，波士頓大學畢業，他現在造船、試車也做、基隆跑碼頭也做、業務也做，什麼都做嘛！全部沒有什麼職位。
　一般家裡的公司，小孩畢業馬上就是經理、總經理，我們沒有的。我的老大現在還是做總經理助理，地位是很小的。當然，將來接我是不會錯的，這是應該的，但是公司已經制度化了。不可能依家人意思做。台灣股東有二百多人，課長以上都是股東，我們公開發行。

公開發行，員工認股

　問：你說台灣公司股份四○％是員工的，六○％是你家人的，以後還要繼續這樣做下去？
　答：當然這樣子做下去。這個公司假如沒有我一半以上的控制，可能很危險。為什麼？我們若公開，一定很多人想來買股票，很可怕的。政府在證管會上說我們是優秀企業，希望我們上市，但是我不敢。上市一定亂，大家都搶著買。你看華僑銀行就是例子。
　我們這些幹部，大家都是辛辛苦苦做課員上來的，共同建起來的公司。
如果股票上市給人家搶去了，大家都不高興嘛！所以我保持公開發行，但對外上市還沒有。只要看到華僑銀行的情形，我就還要再想想。
　問：你一方面是授權，一方面是選進來的人好，能上下貫徹，但你怎麼確定以後的接班人也會有你一樣的眼光與氣魄呢？

誰是接班人？

　答：可以的，我現在有把握可以這樣做到。現在大部份的工作我都已經放下去了。說實在的，現在底下送上來的公文，差不多副總經理級的已經批下去了，要決定的已經決定下了，送上來我只是看看。現在他們決定的事我差不多都可以同意，所以我有把握將來我去世了，他們還有辦法可以做。
　問：也許他們可以維持目前長榮的狀態，但有沒有開創、突破的人？
　答：以前是我一個人命令下去。但我們公司大了以後，授權下去時，工作也分散了。雖然現在還是我在做主要的決定，但實在是總經理決定後送上來的，需要時，我才修正，否則就照這樣做。他們也有想出新的方法出來，像調船的方法，是企劃室的陳副總經理他們想出來的，我自己也不知道。
　問：除了運作外，政策方面呢？
　答：一樣的，企劃室就是決定政策的，跟我做的一樣嘛。
　問：根據我們採訪結果，長榮上下對董事長都很佩服。但對公司的信心，實際上也可以說是來自對你個人的信心，那公司有沒有另外一個像這樣子的領導人可以接替？
　答：這當然是有的。當然，將來是要讓我的小孩子出來替我，我現在是教他做人的問題，用人的問題我不教，因為每個人用人的方法都不一樣，不能用我的方法來教他。他的脾氣、他的想法和我不一樣，但是在社會上做人的條件是要教他的，像「德」、對人的感情、義理等等的，這些他若學到，就不會有老闆的態度出來。很多公司的第二代就是這樣子品性。我相信我的小孩不會這樣，這就是我教他成功的地方，以外沒有了。
　用人方面將來他有他的方法，我不能用我的方法壓他，那他可能就會犯錯了。雖然，他也許將來能力沒有那麼大，但是我是希望現在的人大家給他支持。

開會團體決定

　現在我已經開始這樣做了。我不是獨裁的做法，我是開會，大家討論，團體決定好後就這樣做，不是像過去由我來命令怎麼做。我的公司已經改了。
　問：怎麼會有這樣子的改變？
　答：你要看時代的潮流啊！很多經營的人失敗，就是在這個地方。不只跟不上時代的潮流，自己孩子出來的時候，總經理馬上給他做，會計是自己人，不公開的。
　所以，講起來我們吃虧很多，但對公司的幫助也很多。我們會計去買一點東西都要發票，要發票當然貴了，這個地方是吃虧，但對公司整個來說是很好。公司有秩序，一毛錢也不會偷，什麼人都可以來。公司是很安定的做法。（林奇芬整理）
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